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簡介：1公共部門人力資源管理期末復習指導完整綜合練習題答案多項選擇題（多項選擇題）1、非正式的行政人事制度安排就是人們對原發(fā)性規(guī)則的尊重，依靠（ACD），這些規(guī)則人們構建了整個人事行政秩序。A道德B法律C意識形態(tài)D風俗習慣2、制度合法性的內涵說到根本處就是（BC）。A權威B公平C正義D民主3、公共部門人力資源管理必需的基本功能是（ABCD）。A人力資源規(guī)劃B人力資源獲取C人力資源開發(fā)D人力資源紀律與懲戒4、根據人力資源理論，“人力”是指人的勞動能力，包括（ABCD）。A智力B技能C知識D體力5、影響人力資源數(shù)量的因素有多種，其主要因素有（ABC）。A人口總量及其變動狀況B人口的年齡構成狀況C勞動力的參與率D人口的受教育情況6、人力資源的質量，指人力資源所具有的（ABCD）。A知識和技能的水平B智力C勞動者的勞動態(tài)度D體質7、勞動者的心理素質是指勞動者心理特征的總體狀況，包括勞動者的（AD），它是人力資源質量的心理基礎。A人格素質B心理結構素質C情商D心理功能素質8、公共部門人力資源損耗依據損耗發(fā)生的原因，可以分為（BCD）。A前期投資損耗B制度性損耗C管理損耗D后續(xù)投資損耗9、員工的（AB）是最有效的提高勞動生產率的途徑，也是人力資本增值的重要途徑。A培訓B教育C激勵D管理10、理性經濟人性觀和封閉性的環(huán)境觀的代表人物有（ABC）。A韋伯B泰勒C法約爾D馬斯洛11、公共部門包括“純粹”的政府組織，還包括“準”公共部門即（ABC）。A公益企業(yè)B公共事業(yè)C非政府公共機構D國有企業(yè)12、各國公共人事制度的發(fā)展有其共同的趨向，這一趨向反映在（ABCD）。A、在發(fā)展的方向上都指向現(xiàn)代的功績制B在發(fā)展的路徑上都是由封建制而官僚制，繼而為民主型的開放制C在對公務人員的素質要求上，由傳統(tǒng)的通才模式向專才模式過渡D在人事價值觀上由重視個人權威及特權觀念向對事不對人的平等價值觀過渡13、中華人民共和國公務員法與國家公務員暫行條例在基本內容上相比較，進一步健全了干部人事管理的（ABCD）。A新陳代謝機制B競爭擇優(yōu)機制C權益保障機制D監(jiān)督約束機制14、微觀的人力群體生態(tài)環(huán)境具體可以表現(xiàn)為（ABCD）。A人力政策法規(guī)環(huán)境B人力管理環(huán)境C人力市場環(huán)境D人力戰(zhàn)略環(huán)境15、20世紀80年代，尤其是80年代后期，人力資本理論研究的勢頭更加猛烈，其主要代表有（ABC）。A羅默的經濟增長收益遞增型的增長模式B盧卡斯的專業(yè)化人力資本積累增長模式C斯科特的資本投資決定技術進步模式D貝克爾的微觀進步模式16、人力資本的性質主要體現(xiàn)在（ABCD）。A人力資本的生產性B人力資本的稀缺性C人力資本的可變性D人力資本的功利性17、由于公共部門人力資本產權是一種“特殊市場合約”，致使其存在著不同于一般人力資本產權的更為復雜的特殊性質即（ABCD）。335、工作評估的非量化評估方法是（AB）。A排序法B分類法C因素比較法D點數(shù)法36、（AB）采用的是品位分類方法。A英國B法國C美國D日本37、人才測評的方法包括（ABCD）。A筆試B心理測驗C面試D評價中心技術38、公共部門人才筆試具有（ABCD）的特點。A經濟高效B測評面寬C誤差易控D督導力強39、和筆試相比，面試具有（ABCDE）的特點。A測評的素質更全面B測評內容的不固定性C主觀性強D考官與考生交流的互動性E測評手段的靈活性與針對性40、、一般來講，公共部門在發(fā)布人員甄選與錄用信息時應遵循（BCD）。A權威原則B地域原則C面廣原則D及時原則41、公共部門人力資源培訓和常規(guī)教育的區(qū)別主要體現(xiàn)在（ABCD）。A性質不同B目的不同C內容不同D形式不同42、公共部門人力資源通用的培訓形式包括（ABCD）。A部內培訓B交流培訓C工作培訓D學校培訓43、當今各國公職人員的任用形式各種各樣，采用較多的是（ABCD）。A選任制B委任制C考任制D聘任制44、從激勵內容角度，可以將激勵劃分為（AC）。A物質激勵B外在激勵C精神激勵D內在激勵45、外附激勵方式包括（ABCD）。A贊許與獎賞B競賽C考試D評定職稱46、與工商界的績效特征相比較，公共部門的績效明顯呈現(xiàn)出（ABC）的特征。A公共部門績效目標的復雜性B公共部門績效形態(tài)的特殊性C公共部門績效的評價機制不健全D公共部門績效測量的困難性47、績效評估系統(tǒng)主要由（ABC）構成。A工作數(shù)量B工作質量C工作適應能力D工作效益48、薪酬，就是組織成員向其所在的組織或單位提供勞動而獲得的所有直接的和間接的經濟收入，包括（ABCD）。A工資B獎金C津貼D各種福利保健收入49、一般而言，適用于對公共部門人員比較嚴重的違紀行為和考績“較劣”者的懲戒是（ABC）。A減薪B停薪C停升D降級50、從總的趨勢看，西方各國公共部門人力資源監(jiān)控與約束呈現(xiàn)出（BCD）的特征。A約束與監(jiān)督以“道德人”假設為前提，與公共部門公職人員的利益相結合B注重法律建設，規(guī)范行政行為C監(jiān)督與約束的主體獨立性強D約束與監(jiān)督以“經濟人”假設為前提，與公共部門公職人員的利益相結合。判斷題1、制度是公共部門人力資源管理范式架構的核心。（）2、公共部門人力資源管理發(fā)展需要強有力的動力機制來推動，而價值就是這種動力機制的內核。（√）3、人力資源規(guī)劃是現(xiàn)代公共部門人事管理的重點和核心。（）4、勞動者的文化技術素質是是人力資源質量的核心部分。（√）5、一般來說公共部門尤其是政府部門的管理方法與私營機構是沒有質的區(qū)別的。（）

