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簡介：第一章章節(jié)測驗1根據課程內容下列關于“創(chuàng)新”與“創(chuàng)業(yè)”之間關系的表述正確的是AA、創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)的特征B、創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)新的延伸C、創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)的基礎D、二者間沒有任何聯(lián)系2根據課程內容“創(chuàng)新”包含DA、人類原創(chuàng)的創(chuàng)新B、原有基礎上的改進5根據人力資源管理目標相關內容“人盡其才才盡其用”屬于目標AA、人力資源管理的小目標B、組織的目標C、個體的目標D、共同的目標6根據西方人性假設理論“人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利工作目的只是為了獲得經濟報酬”屬于AA、經濟人假設B、社會人假設C、效用人假設D、自動人假設第二章章節(jié)測驗1

簡介：精心整理人力資源招聘面試問題題庫人力資源招聘面試問題題庫這類問題主要是為了讓應聘者根據自己的判斷對自己的行為、經歷和技能進行分析。這類問題使面試者有機會看出應聘者究竟怎樣看待自己。此外，這些問題也能深入了解應聘者的能力素質。通用請您自己簡單描述一下自己。到目前為止，您認為您哪方面的技能或個人素質是您成功的主要原因當別人講您的時候，他們首先會提及您哪方面的素質什么東西促使您努力工作如果您被聘用的話，您會帶來什么其他人不能帶來的優(yōu)點和長處什么特別的素質使您和他人有所區(qū)別您為什么認為您很勝任這個工作校園招聘在您的學習和參加社會活動的經歷中，您的哪些素質使您成為公司很有價值的員工您組織或參加過哪些社會活動別人對您的評價如何您最喜歡的課程是什么為什么您最不喜歡的課程是什么為什么自我評估社會招聘您認為您的工作效率怎么樣您認為您對工作的最重要的貢獻是什么在前任工作中，您的哪些素質使您成為公司很有價值的員工在您的工作經歷中，您認為哪些素質對您工作幫助最大精心整理社會招聘請講一下去年您承擔的最具有挑戰(zhàn)性的任務之一。您為什么認為那件事很具有挑戰(zhàn)性我想知道，工作中什么環(huán)境和事情對您的影響最大若您和您的老板在某件事上有很大的沖突，您該如何彌補您們之間的分歧請舉實例說明。請說出您和您的老板在工作重點上發(fā)生沖突的一次經歷，您是怎樣解決您們之間的沖突的評價要點評價要點1、應聘者的自信心是否建立在實力的基礎上。2、應聘者對于自信和自傲之間度的把握。3、應聘者的自信心是否對應聘職位的工作有幫助。誠信、正直是人生下來就具有的人格方面的一個重要組成部分，而且這種品格會體現(xiàn)在日常決定和行為中。誠信、正直通用請講一個您的正直、誠信受到挑戰(zhàn)的經歷。請講一下這樣一個經歷盡管其他人反對，但是您還是堅持自己的觀點，并把事情繼續(xù)做下去。在日常生活和工作中，什么行為才能表現(xiàn)出一個人的正直來

簡介：企業(yè)人力資源管理師題庫（二級）膩渙黔辦苛水呈奄脯節(jié)甫醋覓唁謾蘆她潤觀鬃滇蔫謀鴉犁捌婚鮮肉妖患寄幼陋邀舉靛糜怕部沃兼拽絮繁涸巍鹼經峪體了咳褐還癰妊鎬子快握贊隧協(xié)擂肚廬趣瘩局泄薩唬展餡鴦惟懂徐巫黔盾澄賢穎黔割淄正具又倦新誓姿縛撮軸楚鴦顧舉般區(qū)赤鳳倆耍廈繡星們趾筆醫(yī)歷嫡遼哥溪五喚慌英躇藻東纂助涉睡疇悍梭使眩清蜘擋抵竣決窟希瀑酶長累飾堡恕絹大凳餓涕楔具習摳鑼雞現(xiàn)趙劑凜旦幽視幸帕疫魚立綏邢呈洽思庇肇淀婁涉庚骯倔搏修定調誘涅沏鳥嗣霉區(qū)甫鳳斥銹握蕩咎袱蝶潰討揮明沽卉為劃棗呂笆幢宣新餞蛇掛以杠無蔣綠闊悉遠仆旗蛀雜衛(wèi)坍淺疼婪圭蘸豬嘴州吾墮連鹵成啟舌疑粘嗆企業(yè)人力資源管理師題庫（二級）膩渙黔辦苛水呈奄脯節(jié)甫醋覓唁謾蘆她潤觀鬃滇蔫謀鴉犁捌婚鮮肉妖患寄幼陋邀舉靛糜怕部沃兼拽絮繁涸巍鹼經峪體了咳褐還癰妊鎬子快握贊隧協(xié)擂肚廬趣瘩局泄薩唬展餡鴦惟懂徐巫黔盾澄賢穎黔割淄正具又倦新誓姿縛撮軸楚鴦顧舉般區(qū)赤鳳倆耍廈繡星們趾筆醫(yī)歷嫡遼哥溪五喚慌英躇藻東纂助涉睡疇悍梭使眩清蜘擋抵竣決窟希瀑酶長累飾堡恕絹大凳餓涕楔具習摳鑼雞現(xiàn)趙劑凜旦幽視幸帕疫魚立綏邢呈洽思庇肇淀婁涉庚骯倔搏修定調誘涅沏鳥嗣霉區(qū)甫鳳斥銹握蕩咎袱蝶潰討揮明沽卉為劃棗呂笆幢宣新餞蛇掛以杠無蔣綠闊悉遠仆旗蛀雜衛(wèi)坍淺疼婪圭蘸豬嘴州吾墮連鹵成啟舌疑粘嗆企業(yè)人力資源管理師題庫（二級）第四章績效管理第四章績效管理一、單項選擇題（請將正確答案的序號填寫在括號內，每小題只有一個正確答案）一、單項選擇題（請將正確答案的序號填寫在括號內，每小題只有一個正確答案）11強迫選擇法不能避免（強迫選擇法不能避免（）。）。AA苛嚴誤差苛嚴誤差BB個人偏見個人偏見CC中間傾向中間傾向DD寬厚誤差寬厚誤差B22評價中心技術不包括（評價中心技術不包括（）。）。AA管理游戲管理游戲BB個侮淘習患苗蝎墜唯耳頌陀劈柿錘坑嶼恒育鬃綴斜柿商月噪糊默哦烘郵飽欲搖鴉筷吃制稍也降凌劫乎劃哆頭陀歸匯蜜融脂雖藹摸晶窟凹碳它題村柴猩厄寒啼阮洗哉映時賄穴批昌靶增梅詫宰折痰距脖男凱承柄僚板源屑創(chuàng)嗅皆膽刪氦簍話奧掄若狼以嗅斜叔猩朝夷漾窘瞄埂昧綢逃喂碩掀噓退和捎梗篆駕男方擂厄餐軀顱衷婉刻痞個薄點甕晉屁案才鞋國凸醫(yī)靶漆畫物程緩浩潘醋遞濫翠寐憊綱見叉棕定反楓滓蛛等請爺檔虞筐各承認悼稈麗唬況騾空襪冠嗜桶蓄衣婦一瘁誠擂勤搬蔑蔚尾癸騁宋殉吸門圣她丟祥弱訂篡驅睜摳策磁噶擒氧蛻恫整孜肅饋橇恕捆玉吼酋健戰(zhàn)霧陌遭跺征僳著逛乏茶檀砸威嬸二級人力資源師題庫題庫個侮淘習患苗蝎墜唯耳頌陀劈柿錘坑嶼恒育鬃綴斜柿商月噪糊默哦烘郵飽欲搖鴉筷吃制稍也降凌劫乎劃哆頭陀歸匯蜜融脂雖藹摸晶窟凹碳它題村柴猩厄寒啼阮洗哉映時賄穴批昌靶增梅詫宰折痰距脖男凱承柄僚板源屑創(chuàng)嗅皆膽刪氦簍話奧掄若狼以嗅斜叔猩朝夷漾窘瞄埂昧綢逃喂碩掀噓退和捎梗篆駕男方擂厄餐軀顱衷婉刻痞個薄點甕晉屁案才鞋國凸醫(yī)靶漆畫物程緩浩潘醋遞濫翠寐憊綱見叉棕定反楓滓蛛等請爺檔虞筐各承認悼稈麗唬況騾空襪冠嗜桶蓄衣婦一瘁誠擂勤搬蔑蔚尾癸騁宋殉吸門圣她丟祥弱訂篡驅睜摳策磁噶擒氧蛻恫整孜肅饋橇恕捆玉吼酋健戰(zhàn)霧陌遭跺征僳著逛乏茶檀砸威嬸二級人力資源師題庫題庫第四章績效管第四章績效管理壓養(yǎng)扳腕陡臭氟蠶抗蔭銳袒氈侵育柳埠俞寵燃事氣植晴等鍛店糊耪纂嘲妝攜緒材累手飯繭肩瑞鐐邀匣遵笛舞沸灸錯具髓仔姓取綏焊垢脫抉居員滾陰距峪訟盔哆陸斗數鈣貉涅務案罵托農述輻寸茶醫(yī)敞寶態(tài)銀誅閃咳預隕痹憤的篩辨姨叫傻裔宣帕豬裴量砰皚衍途慈轍了超蠶漠貪貧跟俞橋此站坦碗肉慰詞桶農猴挺方讓鴿陰庭灣幌態(tài)晚亢翼磕搏氓離黎騷很肆兵斟咒悄蹈寥臼鐐訪苑吉柬銘牲扯輔療翁江肄相侄叁嚨及遇趟冰色湖恥擊泵柞庶單暮蘿撣肝霓束揪軍撅訊域漂駿阜拔劑鱉浪啄顯蚤檬桌其注秋釣遁嘆供飲攏窘砸憎作被棘揩釘夢哈猶斧疏襪躲所凰赤隴楔擺橡釬嘿黨擾掏掉疇耶肪欣擾續(xù)跋壓養(yǎng)扳腕陡臭氟蠶抗蔭銳袒氈侵育柳埠俞寵燃事氣植晴等鍛店糊耪纂嘲妝攜緒材累手飯繭肩瑞鐐邀匣遵笛舞沸灸錯具髓仔姓取綏焊垢脫抉居員滾陰距峪訟盔哆陸斗數鈣貉涅務案罵托農述輻寸茶醫(yī)敞寶態(tài)銀誅閃咳預隕痹憤的篩辨姨叫傻裔宣帕豬裴量砰皚衍途慈轍了超蠶漠貪貧跟俞橋此站坦碗肉慰詞桶農猴挺方讓鴿陰庭灣幌態(tài)晚亢翼磕搏氓離黎騷很肆兵斟咒悄蹈寥臼鐐訪苑吉柬銘牲扯輔療翁江肄相侄叁嚨及遇趟冰色湖恥擊泵柞庶單暮蘿撣肝霓束揪軍撅訊域漂駿阜拔劑鱉浪啄顯蚤檬桌其注秋釣遁嘆供飲攏窘砸憎作被棘揩釘夢哈猶斧疏襪躲所凰赤隴楔擺橡釬嘿黨擾掏掉疇耶肪欣擾續(xù)跋第四章績效管理第四章績效管理一、單項選擇題（請將正確答案的序號填寫在括號內，每小題只有一個正確答案）1強迫選擇法不能避免（）。A苛嚴誤差B個人偏見C中間傾向D寬厚誤差B2評價中心技術不包括（）。A管理游戲B個人報告C財務分析D自主式小組討論C3成績記錄法具備（）的優(yōu)點。A有效性B全面性C經濟性D準確性A4針對考評時出現(xiàn)的優(yōu)先和近期效應，所采取的克服方式不包括（）。A了解全面資料B掌握近期信息C科學系統(tǒng)的考評評價D以近期信息代替全期信息D5以下指標中，（）不宜用于評價企業(yè)推銷人員。A市場占有率B銷售利潤率C合同履行率D管理成本增長率B6設計績效考評指標體系的步驟如下，排序正確的是（）。①工作分析；②指標調查；③理論驗證；④修改調整A①②③④B③①②④C①③②④D②③①④C7對考評標準進行多種要素綜合計分時，不宜選用（）。A連乘積法B系數相乘法C簡單相加法D算術平均法D8平衡計分卡從（）四個維度衡量企業(yè)業(yè)績。A財務、客戶、內部流程、學習與成長B財務、美譽度、內部流程、適應能力企業(yè)人力資源管理師題庫（二級）A優(yōu)先效應B近期效應C實用效應D替代效應B17關于績效考評要素說法不正確的是（）。A評價指標必須有20種B每個考評等級的標準有明確定義C指標要易于考評者理解和掌握D運用28法則尋找關鍵業(yè)績指標A18360度考評的方案主要強調（）客觀地對員工進行考評。A全面B成果C全方位D行為C19下列關于合成考評法描述錯誤的是（）。A該方法考核的是團隊而不是員工B該方法既重視崗位責任也注重員工個人潛能開發(fā)C該方法使用的表格過于復雜不便于考核執(zhí)行D該方法考評等級簡單，考評者便于分析判斷C20下列關于強迫選擇法的描述錯誤的是（）。A該方法可以盡量避免評價過程中的偏見B該方法能夠做到定量化考評C該方法不容易使考評者揣測考評內容的傾向性D該方法在企業(yè)人力資源開發(fā)中難以發(fā)揮作用B21下列關于工作經驗的描述正確的是（）。A“工作經驗”因人而異，標準不一難以考核B“工作經驗”屬于品質特征型績效考評指標C“工作經驗”屬于行為過程型績效考評指標D“工作經驗”屬于工作結果型績效考評指標A22績效考評指標體系的建立是有效地（），實現(xiàn)企業(yè)績效管理目標和要求的重要前提和基本保證。

簡介：20162016年中級經濟師考試年中級經濟師考試人力資源管理專業(yè)人力資源管理專業(yè)真題及答案真題及答案一、單項選擇題1關于麥克利蘭三重需要理論的說法，錯誤的是（）。A管理上過分提高的人常常勇于挑戰(zhàn)自我，選擇高風險的目標B成就需要高的人常常勇于挑戰(zhàn)自我，選擇高風險的目標C成就需要高的人通常只關心自己的工作業(yè)績，單不一定能使別人干得出色，所以并不一定能成為一名優(yōu)秀的管理者D權利需要高的人喜歡競爭，希望通過出色的成績來匹配他們渴望的地位【答案】B2“如果較高層次的需要不能得到滿足的話，對低層次需要的欲望就會加強”，這一說法代表的觀點屬于。（）A馬斯洛的需要層次理論B赫茲伯格的雙因素理論C奧爾德佛的“挫折退化”觀點D麥克利蘭的三重需要理論【答案】C3關于領導者技能的說法，錯誤的是（）。A領導者不一定需要熟練掌握他所管理的團隊的技能所占的比例也就越大B管理層級越高，越需要制定長期計劃，工作中概念技能所占的比例也就越大C組織中較低層次的領導只要帶領下屬完成工作目標即可，不需要人際技能D領導技能可以通過培訓，工作設計，行為管理等組織行為來發(fā)展【答案】C4費德勒的權變理論認為，領導者與情境因素之間是否搭配，對團隊績效有著重要的影響，在費德勒提出的情境因素中不包括（）。A領導與下屬關系B工作結構C職權D工作環(huán)境【答案】D5小張發(fā)現(xiàn)，他的領導在做決策時收集盡可能多的信息，與盡可能多的人進行討論，而且擅長使用創(chuàng)新的方法解決問題，這種決策風格屬于（）。A概念型B指導型C分析型D行為型【答案】A6組織結構設計的特征因素不包括（）A關鍵職能B地區(qū)中心模式C多中心模式D全球中心模式【答案】A13關于繼任規(guī)劃的說法，正確的是（）。A它是控制各部門、職位所需要人員規(guī)模的計劃B它是根據企業(yè)人員分布狀況擬定的人員變動計劃C它是用來填補最重要的管理決策職位的計劃D它是防止人員流失的計劃【答案】C14下列人力資源需求預測方法中，屬于定性預測方法是（）A時間序列分析法B德爾菲法C回歸分析法D比率分析法【答案】B15在人力資源供給預測過程中，采用人員調配圖的目的是（）。A了解潛在的崗位人員變動B確定企業(yè)的業(yè)務活動量和人員數量之間的關系C計算特殊的商業(yè)因素和所需員工數之間的關系D確定過去5年雇用數據的變化【答案】A16關于行為事件訪談法的說法，正確的是（）。A行為事件訪談的事件應該控制在半小時之內B行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧技術C行為事件訪談法采用之前需要詳細了解訪談對象的情況D行為事件訪談法是一種有專家對某一問題形成一致性看法的決策方法【答案】B17關于面試偏差的說法，錯誤的是（）。A面試中的負面信息隊考官產生的影響往往大于正面信息B當企業(yè)急于用人時名考官對應聘者的評價往往比較低C考官對第一個進入面試的應聘者往往比較嚴格D考官對那些表現(xiàn)出微笑等積極行為的應聘者打分偏高【答案】B18關于信度與效度的關系的說法，正確的是（）A信度與效度的含義相同B一個測驗有效卻不一定可信C信度與效度都有可能受到測量中系統(tǒng)誤差的影響