簡介：作業(yè)名稱公共部門人力資源管理第（1）次作業(yè)作業(yè)總分100起止時間20161011至2016118235900通過分數(shù)60標準題總分100題號1題型單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數(shù)2代表國家的行政機關與公務員的法律關系一經形成，行政機關對公務員的過錯行為承擔相應的法律責任。具體形式是A、公務員為自己的過失直接承擔責任B、行政機關直接對公務員的過失承擔責任C、先由行政機關對公務員的過失承擔責任，然后再追究公務員的責任D、先由公務員為自己的過失承擔責任，然后行政機關再給予追究標準答案C說明題號2題型單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數(shù)2著名的“X理論”對“經濟人”假設的基本觀點進行了概括，這一理論是由（）提出。A、德魯克B、貝克爾C、麥格雷戈D、韋伯標準答案C標準答案B說明題號6題型單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數(shù)2下列權利中，不屬于公民的政治權利的是（）A、選舉權和被選舉權B、獲得法定勞動報酬C、言論自由D、結社自由標準答案B說明題號7題型單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數(shù)2是指由權力機關通過選舉產生行政職務。A、委任B、考任C、選任D、調任標準答案C說明題號8題型單選題（請在以下幾個選項中選擇唯一正確答案）本題分數(shù)2下列關于SWOT分析模式說法錯誤的是A、該分析模式是計劃學派理論的核心內容B、該模式主要的分析對象是組織外部環(huán)境中的威脅與機會、內部環(huán)境中的優(yōu)點與弱點C、該模式的主要目的是設計出戰(zhàn)略備選方案D、該模式存在著戰(zhàn)略脫離于戰(zhàn)略貫徹的弊端

簡介：1人力資源管理師二級課后習題第一章人力資源規(guī)劃一、組織結構設計的基本原理、新型組織一、組織結構設計的基本原理、新型組織結構模式的種類，以及企業(yè)組織結構設計結構模式的種類，以及企業(yè)組織結構設計程序和方法程序和方法【組織結構設計的基本原理】1、組織理論2、組織設計理論3、組織設計的原則【新型組織結構種類】1、超事業(yè)部制2、矩陣制3、多維立體組織4、模擬分權組織5、流程型組織6、網絡型組織【組織結構設計的程序與方法】1、組織的職能設計程序職能分析職能調整職能分解。方法基本職能設計關鍵職能設計。2、組織的部門設計程序部門縱向結構設計（管理幅度設計、管理層次設計）部門橫向結構設計管理和業(yè)務部門的組合方法（1）部門縱向結構設計①管理幅度設計方法經驗統(tǒng)計法、變量測評法②管理層次的設計方法A按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次；B有效的管理幅度與管理層次成正比；C選擇具體的管理層次；D對個別管理層次做出調整。（2）部門的橫向結構設計方法A從企業(yè)總體結構來看，分為自上而下法、自下而上法、業(yè)務流程法。（多選）B按照不同對象和標志，還包括按人數(shù)劃分法、按時序劃分法、按產品劃分法、按地區(qū)劃分法、按職能劃分法、按顧客劃分法。（3）企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合A以工作任務為中心來設計部門結構。B以成果為中心來設計部門結構C以關系為中心來設計部門結構二、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系，企二、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系，企業(yè)組織結構變革的程序，以及組織結構整業(yè)組織結構變革的程序，以及組織結構整合的方法合的方法【企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系】1、組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結構服從于戰(zhàn)略。2、企業(yè)規(guī)模產品市場發(fā)生變化結構也作相應調整1增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，用直線制結構。2擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，用直線職能制。3縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，用事業(yè)部制。4多種經營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，用矩陣或多種經營單位結構。3、戰(zhàn)略前導性與結構滯后性?！酒髽I(yè)組織結構變革程序】1、組織結構診斷提出存在的問題，以及組織改革的目標，采集數(shù)據資料對組織機構診斷分析。（1）組織結構調查（2）組織結構的分析（3）組織決策分析（4）組織關系分析2、實施結構變革提出若干可行的改革方案可供選擇，明確方法步驟具體措施和工作重點。（1）企業(yè)組織結構變革的征兆，變革的征兆主要有①企業(yè)經營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、成本增加等。②組織結構本身病癥的顯露，如指揮不靈、信息不暢等。③員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少等。（2）企業(yè)組織結構的變革方式改良式、爆破式和計劃式。（3）排除組織結構變革的阻力3、企業(yè)組織結構評價【企業(yè)組織結構的整合方法】1、企業(yè)結構整合的依據2、新建企業(yè)結構的整合3、現(xiàn)有企業(yè)結構的整合4、企業(yè)結構整合的過程三、簡述工作崗位設計的基本原則和內三、簡述工作崗位設計的基本原則和內容，工作崗位設計的基本方法，以及崗位容，工作崗位設計的基本方法，以及崗位工作擴大化與工作豐富化設計的方法工作擴大化與工作豐富化設計的方法【工作崗位設計的基本原則】1、明確任務目標的原則2、合理分工協(xié)作的原則3、責權利相對應的原則【崗位設計的基本方法】3慣性原理、相關性原理、相似性原理【人力資源需求預測的技術路線】【人力資源需求預測的技術路線】1、對象指標，是指人力資源需求預測對象，可以是總量需求預測指標。2、依據指標，是影響需求預測的變量因素?！救肆Y源需求預測定性方法】【人力資源需求預測定性方法】主要有經驗預測法、描述法和德爾菲法【人力資源需求預測的定量方法】【人力資源需求預測的定量方法】1、轉換比率法2、人員比率法（比如各工種人員比例）3、趨勢外推法（運用慣性原理）4、回歸分析法（運用相關性原理）5、經濟計劃模型法6、灰色預測模型法7、生產模型法8、馬爾可夫分析法（既可用于需求也可用于供給）9、定員定額分析法（多選或計算性的單選）（1）勞動定額分析法（2）設備看管定額定員法（3）效率定員法（4）比例定員法10、計算機模擬法七、簡述人力資源需求總量預測的各種基七、簡述人力資源需求總量預測的各種基本概念和基本方法。本概念和基本方法。一、人員總量需求預測一趨勢外推法二回歸分析法三運用灰色預測理論進行預測四利用模型進行預測二、企業(yè)專門技能人員總量預測一企業(yè)勞動定員定額分析二回歸分析三、企業(yè)專業(yè)技術人員總量預測回歸模型四、企業(yè)經營管理人員總量預測建立回歸預測模型八、簡述人力資源結構預測的基本方法。八、簡述人力資源結構預測的基本方法。（一般不考、書上沒有列出來）當社會總的人力資源結構和經濟結構發(fā)生變化時就會引起企業(yè)人力資源結構的變化，進行人力資源結構預測，可以保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源結構的最佳組合，以避免出現(xiàn)不同層次人力資源組織的不配套，或結構及比例失調等狀況。九、簡述企業(yè)人力資源供給預測的內容、九、簡述企業(yè)人力資源供給預測的內容、程序和基本方法程序和基本方法【內容】企業(yè)人員供給包括內部供給和外部供給兩種，其預測類型也包括內部供給預測和外部供給預測兩種?！緝炔抗┙o預測的方法】1、人力資源信息庫2、管理人員接替模型3、馬爾可夫模型馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型，它的基本思想是通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。十、簡述企業(yè)人力資源供給和需求平衡的十、簡述企業(yè)人力資源供給和需求平衡的內容和方法內容和方法【內容】企業(yè)人力資源供求關系有三種情況（一）人力資源供求平衡（二）人力資源供不應求1、將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。2、如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。3、如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。4、提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。5、制定聘用非全日制臨時工計劃。6、制定聘用全日制臨時工計劃。最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業(yè)務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工積極性，以提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。