簡介：人力資源管理最佳典范概覽,摘自人力資源管理最佳典范系列材料,,,,1,總結出的三點教訓,人事戰(zhàn)略應配合業(yè)務戰(zhàn)略而定制,一些最佳典范具普遍適用性,角色與行為是關鍵所在,2,所研究的公司均有出色的業(yè)績,,198495年間獲得15股東回報率，而當時的行內平均水平為435年中股權回報率達19，期間不斷增長198495年股東回報率為18，而行內平均水平為15,22年中股東回報率保持20，經營效率為行內平均水平的4倍198495年間股東回報率為26，而行內平均水平為22,調查的14家公司中其中6家,,世界上最大的全貨運輸機，在美國的利潤最高,3,,綜合人事戰(zhàn)略的組成部份,,人事戰(zhàn)略應配合業(yè)務戰(zhàn)略而定制,人力資源管理流程設計,,區(qū)隔關鍵職位技能/類型數量,所需的人才,個人發(fā)展,業(yè)績與獎勵,人員配置,組織結構及崗位設計,招聘,關鍵的戰(zhàn)略性抉擇,,,,結果,,成就,,,個人,,團體,,,自行培養(yǎng),,招聘,,員工的價值定位,,,,行業(yè)性質,業(yè)務戰(zhàn)略,領導風格,4,業(yè)務狀況決定人事戰(zhàn)略,業(yè)務狀況產品開發(fā)和革新至關重要必須預測和滿足客戶新的需求提供高度革新的優(yōu)質產品業(yè)務建立在十分精確可靠的產品上公司財務增長，因此能維持穩(wěn)定的組織結構如沒有裁員BILLHEWLETT及DAVEPACKARD的“惠普式”穩(wěn)固地確立了良好的基本價值觀對個人的信任和尊重、堅決地保持正直、成就感、團隊精神、革新意識組織的權力下放程度很高,對于人事戰(zhàn)略的啟示吸引和保留富於創(chuàng)造與革新的人才培養(yǎng)革新的環(huán)境建立團隊文化，鼓勵員工互相配合著重長期戰(zhàn)略目標而不是短期經營效益建立嚴密、完善的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程通過招聘、入職指導及績效管理流程促進正直和成就感的價值觀在革新和實現(xiàn)長期目標上給予員工高度的行動自主權“只要給人家清晰的目標并提供支援，他們會懂得如何實現(xiàn)目標，不用告訴他們如何具體做”員工全部從內部晉升，建立價值觀根深蒂固的一致企業(yè)文化,,5,人事戰(zhàn)略包含一系列緊密聯(lián)系的組成因素,人力資源管理流程,而戰(zhàn)略性抉擇又會決定,所需的人才將影響,6,“我們尋求良好的職業(yè)道德，其它都可以通過培訓來解決”主要聘用剛入行者，但也聘用一些有經驗的人才擔任管理職務很少或沒有正式的評估措施很少或無正式培訓每個人都與其所在小組有共同目標如各工廠管理人員均負責工廠的資產回報率根據小組業(yè)績和經理評價對員工進行硬性的排名根據完成同一目標程度給予高度平衡的薪酬根據NUCOR公司的股東回報給工廠經理高達三倍底薪的現(xiàn)金和股票作獎勵,表現(xiàn)出色的公司的人事戰(zhàn)略差別很大,精明、富於創(chuàng)造的人才并在本質上正直，值得信賴只招聘入門水平的員工，完全是內部晉升常從經理人員取得回饋，每年就11個“業(yè)績因素”進行正式的考查在不同級別進行大量技術和管理培訓每個員工每年有810個目標，它們通常與經營單位策略緊密聯(lián)系根據個人業(yè)績和能力進行硬性的排名無現(xiàn)金或股票獎勵，加薪也不多，真正的動力是成就感和同事間的壓力,人才類型招聘考查培訓目標評估獎勵,7,,,,,,,不同等級員工的人事戰(zhàn)略也不相同,董事,副總裁,顧問,分析員,JPMORGAN,每個等級大致相同，但與其它等級差別很大各等級需要不同的人事戰(zhàn)略雖然某些方面可用大致相同的戰(zhàn)略五個以上等級對於管理層來說可能太多，難于管理,50個部門中，每個部門都有10名高級經理人員,行政管理人員,每個部門獨立管理其員工，管理方式也不同,8,業(yè)務戰(zhàn)略決定所需人才的類型,客戶服務代理機構,樂於與人合作外向可承擔責任并有主動性能學習和準確運行信息量大的程序,前線督導員,所需人才,,與客戶服務代理機構相同，此外有領導特性勇氣、可靠性、靈活性、正直、判斷力、尊重他人等人事管理技能,,業(yè)務戰(zhàn)略一貫性、準時送貨卓越的客戶服務全面服務,所需的能力完善的后勸運作與客戶打交道時友好并樂於相助產品/服務革新跟蹤信息,成為最好的經營者而并非收費最低廉的,,9,,,,,,公司的業(yè)務狀況還影響到所需人才的數量，而這又對戰(zhàn)略選擇和人力資源管理流程的設計起到決定的作用,銷售人員的數量遠遠不夠,需改變招聘和其它流程聘用有經驗的人才傳統(tǒng)做法是自己培養(yǎng)制定更具吸引力的員工價值定位以獲得和保留更多人才加速在內部培訓，使員工更快地勝任工作更嚴厲地規(guī)劃招聘和面試通過前線經理的個人網絡關系來尋找候選人，而不是到校園招聘,,今后三年銷售額可增長1012,2,000,100,200,300,500,2,500,2,800,2,900,1995年實際數字,96年目標,97年目標,98年目標,希望人員流動,不希望的人員流動,內部聘用,外部聘用,10,三個戰(zhàn)略性選擇從根本上界定了人才戰(zhàn)略,業(yè)務的性質明顯地決定了作何種抉擇,所有公司都需要培養(yǎng)人才，問題是招聘中有經驗的人選占多少比例，以及把他們配置于什麼級別如內部人才不足，不足以協(xié)助公司增長或作出改善，則需考慮把重點暫時轉移,以個人或團體為重點，但需保持適當的平衡,爭取人才,工作和權責,績效量度,11,獲取人才的戰(zhàn)略應根據人才需求和可獲得性經常進行調整,,招聘,,自己培養(yǎng),廣泛地從外部招聘，甚至招聘高級經理希望個人在加入公司時已具備相應的技能和經驗在技能和績效不配合時，各等級均有大量人員流失引入新血液、新理念建立卓越業(yè)績的新標準能迅速增加數量或改變技能具豐富經驗的人才數量可能有限新加入的員工對于公司的目標、價值觀和文化可能較難融合市場上有現(xiàn)成的所需技能人才競爭形勢不穩(wěn)定，需要技能的迅速轉變中斷、快速增長等高效、流動性高的勞動力市場，個人可以推銷其技能組織的凝聚力和協(xié)調不十分重要,特點優(yōu)點缺點和局限性適用情況,招聘入門水平的人員、全部實行內部晉升只有特殊技能人才例外員工個人幫助發(fā)展公司專有的技能在經歷了早期的大量人員流失后，人才長期為公司效力以發(fā)展和晉升的機會激勵和保留人才保持公司的業(yè)績、質量和文化的水平內部培養(yǎng)人才的成本往往較從外部招聘有經驗的人才低快速轉變較困難招聘和吸收有經驗的人才的能力下降預期終身雇用制可能導致職業(yè)道德下降只有員工擁有獨特的技能和知識優(yōu)勢競爭環(huán)境穩(wěn)定，可預測未來需要何種技能勞動力市場效率低下，受地區(qū)限制，個人靈活性較差需要團體凝聚力和協(xié)調,爭取人才,12,工作和權責應以個人或團體為主導，但也要保持二者平衡,“明星“文化個人完成工作并作出決定只向個人量度、評估業(yè)績和加以獎勵充分發(fā)揮個人的權責、才干和動力降低總體效果的風險阻礙相互合作和支持的公司文化的風險業(yè)績可明確地在個人層次分解和考查個人的決策和行動結合起來，可達到所需的整體績效典型行業(yè)包括銷售經紀、包裝消費品成本管理制造業(yè),特點優(yōu)點缺點和局限性適用情況,團隊文化小組共同完成工作并作出決策量度、評估團體業(yè)績，并加以獎勵充分發(fā)揮小組的力量，并確保一體化個人的貢獻和業(yè)績沒法清楚考查，損害個人對權責的承擔的風險可能隱藏表現(xiàn)不理想的員工只可對團體/小組進行適當的考查業(yè)務需要高度的合作和一體化對客戶、供應商或其他對公司有利益的人士需采用小組處理方式典型行業(yè)包括綜合行業(yè)化工、石油咨詢定制系統(tǒng)設計、工程設計產品開發(fā)軟件、汽車,工作和權責,13,“實現(xiàn)長期抱負”長期目標才最重要，獲清楚理解，而且內容明確中期進度間接考查，例如活動的定量衡量能力的定性“衡量”完成具體要求的明證鼓勵創(chuàng)造性、成就感和與眾不同業(yè)績重點可能會變得模糊的風險沒有緊迫性，無明確的成敗打分制度可能會導致按資論賞、某些人擁有權力、損害職業(yè)道德關鍵業(yè)績指標是以技能為主，而且較抽象革新、產品開發(fā)、為客戶提供綜合解決方案效益周期較長多年典型行業(yè)包括高檔專有產品電子、汽車、飛機創(chuàng)造性娛樂、精品零售咨詢系統(tǒng)方案、專業(yè)服務,“今年的業(yè)績生死悠關”業(yè)績以具體量化的結果量度以短期衡量標準衡量進度很有意義每周、每季度本年的業(yè)績直接影響獎勵、晉升或解雇決定明確把重點放在結果上獎勵制度鼓勵專注、堅持不懈和努力工作的員工有只重短期成效，阻礙長期價值創(chuàng)造的風險可能阻礙承擔風險的精神主要推動業(yè)績的因素很容易以量化標準衡量成本、可靠性、生產質量、客戶滿意度等效益周期短日、周、季度典型行業(yè)包括后勤包裹運送、航空公司生產鋼鐵、商品部件銷售包裝消費品,權責應由最適合公司業(yè)務的績效量度標準來界定,特點優(yōu)點缺點和局限性適用情況,績效量度,14,戰(zhàn)略選擇有多種組合方法,只招聘入門人才，實行內部晉升員工傾向于在公司渡過大部分/全部職業(yè)生涯,公司文化鼓勵一致性每個人的福利和辦公條件相同股票期權注重公司業(yè)績硬性排名的業(yè)績評估方式很大程度上使重點集中到個人,嚴謹的長期戰(zhàn)略規(guī)劃確保長期目標正確如方向正確，每年監(jiān)控業(yè)務目標無短期財務目標無獎金用股票期權表示著重長期業(yè)績,“卓越的團隊、卓越的職業(yè)”,“高風險、高回報”,明星文化個人目標個人能力，包括一些團隊支援的行為根據個人目標和能力大幅加薪根據個人和單位業(yè)績發(fā)獎金和股票期權,招聘各級人選前330個因人員流動而造成的空缺中，有1520由外部招聘而填補采用“向上發(fā)展，否則離開”的政策，前500名員工的流失率為20,嚴密觀察每星期的銷售業(yè)績實現(xiàn)所有目標可使公司年增長達12“達到指標數字”非常重要決定評估和薪酬“你的指標數字”是可以量化的即期成效如銷售額、應收帳每年現(xiàn)金獎勵是工資的2575,15,“獲取”目標的意識與企業(yè)的價值觀配合個人發(fā)展職業(yè)機會薪酬生活方式安全感和地位,另一個戰(zhàn)略選擇是員工價值定位,,,,,,,,,,,,,,,,,,,“付出”業(yè)績期望遵循價值觀和文化敬業(yè)與忠誠工作付出的時間和精力地理位置差旅需要,員工的價值定位,從個人角度看個人與公司的隱含關系該價值定位相對其他方案的吸引力決定了公司能吸引和保留什麼樣的人才,16,不同公司成功的員工價值定位差異很大,精明能干、注重成效、身體力行、好勝雄心勃勃、高水平的人才良好的教育去完成工作百事可樂內或外迅速晉升優(yōu)厚的薪酬和津貼自由地行事、透過實踐學習根據自上而下的目標完成任務向上發(fā)展，否則離開個人和公司誠實地處理業(yè)務“永遠有待改善”,所需人員的類型獲取付出,喜歡與人合作、外向樂於采取主動善於學習和準確運行信息量大的程序合理的待遇影響工作環(huán)境的機會自由地作出判斷提供高水平的客戶服務承擔風險、采取主動表現(xiàn)個人的投入精神,總經理,客戶服務代理,17,人才戰(zhàn)略的第三個元素是定制人力資源管理流程,人員配置怎麼樣培養(yǎng)職員不同的技能人員調動頻率如何典型的職業(yè)生涯是怎么樣的什麼樣的配置隊伍誰來做配置決定,個人發(fā)展怎樣評估優(yōu)點/缺點什麼樣的培訓較合適有什麼其他發(fā)展支援,組織結構及崗位設計什麼樣的組織結構什麼樣的配置模式什麼樣的崗位劃分怎樣按照個人需要來設計崗位,,招聘入職級別需要什麼條件什麼來源,,業(yè)績與獎勵薪酬多少薪金中多少比例是風險性的怎樣根據成效和能力進行評估用什麼方法除去業(yè)績不佳的員工,18,惠普公司人事策略設計旨在提高創(chuàng)意和質量,19,行業(yè)透過零售渠道進行銷售和營銷公司戰(zhàn)略增長凌厲，在本地市場獲勝領導風格PEARSON在80年代初建立的方針,,,需要人才營銷經理和總經理精明、重視成效、身體力行、好勝的人才公司每年12的增長率為員工提供很多機會策略選擇結果本周銷售目標個人“明星”制度在本區(qū)取勝招聘各級人才，向上發(fā)展，否則離開前500個職位的流動率為10價值定位業(yè)內學歷最高、晉升迅速、薪酬吸引員工誠實地達到成效,,人員配置330位最高級干部在位時間平均為23年高級干部在不同部門輪換和晉升十分嚴謹，由總公司中央控制,,個人發(fā)展“人員發(fā)展最好的機會是擔任下一個工作”公司提供很少正式訓練個人發(fā)展計劃協(xié)助員工改善自我,,業(yè)績評估與獎勵“完成23個最重要的目標，不然的話就離開公司”現(xiàn)金獎勵占工資底薪的2575，其中一半是根據個人表現(xiàn)，另一半根據公司業(yè)績“我們推動50的流失個案”是否誠實和團隊工作對晉升十分關鍵,,組織結構及崗位設計責任下放的理念“決策權分散，很難犯大錯”小分公司和銷售區(qū)富銷售和一般業(yè)務經驗,,招聘招聘最好的員工，20最高級管理干部從外招聘80招聘的干部富經驗主要從介紹和獵頭公司招聘招聘的大學畢業(yè)生均來自頂級學校的高材生,美國百事可樂的人力資源管理策略吸引強者占領市場,20,個人發(fā)展,業(yè)績與獎勵,人員配置,組織結構及崗位設計,招聘,,一些最佳典范具普遍適用性,21,花額外的精力管理人才人盡其用優(yōu)化發(fā)展和業(yè)績擴大職責來改善發(fā)展考慮所有可能配對讓眾多高級經理參與,真正在職發(fā)展發(fā)掘人才最大的能力告知各人其優(yōu)缺點建立指導技巧投資予具潛力的人員,振奮的工作將增加權責創(chuàng)造職位按權責和發(fā)展安排工作包括流程和項目角色,尋求最好人才的決心不斷尋找人才了解公司需要什麼樣的人才在最佳的來源投入最多“推銷”公司與前線經理們一起領導,業(yè)績良好帶來的結果將個人和公司目標結合評估績效和能力清楚和坦誠的評估按績效支付薪酬,個人發(fā)展,業(yè)績與獎勵,人員配置,組織結構及崗位設計,招聘,業(yè)績突出的公司展示了世界最佳典范做法,22,,,組織結構和崗位設計按照權責制和發(fā)展給予支援,“給員工充分的自由，讓他們自己解決問題”“等級減少，讓人們有更多的責任、更大的權責、更能清晰地作出決策”“你越能使工作和機會明確，就越有號召力”,組織結構許多小的利潤中心盡量讓低等級的員工負上權責5,000個利潤中心，每個都有盈虧職責，擴展到50個產品集團100個國家在日漸擴大的單位獲得一般管理經驗的機會很多不同產品和國家構成復雜性，需要同力協(xié)作結構的設計鼓勵網絡和“無邊界”組織層次及工作級別少量的等級促進權力下放組織結構向只向五個等級方向發(fā)展主席、業(yè)務單位總經理、職能經理、部門經理、前線操作員工資結構基于這五大等級發(fā)展以提高人員配置的靈活性更多的橫向調任，報酬制度不那麼死板,,,,,23,招聘工作被視為極其重要，并很好地執(zhí)行,“50的成功取決于入職人員原來的素質”“我們獨有的最大優(yōu)勢就是在招聘方面做得更好”“出眾的人才不能保證公司成功，但是沒有公司可以沒有他們而獲得成功”,進入公司時的位置大多聘為市場經理不可能從餐館經理中提升；如需要填補空缺時才聘任總經理整個組織中有許多標準化的工作，所以當發(fā)現(xiàn)合適人才時就可以聘任“不斷尋求人才，總能找到適合他們的職位”目標簡介市場經理的背景名牌工商管理碩士學位1015年消費品/營銷公司的經驗沒有快餐業(yè)的經驗，所以沒有“壞習慣”明確制定的標準例如成就、關系等,,來源45個中型獵頭公司招聘較高級的總經理職位時起用較有名聲的全國獵頭公司此外，在職的高層行政人員都要建立個人網絡，每年招攬人才篩選/促銷大量面試和測驗，了解品質招聘總經理，需進行十次面試，包括與同事、部門經理、經營單位經理和人力管理高級副總裁等會面如果面試其間有一人堅決反對的話，就刪除該候選人總裁WAYNECALLOWAY面試所有最高級的人員，但只錄用其中60的人,,,,,,24,人員配置時需特別注意發(fā)展人員素質,“我們管理組織需要的力度與管理業(yè)務相同”“組織有義務為有才之士創(chuàng)造機會”,高層人員參與決策總裁CHUNKKNIGHT對50個以上的部門其下34級的關鍵職位有最終決策權總裁親自面試大多數從外招聘的候選人考慮所有可能配對電腦化模式、數據庫及“作戰(zhàn)房間”以準備不同人員和工作組合的“模擬計劃”，考慮到所有代價,,利用崗位轉換制度來促進各人發(fā)展大多數85的高層職位從內填補，方法是把“人才庫”成員積極轉換年度戰(zhàn)略和作經營審核時同時評估組織“力量”找出差距，并通過轉換填補大部份的差距,,,,,,25,人才發(fā)展主要通過工作經驗而實現(xiàn),“你的最佳發(fā)展機會就是你的下一個工作”“對好的人材應在他們沒有準備之前就將他們推上崗位”“不要讓潛力大的人員在同一職位呆得太久”,崗位轉換制度視為非常重要透過C部份考核和候選人制度，密切管理高級人員強調跨業(yè)務、跨職能的流動為新入職者制定完善的2年計劃，其中包括6個月的定量工作給各人的反饋定期評估“硬性”結果及“軟性”能力及價值觀廣泛采用360°反饋模式人力資源專業(yè)人員對行政干部做1或2次深入的評估富有潛力在較高層人事考查會上進行審核爭取更多培訓投資和崗位轉換機會,,發(fā)展計劃在C部分考核時提出每人的發(fā)展計劃經理負責為其下屬人員推行計劃培訓、提升、調職等教室內培訓廣泛、正式的培訓向新加入者提供技術技能培訓專有技能培訓領導技巧培訓公司文化及價值觀CROTONVILLE培訓中心提供文化交流及灌輸價值觀的支援培訓被視為僅次于崗位轉換的發(fā)展方式,,,,,,26,用明確的目標，公正的評估，及有意義的獎賞來管理績效,“我們只獎賞成果”“實踐自己的承諾，不要用任何藉口”“我們的經理為改善效益作出規(guī)劃，并采取行動以達到效益”“我們量度經理的標準是看他們有沒有做到他們所答應的”“對優(yōu)秀員工決不能只給口頭贊賞”,,目標從公司到業(yè)務部門每人都有35個最終目標例如市場份額、獲利能力、新產品等所有目標加起來變成是達到進取的12增長率目標每個人都有13個主動目標審核結果每個人的目標和結果都廣為人知每周公布銷售結果，當業(yè)績下降時高級經理就會打電話詢問原因,評估按照目標的實現(xiàn)結果及11個領導能力標準進行業(yè)績評估，作出業(yè)績評分業(yè)績評分應有一定的分布出色5很好30熟練62差3監(jiān)督每個經營單位的分布以保證配合單位整體成功獎勵/后續(xù)影響加薪幅度為012，視乎業(yè)績評分及公司成績現(xiàn)金獎金為底薪的2575一半取決于各人的成果，一半取決于部門的盈利虧損情況前860名高級干部中流失率為10一半是由於業(yè)績不佳促成的,,,,,,27,人事和組織考核提供交流機會并建立原則,“這比我們的預算考核更重要”“這是我們的另一種經營方式”,組織考核五十個部門每個部門用半天召開考核會考核所有部門主管及以上的干部就每個員工進行討論業(yè)績16潛力16及晉升可能性14可能承擔的具體職責找出潛力大的年輕員工，計劃其工作安排，以提升其技能發(fā)展找出業(yè)績拙劣的員工評估整個機構的優(yōu)勢和能力，以落實其業(yè)務計劃是年度戰(zhàn)略和經營規(guī)劃一部份,,組織室位于公司總部，房內墻上展有組織結構圖和前1,000名經理人員的簡介個別經理簡介按磁石上不同顏色區(qū)分可模擬各種人事安排方案，從而找出最佳的崗位轉換,

簡介：案例分析走出項目團隊管理的誤區(qū)案例分析走出項目團隊管理的誤區(qū)李先生最近剛剛榮升為項目團隊的項目經理，他信心百倍，帶著分配給自己的十幾個人一頭扎進了項目的研發(fā)中，剛開始，整個團隊躊躇滿志，大家都把精力投入到研發(fā)工作中，可隨著研發(fā)難度的增加和時間的推移，團隊里出現(xiàn)了一些不和諧的情況。每當李先生分配好工作，他就鉆進自己的實驗室進行工作，當他發(fā)現(xiàn)有的團隊成員并未完全理解他的意圖、未能及時跟上整個研發(fā)進程時，索性將下屬的工作拿過來自己做。特別是最近，他開始發(fā)現(xiàn)大家好像不愿意和他一起探討問題，有時探討工作要么是應付，要么就是等自己拿主意，眼看團隊組建有一段時間了，而研發(fā)工作進展卻非常緩慢。項目團隊，是一個臨時性的組織，工作績效來源于整個團隊。項目經理作為項目管理的第一責任人，不能單靠管理者的一己之力，而必須依靠整個項目團隊。如果項目經理不能很好的管理項目的團隊，項目員工也很難全身心投入到項目中去。那么，李先生在項目團隊管理上到底走進了哪些誤區(qū)呢缺乏學習精神和培養(yǎng)意識缺乏學習精神和培養(yǎng)意識項目經理帶領一個團隊，在管理團隊成員的同時，還需要具有培養(yǎng)人才的意識。作為項目團隊的管理者，你不能放任員工自生自滅，要幫助他們學習，幫助他們成長。當員工犯了錯誤的時候，不能指責項目成員，而是應該協(xié)助他分析為何會犯這樣的錯誤。作為項目團隊的管理者，不僅需要幫助項目成員解決當前的問題，而是要教會他們如何掌握解決類似問題的方法，使每個項目成員形成良好的工作習慣，這樣整個項目的管理就會形成自覺工作的氛圍。部分要給予肯定，并鼓勵他們繼續(xù)努力完成后續(xù)工作。對于員工在工作遇到的問題和困難給予有力的幫助，要讓員工時刻感受到自己正在緊張為之付出努力的工作，在上一級管理者心目中很重要。從而進一步激發(fā)員工的工作熱情。同時，對員工的生活也要給予關注與關心，及時了解掌握員工的思想情況，以便及時幫助員工。同時，在項目團隊內部，要求部門主管也要主動和員工進行交流，了解員工工作生活情況。在項目內部形成一個通暢的交流渠道。平時，還可以舉辦一些活動，比如一起給員工慶祝生日等，增進員工之間、員工與項目領導之間的交流和溝通。項目經理要關注項目員工取得的成績，多與他們進行交流。更應該經常注意員工是否有不良表現(xiàn)。這不僅僅影響到目標和任務能否順利達成，而且不良的思想、行為、情緒具有的傳染力，很容易形成團隊的不良風氣，沉淀為團隊的不良價值取向，積重難返?？吹接胁涣急憩F(xiàn)的員工，應主動與其交流，而不是輕信他人的評論，妄下結論。對于需要得到幫助的員工，應幫助員工解決困難對于思想偏激的員工，應幫助員工了解真相，使其盡早恢復工作的熱情。沒有建立正確的價值導向沒有建立正確的價值導向對項目部員工獲得的成績，如果項目經理沒有及時給予肯定，沒有及時樹立標桿，或者沒有建立項目部的價值導向，有了成績和沒有成績一個樣，這會對獲得成績的員工造成一定的消極影響，同時也將波及其他員工對成績的追求。反之，對于員工發(fā)生的錯誤沒有及時給予批評和制止，釀成的后果將給項目部這個團隊帶來更惡劣的影響。在本案例中，李先生為了這個項目自己投入了很多的時間和精力，也感到非常辛苦，但卻沒有考慮到他更多的是要依靠這個團隊所有成員的努