（三）人力資源供大于求結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下。1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。2、合并或精簡某些臃腫的機構。3、鼓勵提前退休或內退。4、提高員工整體素質，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產準備人力資本。5、加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業(yè)。6、減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。這是西方企業(yè)在經濟蕭條時經常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩問題的有效方式。7、采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務，企業(yè)按

簡介：|人力資源管理師人力資源管理師指獲得國家職業(yè)資格證書，從事人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理、人力資源法務等工作的管理人員。人力資源管理師共設四個等級，分別為四級企業(yè)人力資源管理師（國家職業(yè)資格中級）、三級企業(yè)人力資源管理師（國家職業(yè)資格高級）、二級企業(yè)人力資源管理師（國家職業(yè)資格技師）、一級企業(yè)人力資源管理師（國家職業(yè)資格高級技師）。申報條件申報條件企業(yè)人力資源管理師調整后的申報條件（一）四級企業(yè)人力資源管理師（具備以下條件之一者）1、連續(xù)從事本職業(yè)工作1年以上。2、經本職業(yè)四級企業(yè)人力資源管理師正規(guī)培訓達規(guī)定標準學時數(shù)，并取得結業(yè)證書。（二）三級企業(yè)人力資源管理師（具備以下條件之一者）11、取得大學?？茖W歷證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作3年以上；2、取得大學本科學歷證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作1年以上；3、具有碩士研究生及以上學歷證書；4、取得本職業(yè)四級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作4年以上；5、取得本職業(yè)四級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作3年以上，經本職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理師正規(guī)培訓達規(guī)定標準學時數(shù)，并取得結業(yè)證書。6、連續(xù)從事本職業(yè)工作6年以上。（三）二級企業(yè)人力資源管理師（具備以下條件之一者）1、取得大學本科學歷證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作5年以上；2、取得碩士研究生及以上學歷證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作2年以上；3、具有大學本科學歷證書，取得本職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作4年以上。4、具有大學本科學歷證書，取得本職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作3年以上，經本職業(yè)二級企業(yè)人力資源管理師正規(guī)培訓達規(guī)定標準學時數(shù)，并取得結業(yè)證書。5、連續(xù)從事本職業(yè)工作13年以上。6、取得本職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作5年以上。7、取得本職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作4年以上，經本職業(yè)二級企業(yè)人力資源管理師正規(guī)培訓達規(guī)定標準學時數(shù)，并取得結業(yè)證書。（四）一級企業(yè)人力資源管理師（具備以下條件之一者）|上半年5月21日下半年11月19日考試形式考試形式分為理論知識考試和專業(yè)能力考核，采用閉卷考試的方式，實行百分制，成績皆達60分及以上者為合格。人力資源管理師、高級人力資源管理師還需進行綜合評審。20172017年人力資源管理師全國統(tǒng)一考試時間年人力資源管理師全國統(tǒng)一考試時間上半年5月21日下半年11月19日考試形式考試形式分為理論知識考試和專業(yè)能力考核，采用閉卷考試的方式，實行百分制，成績皆達60分及以上者為合格。人力資源管理師、高級人力資源管理師還需進行綜合評審。證書證書編輯1、領取條件理論成績、實操成績、綜合評審成績分別達60分，且論文或業(yè)績實務分析報告寫作與答辯成績分別達60分，為評定成績合格。可獲得中華人民共和國人力資源和社會保障部職業(yè)技能鑒定中心頒發(fā)國家職業(yè)資格證書。2、領取時間證書一般在成績公布2個月后發(fā)放?？己朔桨缚己朔桨钙髽I(yè)人力資源管理師（四、三級）企業(yè)人力資源管理師（四、三級）題卡作答選擇題（125題）職業(yè)道德（分值25，權重10）理論知識（分值100，權重90）紙筆作答簡答、計算、綜合題等專業(yè)能力（分值100，權重100）