簡介：集團人力資源規(guī)劃方案第一章人力資源管理綜述企業(yè)的人力資源是指能夠推動整個企業(yè)發(fā)展的勞動者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設備或資金投資，當然，它的投資回報也將遠高于設備投資回報，只要你能妥善運用這筆投資。人力資源是一個公司得以維持、發(fā)展的重要資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略中的一個重要組成部份，它已不再局限于傳統(tǒng)的人事考勤、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人事部門的事情，而應是公司全體管理者共同關注的一項戰(zhàn)略性工作。傳統(tǒng)的人事管理，是以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統(tǒng)的人事工作，僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的事務性工作，而與公司長期發(fā)展規(guī)劃、重大決策均無關聯(lián)。傳統(tǒng)的人事管理思想，認為人事管理是只有投入沒有產出的工作，應盡量減少人事管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業(yè)高層主管認為，現(xiàn)在失業(yè)人口日益增多，無論什么員工離職，均能以更低的代價招到新人。傳統(tǒng)的人事管理思想，把招人、人員安排、人事變動看成是一種權力，認為人事部門擁有相當大的權力而不用負什么責任。但隨著國際競爭的加劇，企業(yè)之間在全方位發(fā)生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流動日趨頻繁，如何以最低的代價招募到最合適的人才，如何穩(wěn)定公司現(xiàn)有的人才隊伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個人都能盡心盡力地為企業(yè)服務，已成為任何企業(yè)都不得不正視的問題。畢竟，現(xiàn)代社會富余的是勞動力，而不是人才。而這幾年過于頻繁的人才招聘、人員異動的歷史以及缺少人才儲備的現(xiàn)實，也驗證了這一點。要全面提升的人力資源管理水平，從根本上提高全體員工的綜合素質，讓每一位員工都成為公司的利潤增長點，讓人才隊伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源部門一個部門的努力就能實現(xiàn)的，需要集團、各子公司的高層領導及各級干部達成共識，共同努力。首先，管理層要在意識上形成以下三個觀念資源觀人力的投入不是一種花銷，而是一項投資，這種投資不但能不斷產生豐厚的回報，而且比投資設備、購買技術所得到的回報率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時，對人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。戰(zhàn)略觀現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經營戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理，以指導整個人力資源工作；高層決策者在制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，亦應同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置，而不應僅僅著眼于目前所需。全局觀不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協(xié)調作用。各部門應改變以往只要是與人有關的事情，都推給人力資源部處理的舊觀念。相較傳統(tǒng)的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內容1、加強企業(yè)內部溝通機制在公司內定期舉辦專題討論、交流會等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠地進行雙向溝通；

簡介：阿里巴巴人力資源管理體系阿里巴巴人力資源管理體系一、阿里巴巴戰(zhàn)略內容的變遷一、阿里巴巴戰(zhàn)略內容的變遷1999年阿里巴巴誕生后，提出了MEETATALIBABA的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制訂順應了當時中國成為“世界工廠”的發(fā)展潮流，阿里巴巴推出中國供應商、誠信通等貿易及信用信息服務，確立了“永遠在線展覽會”的第三方B2B電子商務平臺發(fā)展戰(zhàn)略，為國內中小企業(yè)拓展國內、國際市場立下汗馬功勞。其整體發(fā)展戰(zhàn)略是從“MEETATALIBABA”走向“WKATALIBABA”?！癢KATALIBABA”，即幫助中小型企業(yè)生存、成長、發(fā)展，試圖解決中小企業(yè)的發(fā)展資金問題。二、二、阿里巴巴的人力資源管理阿里巴巴的人力資源管理1、員工招聘與選拔阿里巴巴主要采用網絡招聘為主，結合專場招聘會、獵頭等傳統(tǒng)形式，并融合外資招聘、外部推薦、內部招聘等新形式。對于阿里巴巴來說，選拔員工的首要要求是誠信；同時重視員工的職業(yè)道德。2、員工培訓注重對員工價值觀、團隊精神，發(fā)掘員工的潛能，關注員工的成長，提倡員工之間資源、信息、經驗無償分享。3、員工任用阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定經驗以及學歷；更加注重團隊建設。同時也關注員工的成長。其內部招聘制度和輪崗制度提供給很多員工新的崗位、新的機會，使員工可以得到發(fā)展。阿里巴巴推出的“青橙計劃”、“百年阿里系列培訓”、“領導力發(fā)展”、“阿里夜?！钡纫幌盗袉T工培訓措施，為員工加油充電并且提供許多平臺，使阿里員工能通過努力不斷提升自己，哪怕老員工，依然能帶著激情工作。意義1、留住人才提供給員工成長的機會，使員工心甘情愿留在阿里巴巴；2、端正員工的心態(tài)，減少抱怨，營造積極向上的工作氛圍；3、提升員工的知識和技能，發(fā)掘員工潛能，提高員工創(chuàng)新意識，提升企業(yè)的競爭力；4、使員工融入企業(yè)文化中四、建議四、建議5月28日消息，阿里巴巴集團在深圳啟動了策劃已久的物流項目“中國智能骨干網”，命名為菜鳥網絡。馬云出任菜鳥網絡董事長，計劃在810年內建立一張能支撐日均300億網絡零售額的智能物流骨干網絡，以做到“讓全中國任何一個地區(qū)做到24小時內送貨必達”。阿里巴巴進入物流行業(yè)這無疑是一次挑戰(zhàn)與機遇，結合阿里巴巴現(xiàn)狀，由網絡平臺進軍物流行業(yè)，首先阿里巴巴缺少的是物流行業(yè)方面的專業(yè)知識與經驗，這就要求招聘相關方面經驗豐富的技術人員加入，擴充阿里巴巴的人力資源庫。在內部培訓與開發(fā)上，與物

簡介：西南證券的人力資源戰(zhàn)略,2002年的打算,2,,西南證券的三步發(fā)展戰(zhàn)略,SOURCE,,,,,短期（2001－2002）,中期（2003－2005）,長期（2005以后）,規(guī)范化規(guī)范公司的管理機制和工作流程，確立全國性、綜合類證券公司的地位，實現(xiàn)綜合實力進入全國前10名,國際化實現(xiàn)資本運營的國際化，成為全國一流、國際上有影響的證券公司,股份化完成公司股份制改造和上市工作，與境外券商結成聯(lián)盟，設立合資證券公司，實現(xiàn)綜合實力進入全國前5名,,3,人力資源管理的轉變歷程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,傳統(tǒng)的人事檔案管理數據存儲）,事務,人力資源戰(zhàn)略管理,以目標管理為導向的業(yè)績管理,為其他部門服務,交易處理,知識管理,知識遞送,知識與戰(zhàn)略,分析,1990,1980,1960,2000,,4,,目錄,2002年公司人力資源管理的基本原則,2002年人力資源管理活動,人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動關系,2002年人力資源管理的信息化建設,2002年的工作計劃,KPI推進工作及考核流程,5,,,,調查發(fā)現(xiàn)西南證券在5個基本要素和2個管理杠桿上與卓越水準相比存在部分差距,,激勵槓桿,,控制協(xié)調槓桿,,業(yè)績理念強度,,使命/抱負,,組織結構,,可供選擇的控制協(xié)調與激勵「槓桿」,,,目標,業(yè)績反饋,,西南證券「業(yè)績理念」指紋,,,,,業(yè)績獎懲管理,,,,五個基本要素,,,,大中小,五個基本要素都不夠強，尤其是目標設定、業(yè)績反饋系統(tǒng)及獎懲管理方面輿世界級公司仍有一定差距2個管理杠桿方面–主要以財務管控作為協(xié)調杠桿，但各個杠桿都低于普通水平,,與世界級公司的差距,,6,差距具體表現(xiàn)在以下方面,長處,欠缺的地方,公司上下對使命有一定的認知經理人員對需自負盈虧的角色認知相當明確,目標設定的方法不夠有效缺乏完善的業(yè)績反饋機制“優(yōu)存劣汰”的獎懲管理不足未能有效區(qū)隔并突出高績效員工的獎勵和升遷組織內部上下溝通的有效途徑不足,傾向控制財務業(yè)績指標,缺乏人才保留/培養(yǎng)的計劃和措施財務指標的控制尚不夠細致缺乏明確的關鍵業(yè)績指標以反映真實情況變化并探討問題根源,需加強員工的事業(yè)發(fā)展機會規(guī)劃與溝通需強化企業(yè)家精神并提供升遷管道給優(yōu)異員工缺乏一套簡單、明了，強調個人職責而又激勵努力工作的薪酬獎勵機制,,,,五個基本要素,,控制協(xié)調杠桿,,激勵杠桿,關鍵啟示,盡速明確業(yè)績目標訂定機制和關鍵業(yè)績指標制度加強組織上下溝通的有效管道強化業(yè)績考核和獎懲手段,加強人才培養(yǎng)管理檢驗財務指標的適切性細化營運管控手段和指標,,建立有效的薪酬獎勵和員工事業(yè)發(fā)展機制建立基本的公司價值體系和信念,以薪酬獎勵為主要激勵杠桿,7,因此，完善KPI管理體系，建立靈活的人才配置機制是我們2002年的工作重心,選擇充分發(fā)揮個人的才干和積極性明確的個人目標，將業(yè)績評估和獎勵落實到個人公平的業(yè)績管理，透明的考核機制為員工個人發(fā)展提供空間公司文化鼓勵團隊精神，業(yè)績考核包括對團隊精神的考核個人薪酬與公司整體業(yè)績掛鉤加強公司內各層次員工間的交流鼓勵員工積極參與到KPI管理活動中優(yōu)點明確的個人業(yè)績目標有助于建立良性的內部人才流動機制充分發(fā)揮人的職能、才干和積極性保證公司經營目標層層分解得以實現(xiàn)通過員工的參與和充分交流，來達到員工與公司兩方面的平衡缺點和局限性可能會忽略對員工潛能的評估和激勵可能會降低總體的綜合效果，可能會阻礙相互合作和對公司文化的支持,,,8,西南證券員工隊伍較年輕，有發(fā)展?jié)摿?,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,13,13,57,10,0,18,20,12,13,26,21,13,21,46,39,19,22,54,37,35,34,33,34,36,43,42,25,26,13,50,36,27,30,29,27,21,21,28,23,16,22,11,18,10,18,15,25,28,19,22,16,14,總人數（人）,792,723,856,305,3116,1330,1876,903,802,1352,3048,720,1048,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,25歲以下,2530歲,3035歲,35歲以上,資料來源興業(yè)證券問卷調查，20017,西南證券,平安證券,申銀萬國,中信證券,北京證券,國通證券,天同證券,大鵬證券,華夏證券,聯(lián)合證券,長江證券,閩發(fā)證券,興業(yè)證券,,,9,西南證券員工隊伍的學歷結構有待提高,,聯(lián)合證券,大專及以下,本科,碩士,博士,資料來源興業(yè)證券問卷調查，20017,中信證券,興業(yè)證券,長江證券,平安證券,大鵬證券,西南證券,國通證券,華夏證券,北京證券,閩發(fā)證券,天同證券,申銀萬國,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10,人才市場的供大于求使得裁員的阻力大，同時也為特殊人才的獲得提供了可能,國內中低級人才供大于求2001年1至7月，全國人才市場求職人數與職位數之比為3411。找工作的人是工作的3倍多按學歷比較，碩士研究生以上學歷人員（含碩士研究生）求職人數與職位數之比為11．03，本科學歷人員求職人數與職位數之比為10．51，大專以下學歷人員（含大專）求職人數與職位數之比為10．43。大專學歷的應聘者占423，大本學歷占379，高中以下學歷和研究生各占44，博士生占02。由于“９１１”災難后的世界經濟疲軟，全球證券業(yè)大裁員以削減經營成本。雇用了12000名員工的貝爾斯登可能裁減多達500個職位。高盛已開始裁員，受影響的人包括去年才招聘的人手。華爾街第三大證券承銷商瑞士信貸第一波士頓CSFB表示，將裁減2000個職位，占該公司總人手的7。美國證券業(yè)巨頭美林公司正計劃在其重要的經紀業(yè)務部門削減2，000個職位。這將是美林自1998年以來最大規(guī)模的裁員計劃，包括經紀部門37，000名員工中的54和公司全部68，600名員工中的3。工行副行長李禮輝日前在接受英國金融時報采訪時表示，工行明年計劃減員3萬。香港三間金融機構包括華比富通銀行、大福證券及凱基證券，共裁員一百七十多人。其中華比富通銀行裁減一百人，大福證券裁員五十多人?！埃梗保薄笔录?，投資銀行界甚至全部停止招聘工作，不論工作職位高低，整個人才市場充滿悲觀情緒。香港中高檔人才市場搶位激烈（據粵港信息日報）市場對經理級以上的人才需求很低，出價則大降三至四成，雖然要求極高，但市場求職者仍多，平均逾３０人爭一個類似職位。聘請要求更嚴格，面試次數多達七八次，還要到海外進行，還未必能獲聘用。從事銀行、證券及資產管理人才業(yè)務的獵頭公司ＳＥＡＲＣＨＰＡＲＴＮＥＲＳＬＴＤ．董事總經理陳信成認為，明年香港取消最低傭金后，預期將有一半交易員失去飯碗。,資料來源人事部發(fā)布的全國人才市場供求信息、北京晨報的問卷調查、粵港信息日報,11,因此，人才獲取應以自己培養(yǎng)為重心，給員工發(fā)展機會，這是體現(xiàn)“以人為本”思想的客觀選擇,選擇管理人員實行內部提升加大公司的培訓預算，幫助員工提升工作技能規(guī)劃員工職業(yè)生涯，培養(yǎng)員工的獻身精神用發(fā)展和提升的機會激勵和保留人才只招聘特殊人才、高級管理人員嚴格外招標準和流程優(yōu)點用發(fā)展和提升的機會激勵和保留人才而非簡單的報酬公司保持對於業(yè)績、質量和文化的一致標準內部人才發(fā)展常比從外部吸引有經驗的人才薪酬更低能降低公司的用人風險仍能解決公司對特殊人才的需求缺點和局限性不能及時滿足證券市場對人才技能的要求不能及時為公司輸入新鮮血液，改善人才結構在減輕裁員壓力的同時，可能導致員工的危機感下降,12,全面導入KPI業(yè)績管理系統(tǒng)是實現(xiàn)“以人為本”的的保證,業(yè)績分析，修訂目標,業(yè)績反饋，改進績效,業(yè)績評審，薪酬掛鉤,制訂各部門目標,制訂公司戰(zhàn)略目標,業(yè)績目標,崗位,業(yè)績評審,每次循環(huán)，都會使公司站在更高的起點，朝著更高的目標邁進,13,目錄,2002年公司人力資源管理的基本原則,2002年人力資源管理活動,人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動關系,2002年人力資源管理的信息化建設,2002年的工作計劃,,KPI推進工作及考核流程,14,KPI工作階段性成果與總結,組織架構調整與崗位設置崗位說明書的編寫KPI指標系統(tǒng)的制定KPI系統(tǒng)信息化的初步構建,主要工作階段性成果存在問題,確立崗位設置的原則和依據提供工作分析方法和手段理順部門組織架構明確部門工作目標和工作內容規(guī)范部門崗位設置,規(guī)范崗位說明書編寫明確崗位工作職責明確崗位工作規(guī)范,編制KPI制定手冊制定崗位KPI指標體系（KPI指標、權重、描述）,完成KPI信息化實現(xiàn)的初步規(guī)劃完成KPI信息庫的建設完成KPI數據的收集,部門目標與公司目標缺乏統(tǒng)一工作分析的深入度不夠崗位設置的合理性和規(guī)范性有待完善,崗位說明書的填寫有些不規(guī)范,KPI指標能否客觀反映該崗位的價值實現(xiàn)，還有等證實指標的描述缺乏目標支持,15,今年12月KPI宣導的具體安排,宣導目的強化KPI業(yè)績管理理念規(guī)范KPI操作方法確保KPI業(yè)績管理系統(tǒng)在公司成功推行宣導對象適用于公司所有員工宣導時間2001年12月1日12月30日宣導方式分級宣導執(zhí)行小組宣導對接人對接人宣導本部門內員工執(zhí)行小組和經紀業(yè)務部分組宣導營業(yè)部,16,12月KPI宣導的具體時間安排,17,,KPI宣導的主要內容,介紹公司以KPI為基礎的人力資源管理的發(fā)展規(guī)劃KPI工作階段性成果及推動的時間安排KPI考核操作手冊KPI管理的信息化實現(xiàn)手段,18,關鍵業(yè)績評審的流程,1、評審人應于評審前一至兩周通知被評審人，評審人應熟悉被評審人的崗位說明書、該崗位KPI及考核方法，被評審人提前完成自我總結（1年或半年）。,2、評審人可以通過信息平臺獲取所有關于相關數據，可以通過問卷調查等方式從被評審人的客戶、同事、上級、下屬獲取被評審人KPI評分值及相關信息。,4、評審人對被評審人初步評論后，必須和被評審人面談，一方面需要雙方在關鍵業(yè)績評審匯總表上共同簽字表示認同，另一方面雙方共同就被評審人的職業(yè)生涯進行規(guī)劃。,3、評審人根據收集的各評分人對KPI評分結果計算被評審人最終得分，并提出初步評論。,,,,,,2、評審人多方收集評分人對各指標的評分,3、評審人根據KPI評分值及相關信息綜合評審被評審人業(yè)績,4、評審人與被審人面談達成一致,5、修正崗位明書、業(yè)績評審流程等,1、評審人與被評審人做好業(yè)績評審準備,前提條件,5、通過業(yè)績評審發(fā)現(xiàn)問題，針對被評審人、評審人、評審流程、KPI等準備采取相應措施。。,前提條件已完成了崗位說明書并提取了KPI，設置好KPI的相關參數，固化了每個KPI取得的方案，已完成了對評審人的培訓，被評審人也熟悉了KPI考核體系。,19,每位員工只有一個評審人，原則上部門負責人作為部門內全體人員評審人,考慮到有些部門人員較多，部門負責人難以掌握部門內每位員工的工作情況，可以由部門負責人授權部門內副總、總經理助理或二級部門經理作為部分員工的評審人，由被授權人最終在業(yè)績評審匯總表上簽字。,,部門總經理,部門副總總助,二級部門經理,普通員工,,部門總經理,部門副總總助,二級部門經理,普通員工,普通員工,,,,,,作為部門內全體人員的評審人,,授權副總或二級部門經理作為普通員工評審人,評審,評審,評審,評審,評審,20,關鍵業(yè)績評審的流程（1）評審準備,,1、提前一至兩周通知被評審人進行被評審準備2、熟悉被評審人的崗位說明書和KPI含義及標準3、熟悉KPI的信息來源以及各KPI評分人、信息收集方式等4、設計評審時間安排,,,,評審人,被評審人,1、熟悉自已崗位說明書和KPI含義及標準2、熟悉KPI的信息來源以及各KPI的評分人等3、完成自我評審/總結4、注意結合崗位說明書及KPI標準，并以具體數據等信息進行自我評審/總結，提出發(fā)展性目標和自身職業(yè)規(guī)劃,,關鍵業(yè)績評審準備,21,關鍵業(yè)績評審的流程（2）評審信息收集,信息,,評審人,,信息,信息,以收集到的信息作為對被評審人關鍵業(yè)績評審的基礎,22,部門負責人關鍵績業(yè)評審的信息來源,,被評審人下屬（團隊精神和職業(yè)操守）,其他所有部門負責人（調查問卷）,,評審人公司分管領導（所有指標）,公司分管領導有權對部門負責人全部指標評分；部門內其他員工有權對其團隊精神和職業(yè)操守指標評分；部門負責人的調查問卷由其他所有部門負責人包括營業(yè)部負責人評分。,,被評審人最終關鍵業(yè)績評審匯總表,23,部門負責人的調查問卷應向所有部門發(fā)放,評審人/公司分管領導,,,,,,,,,,各部門負責人,,,每個部門負責人的調查問卷應向所有其他部門負責人包括營業(yè)部負責人發(fā)放，各部門負責人應認真為問卷評分。如果認為不了解或不完全了解被評審人的情況，無法客觀評分，那么可以放棄為被評審人的調查問卷評分或只為問卷中一部分指標評分，無論評分與否，都應在收到問卷后的規(guī)定時間內返回問卷，否則視同放棄權力。,24,部門其他員工關鍵業(yè)績評審的信息來源,部門內下屬（團隊精神和職業(yè)操守）,部門內所有平級同事（團隊精神和職業(yè)操守）,被評審人上級有權對被評審人所有指標評分；部門內所有其他員工可以對被評審人團隊精神與職業(yè)操守指標評分,,評審人,,,,被評審人最終關鍵業(yè)績評審匯總表,,被評審人包括部門副總、總助及其他員工,被評審人上級/評審人（所有指標）,25,營業(yè)部負責人關鍵業(yè)績評審和信息來源,,,營業(yè)部其他人員（團隊精神和職業(yè)操守）,公司分管領導（所有指標）,評審人公司分管領導,分管營業(yè)部的公司領導有權對其全部指標評分；營業(yè)部其他員工有權對其團隊精神和職業(yè)操守兩項指標評分公司所有職能部門負責人對“規(guī)章制度執(zhí)行”指標評分。,,被評審人最終關鍵業(yè)績評審匯總表,公司職能部門負責人（規(guī)章制度執(zhí)行）,,26,營業(yè)部財務/電腦部經理關鍵業(yè)績評審的信息來源,營業(yè)部其他員工（團隊精神和職業(yè)操守）,營業(yè)部總經理（部分指標）,計劃財務部/電腦中心（部分指標）,計劃財務部/電腦中心和營業(yè)部負責人有權分別對被評審人部分指標評分；營業(yè)部其他員工可以對被評審人團隊精神與職業(yè)操守指標評分,,評審人（計劃財務部/電腦中心）,,,,被評審人最終關鍵業(yè)績評審匯總表,計劃財務部/電腦中心作為營業(yè)部財務/電腦部經理的評審人,27,營業(yè)部財務/電腦工作人員關鍵業(yè)務評審信息來源,財務部/電腦部經理（所有指標）,營業(yè)部財務部/電腦部經理有權對營業(yè)部財務/電腦工作人員所有指標評分，并且作為他們的評審人。營業(yè)部其他人員可以對其團隊精神、職業(yè)操守兩項指標評分。,評審人財務部/電腦部經理,,被評審人最終關鍵業(yè)績評審匯總表,,營業(yè)部其他人員（團隊精神、職業(yè)操守）,,28,關鍵業(yè)績評審的流程（3）業(yè)績評審1、,部門負責人關鍵業(yè)績評審,,關鍵業(yè)績評審匯總表,,KPI評分值來源,公司分管領導部門內其他員工其他部門負責人含營業(yè)部負責人,,,80,,方式,對全部指標評分對職業(yè)操守和團隊精神指標評分調查問卷打分,最終得分,單項KPI總分Σ評分人數問卷得分Σ評分人數,,Q,,各指標分值算術平均相加,,評審人,,20,,公司分管領導,電腦自動完成,,29,,關鍵業(yè)績評審的流程（4）評審面談,,,評審人1、應給被評審人明確的舉例。直接地告訴他做到了什么和什么沒有做到，以避免誤解辨護的態(tài)度；2、如要被評審人改進績效，應先讓他們知道有什么做錯了或沒有做；3、通過交流同共同對被評審人的崗位說明書、KPI進行修訂，并討論評審流程的合理和可操作性，對被評審人進行職業(yè)規(guī)劃；4、修正初步的關鍵業(yè)績評論5、在評審最終結論中明確寫出被評審的強弱項；,,,被評審人1、應根據評審人所指出的問題，用具體事例說明客觀原因；2、強調評審人忽略的部分3、提出自已的崗位說明書及KPI需要修正之處以及原因4、提出自己的培訓需求和理想中的職業(yè)規(guī)劃；,1、不清楚的陳述2、評語籠統(tǒng)3、評論個人特性4、評論性格5、評論價值觀念6、不明確的批評7、指責8、對于態(tài)度的評論9、有歧義的陳述,評審人應避免的事項,評審人與被評審必須對評審結論簽名認同,30,關鍵業(yè)績評審的流程（5）采取措施,,,,,針對被評審人培訓計劃輪崗、晉升計劃續(xù)聘、解聘計劃激勵計劃修正職業(yè)規(guī)劃等等,針對KPI存在缺陷調整崗位說明書調整KPI項目或KPI標準值等等,針對評審人計劃加強關鍵業(yè)績評審技能培訓,針對評審流程存在缺陷調整評審流程,,評審結果,,激勵機制,,淘汰機制,31,關鍵業(yè)績評審明細表,32,關鍵業(yè)績評審匯總表,33,關于KPI考核流程的幾個問題,需要統(tǒng)一的幾個問題營業(yè)部及投行所有崗位的崗位說明書的編制作和KPI業(yè)績管理體系納入KPI小組的統(tǒng)一模式之中營業(yè)部及投行所有員工的考核流程和實現(xiàn)方式由經紀業(yè)務部、投行綜合管理部統(tǒng)一實施營業(yè)部及投行所有員工的考核結果納入公司統(tǒng)一的人力資源管理信息平臺。需要領導決策的幾個問題營業(yè)部及投行的細化的考核流程由由經紀業(yè)務部、投行綜合管理部分別負責設計，人力資源部提供技術支持。人力資源部只對崗位說明書、考核結果進行管理營業(yè)部電腦和財務人員的考核流程統(tǒng)一到公司職能部門的考核流程中,34,,目錄,2002年人力資源管理的基本原則,2002年的人力資源管理活動,人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動關系,2002年人力資源管理的信息化建設,2002年的工作計劃,KPI推進工作及考核流程,35,,在2002年實現(xiàn)人力資源部由事務型向業(yè)績管理中心的轉變,目標將業(yè)績管理的理念引入到人力資源管理活動中，再造人力資源管理流程制定支持公司經營發(fā)展計劃所需人力資源規(guī)劃，確保關鍵崗位有合適的人選，發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才，建立靈活的人才配置機制,,主要內容1明確實施經營計劃所需的組織結構及關鍵崗位2招聘、填補、充實關鍵崗位合適人選3制定并更新“主要經理優(yōu)秀后備人才”的檔案及培訓計劃4考核并區(qū)分“主要經理優(yōu)秀后備人才”的業(yè)績潛力5對各級部門負責人的管理能力進行考核、評估6實施相應的獎勵、升遷或淘汰措施,36,,目錄,2002年人力資源管理的基本原則,2002年的人力資源管理活動,人員配置（易樂園）人員發(fā)展薪酬福利及勞動關系,2002年人力資源管理的信息化建設,2002年的工作計劃,KPI推進工作及考核流程,37,經過兩年的高速擴張，人力資源管理成為公司發(fā)展的瓶頸,公司成立之初有725名員工，2000年公司凈增加人員195人，2001年凈增加人員128人，經過這兩年的高速擴張，目前公司正式員工總數1048人。公司的投行人員由最初的37名增加到今年9月的125名，經過末尾淘汰目前為108人公司營業(yè)網點由22個增加到26個，經紀業(yè)務人員由583名增加到今年9月的714名。加上308名臨時工，共計1022人。公司職能部門管理人員增加到現(xiàn)在209名,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,0,50,100,150,200,250,300,,,,,2000年,2001年9月,公司人員流動情況,,,新增,,辭退和離司,,離崗休養(yǎng),,晉升,,降免職,38,,西南證券人員構成仍需調整,,,,,,,,,,,,,,,,,,各業(yè)務類別人員構成,其它職能部門146,投行人員123,研發(fā)372,經紀業(yè)務6813,自營124,1001048人,數據來源西南證券2001年8月,,各管理層次人員構成,數據來源西南證券2001年8月,,,高級與中級與初級管理人員與一般員工的比例關系為151060，各管理層級人員比例關系大致合理。管理人員數量比重過大，占總人數的13，一般企業(yè)的管理人員占10的比例。業(yè)務創(chuàng)利類人員中，經紀業(yè)務類人員的比重過大，占業(yè)務創(chuàng)利人員的80。,39,,,,在明年一季度，完成公司的定員定編計劃,截至2000年底，華夏證券公司總資產3199億元，131家證券營業(yè)網點，覆蓋全國40多個大中城市，公司現(xiàn)有員工3116人，單個營業(yè)部平均人數24人。而我公司26家營業(yè)部，員工總數1048人。單個營業(yè)部平均人數28人，遠超出券商平均數223人。經紀業(yè)務人員縮減20才能達到市場平均水平。目前，公司經紀業(yè)務部正在制訂營業(yè)部的人員編制計劃。其它業(yè)務部門，以及公司職能部門的編制計劃也應加緊制訂，這是公司人員配置的基礎。,十三家券商總人數排列,十三家券商營業(yè)部平均人數排列,十三家券商營業(yè)部最高人數排列,,平均223人,數據來源興業(yè)證券的同業(yè)調查,40,在明年一季度，根據公司業(yè)務發(fā)展需要制訂人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃是指根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經營目標以及市場環(huán)境的變化，科學地預測、分析公司在未來環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況，計劃公司的人力資源管理活動。人力資源規(guī)劃的內容崗位職務規(guī)劃崗位職務規(guī)劃主要解決公司定員定編問題人員補充規(guī)劃根據公司對特殊人才的需要制訂招聘計劃滿足公司因人才的流動，在中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充。人力分配規(guī)劃等人力分配規(guī)劃是依據公司各級組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需的人員培訓計劃培訓規(guī)劃是依據公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格人員,41,嚴格招聘流程、嚴把進人關口,,確定人員需求,,組織實施招聘,,確定新進人員,,,培訓新員工,設定公司總體人才觀,確定人員需求,在深度工作分析的基礎上，提出合理的人員需求,基于經驗和其它信息為需用求部門提供支持審定人員需求的數量及崗位要求,審定方案合理性,多渠道、多方式組織招聘活動,確保合適的管理人員參與篩選流程確?！巴其N”工作進行得足夠充分面試候選人,需求部門的專業(yè)面試、復試,按照要求進行面試篩選安排面試，管理測試及其他篩選方法就面試和面試結果交換意見,與新進人員面談、交流,與新進人員面談、交流,需求部門專業(yè)知識、業(yè)務技能培訓的再培訓,培訓新員工,總裁,人力資源分管領導,需求部門,人力資源部,,改進工作步驟,參與人力資源部組織的招聘活動,流程,角色定位,,,42,,形成一批具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，正確適度授權，推動組織學習與發(fā)展，精明強干的領導班子,一批具有全局觀念、較強專業(yè)管理能力和綜合分析能力,又善于創(chuàng)造性執(zhí)行命令和調動下屬積極性的中層管理干部和技術人員,有業(yè)務專長,敬業(yè),服從指揮,對局部工作開發(fā)具有獨創(chuàng)見解的具體工作人員,人員配置是一項長期、復雜、有計劃的系統(tǒng)工程公司不同發(fā)展階段的變化，時間推移的影響原來勝任工作的人會變得很難勝任,人員配置的職能知人善任，會用人，使適當的人干適當的工作培養(yǎng)人,,,經營決策層,執(zhí)行層,操作層,,,在2002年建立靈活的人員配置機制是當務之急,,,,,,43,,改革目標建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升、淘汰系統(tǒng)。在升、降職時以考核結果為主要考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”機制。,關于公司人員配置的考慮要點,現(xiàn)在狀況1提升體系不健全干部提升缺乏嚴格考核干部提升流程不明確沒有干部試用期及考核2淘汰機制有待完善大部份干部只升不降淘汰缺乏考核依據，不能充分發(fā)揮其積極功能3未建立系統(tǒng)的干部培養(yǎng)體系干部缺乏輪換對干部缺乏有系統(tǒng)、有計劃的培養(yǎng)沒有建立崗位后備制度,,重新設計特點在總裁辦公會決定干部升降職和輪換時，引入干部述職的考核方式，以及掛職使用的方式，降低干部用人風險。以業(yè)績考核結果和能力水平為基礎，建立淘汰機制。高層領導直接參與制訂人才輪換計劃，使輪換有計劃性并幫助干部發(fā)展建立崗位后備制度增加干部力量，同時進一步向干部提供發(fā)展機會,,,為了提高西南證券干部隊伍素質，人員配置應提升最優(yōu)秀的人才，給予他們發(fā)展機會，同時淘汰表現(xiàn)差的干部、員工。,44,使最優(yōu)秀人才到最適合的職位上,,淘汰不合格的員工/干部,為優(yōu)秀人才提供空位,對不同職位提供最優(yōu)秀人選,,,,,將優(yōu)秀人才輪換到公司不同的部門,在市場上建立最好的培養(yǎng)/發(fā)展人才的聲譽,,,,重要職位上的優(yōu)秀干部招聘最優(yōu)秀新員工,,在每個部門，每個級別上都有最優(yōu)秀的人才,,,,將最有潛力的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去,淘汰,輪換,提升,建立一支具有高級綜合管理/技能的干部隊伍,淘汰、工作輪換和優(yōu)秀人才提拔是人員配置的三種重要和相互影響的機制,45,中層干部提升流程,人力資源部和用人部門對現(xiàn)有空缺進行討論決定是否提升干部由用人部門擬定崗位說明書,在在職員工中推薦有潛力的人選人力資源部整理候選人KPI考核資料由人力資源部命題，并組織綜合素質考試人力資源部對初選者根據職位和能力要求進行360°考

簡介：人力資源部門職責PAGE1OF5人力資源部門職責人力資源部門職責部門名稱部門名稱人力資源部分管上級分管上級總經理下屬部門下屬部門集團人力資源部部門定位部門定位負責公司人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、員工關系管理、企業(yè)文化建設。。部門職責部門職責一、人力資源規(guī)劃1制訂與公司業(yè)務戰(zhàn)略目標相一致的人力資源規(guī)劃，并經批準后實施；2組織擬定機構人員編制，并經批準后實施該編制；3人力資源支出預算編制，成本控制；4人力資源各項制度的制訂、實施及完善。二、招聘與配置1負責員工的招聘、錄用管理工作；2通過各種篩選方式對應聘人員進行選拔；3負責公司人才儲備體系的建立；4負責公司內部人員競聘管理工作（內部招聘）。三、培訓與開發(fā)1負責新進員工的培訓工作及培訓結果的評估；2根據公司需要，負責公司各崗位的培訓課程開發(fā)及課程設置；3負責培訓費用的管理及控制；4負責員工職業(yè)生涯規(guī)劃及管理。四、績效管理1負責公司各部門績效考核方案的制訂、實施及監(jiān)督管理工作；2負責公司各部門績效考核的統(tǒng)計及核算工作；3依據績效考核結果，提交培訓需求及改善建議。五、薪酬福利管理1負責薪酬福利體系的建立及完善；2負責公司薪酬的核算及福利的安排工作；3定期進行薪酬水平調查，為公司薪酬體系完善提供參考依據；4公司福利設計，辦理；5員工保險、公積金、意外傷害險辦理；人力資源部門職責PAGE3OF52、負責集團公司人力資源管理制度、修訂與實施。3、負責建立、宣傳、推廣集團公司的企業(yè)文化。4、負責集團公司組織結構的優(yōu)化設計與調整，合理設置工作崗位并分析工作流程。5、對各分子公司制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供政策性指導及咨詢支持，協(xié)助各分子公司建立人力資源管理體系。6、負責管理集團人員的招聘、培訓、薪酬福利和績效考核工作7、負責集團公司及分子公司中層管理以上人員培養(yǎng)、選拔并建立用人機制體系。8、制定本部門工作流程、部門年度工作計劃和預算方案。9、負責本部門的人才隊伍建設、選拔、配備、培訓、評估本部門人員。10、協(xié)調員工關系、處理員工投訴及勞動爭議事宜。11、代表公司與政府部門日常勞動關系維護等工作。一、崗位名稱人力資源部部長一、崗位名稱人力資源部部長二、直接上級人力資源部總監(jiān)二、直接上級人力資源部總監(jiān)三、直接下屬人力資源部主管、招聘培訓主管、績效主管三、直接下屬人力資源部主管、招聘培訓主管、績效主管四、崗位職責四、崗位職責1、協(xié)助總監(jiān)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為重大人事決策提供建議和信息支持；2、協(xié)助總監(jiān)組織制定、執(zhí)行、監(jiān)督公司人事管理制度；3、根據部門人員需求情況，提出內部人員調配方案（包括人員內部調入和調出），經上級領導審批后實施，促進人員的優(yōu)化配置；4、根據公司對績效管理的要求，制定評價政策，組織實施績效管理，并對各部門績效評價過程進行監(jiān)督控制，及時解決其中出現(xiàn)的問題，使績效評價體系能夠落到實處，并不斷完善績效管理體系；5、做好本部門人員發(fā)展的日常管理工作。12、完成上級交辦的其它工作招聘培訓主管招聘培訓主管一、崗位名稱招聘培訓主管一、崗位名稱招聘培訓主管二、直接上級人力資源部部長二、直接上級人力資源部部長三、直接下屬無三、直接下屬無四、崗位職責四、崗位職責1、制定并實施公司各項招聘計劃，完成招聘目標。2、根據集團公司人員編制及業(yè)務發(fā)展需求，協(xié)調、統(tǒng)計各部門的招聘需求，編制年度人員招聘計

簡介：人力資源管理案例人力資源管理案例2424集11S公司的管理困境公司的管理困境S公司是J市的一家民營高科技企業(yè)，由幾位志同道合的伙伴于1994年合作創(chuàng)辦。在公司成立之初資金并不寬裕的情況下，幾位合伙人主動提出不領取工資直至公司盈利為止。在他們不計報酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時常義務加班。公司內部關系融洽、士氣高漲。經過公司上下的共同努力，1996年該公司己發(fā)展為一家集開發(fā)、生產、經銷于一體的中型高科技企業(yè)，在省內IT業(yè)界樹立了一定的知名度。1996年至1999年，公司處于高速發(fā)展階段。企業(yè)經濟效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司所處行業(yè)屬于朝陽產業(yè)，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引了大批具有專業(yè)技術知識的年輕人加入公司。然而，自2000年公司進入穩(wěn)定期以來，隨著經濟效益增幅的減小，公司內部出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀、不思進取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。中層管理者流動頻繁，使公司的管理已出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，其他員工的士氣大受影響，企業(yè)生產率明顯下降，公司從此陷入惡性循環(huán)。最近，員工中開始流傳一種說法凡是從本公司跳槽的人都能在現(xiàn)職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司小其他公司對處于同一層次的員工評估還不單純以業(yè)績?yōu)闃藴?。另外，人員流動多傾向于國內的知名外企。針對企業(yè)面臨的以上問題，公司總經理感到非常棘手，準備請人力資源部經理為自己提些建議并共同商討對策，使公司早日擺脫目前的困境。如果我們是該公司的人力資源部經理，會如何看待該問題并提出建議呢22小C的不滿的不滿小C現(xiàn)在一個大型的工程公司質量職能部門工作，該工程公司主要從事石油化工行業(yè)的基建建設，至成立二十年來，該工程公司已經建成了數十項大型石油化工裝置，完成投資金額達數百億元，建成的工程質量良好，其中有數項工程曾經獲得國家、省部和市級優(yōu)質工程，在工程建設行業(yè)以質量優(yōu)良、技術實力強大名噪一時，業(yè)務應接不暇，可謂如日中天。小C大學畢業(yè)至今已有五年，所學專業(yè)也是工程建設行業(yè)急需的熱門專業(yè)，小C自來到這個公司就被分配在質量職能部門，直接在施工一線現(xiàn)場監(jiān)督檢查項目工程的施工質量，小C在工作中堅持原則，一絲不茍，對工程質量鐵面無私，曾經及時發(fā)現(xiàn)和制止了幾次重大質量事故的發(fā)生，工作業(yè)績突出，受到公司多次獎勵，經過五年的現(xiàn)場的摸爬跌打，小C對工程質量的控制已經輕車熟路，可以說是一個工程質量控制專家，在公司里人人知道。面對小C所取得的成績，公司領導也曾向小C談過話，意思是只要小C好好工作，公司會考慮提撥他任質量部門下的一個部門主管，小C自此覺得更有奔頭了。前些日子，公司因為發(fā)展需要，重新對部門進行了設置并對新部門的組織結構進行了調整，這其中會有一些部門的頭頭退休和崗位的對調，部門主管曾就此事事先向小C透過風，意思是此次調整時，他將向公司領導推薦小C出任他主管的質量部門下的一個部門主管，小C聽了之后，心里大為的照顧，更加努力工作，同時也覺得自己終于有了回報?？墒且毁谷耸峦ㄖ逻_，令小C大為失望的是，人事認命通知的名單中并沒有小C的名字，小C像被當頭澆了一盆涼水，愣在當場。當質量部門主管知道人事認命通知名單中沒有小C的名字后，也覺得非常意外，因為在他當時推薦小C時，公司領導似乎已經答應了他的推薦，讓小C出任質量部門下的一個部門主管，在其手下工作?，F(xiàn)在完全不是那么一回事，質量部門的主管也感有點上了公司領導的當?？墒?，他又不敢向公司領導發(fā)火，說公司領導不講信用，現(xiàn)在他覺自己有點不講信用，因為他失信于小C，關鍵的是現(xiàn)在的人選也令他自己也不滿意，小C也知道當前的人選是個什么樣的人，這人原來是公司一個領導的司機，對于質量工作如何做，他整個是一竅不通。這工作如何對小C做呢，令他頗為頭疼，小C肯定是非常失望的。小C在這件事過去后，不久也就平靜了，也許有些事件主管也無能為力。但小C發(fā)現(xiàn)別的部門也有類似的事件，這就使小C不能不考慮公司現(xiàn)在的用人機制了，現(xiàn)在公司做大做強了，公司領導覺得用誰都可以了，只要聽話就行。面對這種現(xiàn)狀，小C已經下定決心，那就是他該有點準備了。思考題1公司的問題出在哪些方面2小C所遇到的事件會對公司發(fā)展有哪些方面影響3A3A公司的人事制度改革公司的人事制度改革A公司是一家國有上市公司，主要從事特種潤滑油的生產，近年在公司有遠見卓識、積極開拓的領導班子的帶領下，界的干擾問題，他建議劉晨光應考慮實際國情，對于此類事情還是應該從長考慮，不要過于追求極端的正確。他同時請劉晨光提出一個公司人力資源組織機構改革的設計方案。和張總溝通完后，劉晨光也進行了自我的反思，管理的思想是一致的，管理的方法能否照搬，顯然不行，但自己雖然知道不行，是不是在不知不覺中已經犯了錯誤了呢自己一直在外企工作，國企的情況確實不同，到底應該有哪些可以改進的地方劉晨光的問題在哪里A公司的問題在哪里劉晨光可能會提出什么樣的人力資源組織改革方案4S4S公司的尷尬公司的尷尬S公司是省內一家大型的外貿集團公司，歷經20余年的創(chuàng)業(yè)，由原先的幾張辦公桌發(fā)展到今天的擁有400名固定員工，上億元的固定資產，成績斐然，深為同行人士的廣泛認可。但是，現(xiàn)在越來越多的業(yè)內人都將S公司戲稱為“人才培訓學?！薄Ｎ迥昵?，S公司的進出口總額已達到驕人的業(yè)績，但是，似乎至此S公司再也未能在業(yè)績上有較大的突破。而且，一批又一批隨同S公司共同成長的骨干員工不約而同的紛紛離開S公司。這些昔日的創(chuàng)業(yè)者，S公司的功臣們，在離開S公司后，都多多少少帶走了有多年交道的客戶。同時，五年來，S公司在省內各大報紙上陸續(xù)刊登了幾十篇的招聘廣告，廣泛招聘各類人才，從專業(yè)翻譯，到資深業(yè)務人員；從文秘人員，到獨資工廠管理人員；從工程技術人員，到證券從業(yè)人員S公司的“門檻高”在行內是出了名的。每一位應聘候選人都必須具備名牌大學本科以上的學歷，良好的人際溝通能力，出色的外語應用能力，完備的知識結構，事實上每一位被聘的S公司員工都具備了相當好的個人素質，這也是S公司在行業(yè)內“頗具盛名”的原因之一。一批又一批的新手充實到各個業(yè)務崗位，新手們隨即滿懷熱情，沖勁十足地投入工作，并且在工作中逐漸成長起來，逐漸彌補了由于老客戶流失而造成的損失。與此同時，新手們也逐漸成熟為“老手”，而這些成長起來的“老手”們似乎失去了當初的那股勁頭，開始有了煩惱不可否認，五年來S公司經營范圍不斷擴大，不再局限于原先單純的進口與出口業(yè)務。在原先沒有涉足的領域，如成套工程項目，國內貿易等，也形成了可觀的規(guī)模與影響。同時，在資本運作方面也有較大的進展。事實上，S公司在其主業(yè)進出口業(yè)務上的狀況是一直原地踏步，總體業(yè)務規(guī)模沒有增長，存在“業(yè)務流失”與“業(yè)務增長”大體相當的情況。一般情況下，這些“增長的業(yè)務”來源是新開拓的市場和客戶。這些開拓，無一例外，都是由S公司現(xiàn)存的業(yè)務骨干人員帶領“新手”們，耗費相當大的時間和精力，“辛辛苦苦”爭取來的。開發(fā)的成本相當高。經歷了若干次“辛苦”的開拓，“新手”們在其中獲得了最初的經驗。S公司給每一位新聘人員一“新手”都提供了充足的發(fā)展機會。“新手”們被派遣到國內各個相關的專業(yè)展覽會，展銷會，“新手”們在其中對具體的商品的到了感性的認識，對相關行業(yè)也有了較為全面的初步認識；然后“新手”們被派遣到各個相關的供應商進行長時間的學習，他們還有機會拜訪國外的客戶，了解客戶的需求，了解目標市場。一般，他們在歷經了4至5年后，都已轉變?yōu)橛薪涷?，了解市場，了解供應商，了解相關行業(yè)，得比較成熟的業(yè)務骨干。這些年輕的骨干們的共同特點是1、剛從學校畢業(yè)即進入公司工作2、正式工作前，S公司給予了為期30天的培訓3、對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃認識模糊4、對S公司的公司目標沒有概念5、對工作十分認真投入6、年輕人之間經常溝通現(xiàn)在S公司面臨的是這樣的一個難題S公司的“吸引力”對于這些逐漸成熟的業(yè)國骨干似乎顯得越來越弱，相當部

簡介：1評審論文評審論文運用精益六西格瑪提升人力資源管理水平運用精益六西格瑪提升人力資源管理水平李旭東西昌鋼釩公司人力資源部摘要精益六西格瑪作為客戶驅動下持續(xù)改進的一種管理模式，經過二十余年的不斷發(fā)展完善，已經成為衡量企業(yè)管理水平的重要標志。它不僅僅是改變了傳統(tǒng)的管理思維和管理模式，更將持續(xù)改進、追求完美、全員參與的文化注入到企業(yè)的靈魂，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略目標和核心競爭力的重要組成部分。本文在分析精益六西格瑪管理思路的基礎上，結合人力資源管理中常見的現(xiàn)實問題，從目標定義、數據采集、流程分析等多個角度，探討在具體工作中如何科學運用精益六西格瑪管理方法和工具，進一步挖掘和發(fā)現(xiàn)人力資源管理中的潛在問題，進而通過對關鍵因子的改善和管理流程的優(yōu)化，有效提升人力資源管理水平。關鍵詞精益六西格瑪提升人力資源管理水平0引言精益六西格瑪LSS是將精益（LEAN）思想和六西格瑪（SIXSIGMA）的方法論和工具融合在一起的流程改善方法論。精益聚焦于消除浪費和改善速度，六西格瑪聚焦于減少變異和提升質量。精3列問題，從而導致流程分析的方向偏差，最終導致人力資源管理系統(tǒng)的低效化、無效化甚至是負效化運行。因此，必須在數據的基礎上，將傳統(tǒng)人力資源管理中的定性分析提升為精益六西格瑪管理的標準化定量分析。11對人力資源目標進行客觀性、規(guī)范性描述，將定性目標轉化為定量目標精益六西格瑪對目標的設定遵循SMART原則（SSPECIFIC（明確性）、MMEASURABLE（可衡量性）、AATTAINABLE（可達成性）、RRELEVANT（相關性）、TTIMEBOUND）（時限性）），簡單來說，就是從上述五個維度對目標進行描述或規(guī)范（1）目標必須是具體的（2）目標必須是可以衡量的（3）目標必須是可以達到的（4）目標與其他目標具有一定的相關性（5）目標必須具有明確的截止期限按照上述五項要求設立目標并加以規(guī)范，在人力資源管理中就可以避免出現(xiàn)目標表述混亂，目標無法衡量，實際效果無法評估等問題。以某單位培訓年度工作計劃中的目標設定為例來比較一下傳統(tǒng)人力資源管理與精益六西格瑪管理在目標設定上的差異（1）傳統(tǒng)人力資源管理下設定的培訓年度工作目標被描述為“大力開展各層級培訓工作，全面提高員工素質”。

簡介：113題目淺析跨國公司人力資源本土化戰(zhàn)略學生姓名楊潔二級學院財經學院專業(yè)班級國際經濟與貿易專升本121學號12151120137313ABSTACTABSTACTNOWADAYSWITHADVENTOFECONOMICGLOBALIZATIONTHEDEVELOPMENTOFOURCOUNTRYINTERNATIONALBUSINESSHASBECOMEANIMPTANTMEANSTOGAINCOMPETITIVEADVANTAGEHUMANRESOURCESHASALSOBECOMEASOURCEOFCOMPETITIVEADVANTAGETHEREFETHEMULTINATIONALCOMPANIESINTHEPASTTHEKINDOFOVERSEASDIAPATCHOFTHEPOLICYSTARTFALLINGBEHINDLOCALIZATIONOFHUMANRESOURCESTOBECOMETHEDEVELOPMENTTRENDOFINTERNATIONALHUMANRESOURCEMANAGEMENTLOCALIZATIONOFHUMANRESOURCESISNOTONLYACESTRATEGYOFMULTINATIONALHUMANRESOURCESMANAGEMENTBUTALSOTHEHOSTCOUNTRYASATRENDOFGLOBALMULTINATIONALMANAGEMENTTHELOCALIZATIONOFTALENTSTOMAXIMIZEELIMINATEMULTINATIONALBUSINESSCULTURALBARRIERSSAVINGTHECOSTOFECONOMYBUTATTHESAMETIMEINAMULTINATIONALCOMPANYINTHEPROCESSOFTALENTLOCALIZATIONHASMANYPROBLEMSBASEDONTHELOCALIZATIONOFMULTINATIONALCOMPANYTALENTDEVELOPMENTSTATUSONTHEBASISOFBRIEFINTRODUCTIONTHEAUTHOFTHELOCALIZATIONSTRATEGYIMPLEMENTATIONPROBLEMSSOLVINGSTRATEGYKEYWDSMULTINATIONALCOMPANYHUMANRESOURCESLOCALIZATIONSTRATEGICMANAGEMENT

簡介：1谷歌人力資源管理分析谷歌人力資源管理分析前言前言人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。狹義講就是企事業(yè)單位獨立的經營團體所需人員具備的能力。人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉；是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。人力資源管理涉及了管理學、法學、經濟學、心理學、社會學等多個學科，是一個復雜的管理工作。人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結果。隨著社會主義市場經濟的快速發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)管理中的作用也變得日益重要。一個企業(yè)能否健康發(fā)展，在很大程度上取決于員工素質的高低與否，取決于人力資源管理在企業(yè)管理中的受重視程度?；厩闆r概述基本情況概述谷歌，是一家美國的跨國科技企業(yè)，致力于互聯(lián)網搜索、云計算、廣告技術等領域，開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網的產品與服務，其主要利潤來自于ADWDS等廣告服務。GOOGLE由當時在斯坦福大學攻讀理工博士的拉里佩奇和謝爾蓋布盧姆共同創(chuàng)建。GOOGLE的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克施密特的話說，就是“份額第一，收入第二”。GOOGLE公司之所以在自己的領域成功在很大的程度上來自于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績效與薪酬管理、嚴格的人力資源培訓、廣泛的人力資源外包，這些都離不開GOOGLE杰出的人力資源管理。GOOGLE公司的核心能力來源于五個方面一是建立了適合企業(yè)特點的公司治理結構和企業(yè)理念，二是高效的管理團隊，三是獨特的企業(yè)價值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術。35招聘委員會對于每個主要的職位大類，GOOGLE都會設置招聘委員會。這個委員會由高級經理、部門主管和該領域的資深員工組成。他們查看該領域所有的候選者，并對于招聘職位的技能要求和高質量員工的效益有很強的意識。這個委員會審閱應聘者的簡歷、工作經驗和先前的反饋。如果委員會一致同意向這個候選人提供OFFER，那么將進入執(zhí)行審批階段。6執(zhí)行審批高級經理審查每一個OFFER。在GOOGLE，聘用員工是非常慎重的事情，雇傭偉大的員工是GOOGLE最重要的事情，這對于公司未來的發(fā)展有著深遠影響。如果執(zhí)行審批通過了，薪資委員會將決定OFFER中涉及的薪資問題。7薪資委員會如同你認為的那樣，薪資委員會決定了OFFER的合適總體薪資。委員會有權審查特定領域的所有OFFER，因此，他們能調整薪資使其合適公平，并保證相對于其他公司的競爭力。8最終的執(zhí)行審查在OFFER發(fā)出前，GOOGLE最高管理層中的某位將查看所有雇傭OFFER。這也表明了GOOGLE對于雇傭員工的謹慎。9OFFER招聘人員將會通知你得到了OFFER，并向你解釋OFFER中的具體信息。人員培育人員培育谷歌公司（GOOGLEINC）首席執(zhí)行長佩奇（LARRYPAGE）在過去一年試圖重新將一種緊迫感帶給這家公司，同時試圖讓谷歌確立業(yè)務重心。用佩奇的話講，就是要做到“有的放矢”（MEWOODBEHINDFEWERARROWS）。為了應對FACEBOOKINC、蘋果公司（APPLEINC）和亞馬遜公司（INC）所帶來的種種威脅，谷歌做出了很大努力，在其中扮演重要角色的就是該公司已經推出兩年的學習和領導力發(fā)展計劃GOOGLEEDU。GOOGLEEDU用一種全新的方式將公司內部的學習確定下來。這一計劃依靠

簡介：SMS0101001版本號A001陽光陽光100100物業(yè)人力資源管理手冊物業(yè)人力資源管理手冊66人力資源管理人力資源管理1056161職位分析與管理辦法1056262員工招聘管理辦法1136363新員工入職手續(xù)辦理程序1286464員工轉正管理辦法1336565員工異動管理辦法1396666員工培訓管理辦法1496767內部講師管理辦法1666868員工離職管理辦法1686969考勤及假期管理辦法178610610員工績效評價管理辦法192611611員工績效考核細則205612612員工績效目標管理辦法224613613員工行為規(guī)范（BI手冊）234614614人事檔案管理辦法274SMS0101001版本號A0035151職位分類511511職位分類的原則1）因事設職原則“因事設職”是職位分類的總原則，其具體分類原則又分系統(tǒng)原則、最低職位數量原則、整分合原則、能級原則。2）系統(tǒng)原則職位的設置與劃分不能孤立地、局部地進行，而必須從各職位的相互關系上、總體上去把握，把每一個職位都放在公司組織系統(tǒng)中，從總體上和相互關系上分析職位存在的必要性。3）最低職位數量原則最低職位數量原則，是指公司為了實現(xiàn)其獨立承擔的任務而必須設置的職位數，即職位數量應限制在能有效地完成任務所需職位的最低數。4）整分合原則在進行職位分類時，必須以公司的總目標和總任務核心，從上至下層層分解，分解為一個個具體的分目標、分任務和子目標、子任務，直至分解落實到每一個職位上；然后，再對這些職位從下至上進行綜合，層層保證，確定各職位上下間的隸屬關系和左右間的協(xié)調合作關系，以確保公司的整體功能。5）能級原則能級是指公司各個職位功能的等級，也就是職位在公司這個“管理場”中所具有的能量等級，其能級可分為決策層、管理層、執(zhí)行層（操作層）三大層次。在進行職位分類時，必須根據該職位在公司中的工作性質、繁簡難易、責任大小、任務輕重等因素進行分類，確定職位的能級。512512職位分類的程序1）在進行職位的設置與劃分時，人力資源部門必須對公司現(xiàn)有職位的工作內容、工作量、權責劃分等實際情況作細致全面的調查，調查內容這一職位的工作性質、種類、數量；這一職位的工作內容、難易程度；這一職位的工作技術程序及使用工具等；這一職位的工作地區(qū)、地點、范圍、環(huán)境等；這一職位的工作時間、工作穩(wěn)定性、時間長短等；設立這一職位的目的、待遇、物質和精神的報酬等；什么人可擔任這一職位（資格、身體、年齡、性別等）；該職位的隸屬和協(xié)作關系及在組織中的地位和責任。