簡介：|第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革第一單元企業(yè)組織結構設計一、組織結構設計的基本理論組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架。隨著組織規(guī)模的擴大，僅靠個人指令或默契遠遠不能高效實現(xiàn)分工協(xié)作，他需要組織結構提供一個基本框架，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。組織結構設計是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。它是企業(yè)總體設計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。組織設計雖然是一項操作性較強的工作，但它是在企業(yè)組織理論的指導下進行的。（一）組織設計理論的內涵組織設計是在組織設計理論的指導下進行的，組織設計理論是企業(yè)組織理論的一部分。1、組織理論與組織設計理論的對比分析組織理論又被稱作廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模、權利、溝通等，都屬于其研究對象。組織設計理論則被稱作狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結構的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究。由此可見，組織理論與組織設計理論在外延上是不同的，從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。2、組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展大致經歷了古典組織理論、近代理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。組織理論的發(fā)展同整個管理理論的發(fā)展，基本是一致的。古典組織理論主要是以馬克思。韋伯、亨利法約爾等人的行政組織理論為依據的，強調組織的剛性結構；近代組織理論則是以3結構的變革實踐中積累了豐富的經驗，也相應地提出了一些設計原則，現(xiàn)可以歸納如下1、任務與目標原則企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經營目標服務的。這是一條最基本的原則。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發(fā)點和歸宿點，即企業(yè)任務、目標同組織結構之間是目的同手段的關系；衡量組織結構設計的優(yōu)劣，要以是否有利于實現(xiàn)企業(yè)任務、目標作為最終的標準。從這一原則出發(fā)，當企業(yè)的任務、目標發(fā)生重大變化時，例如，從單純生產型向生產經營型、從內向型向外向型轉變時，組織結構必須作相應的調整和變革，以適應任務、目標變化的需要。又如，進行企業(yè)機構改革，必須明確要從任務和目標的要求出發(fā)，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡機構作為改革的目的。2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)性強，分別設置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質量與效率。在合理分工的基礎上，各專業(yè)部門只有加強協(xié)作與配合，才能保證各項專業(yè)管理的順利開展，達到組織的整體目標。貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協(xié)調問題。主要的措施有（1）實行系統(tǒng)管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經理（副廠長、部長等）負責管轄。（2）設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調。（3）創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。3、有效管理幅度原則由于受個人精力、知識、經驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件

簡介：|企業(yè)人力資源管理師三級（第三版教材）企業(yè)人力資源管理師三級（第三版教材）基礎知識重點基礎知識重點基礎知識（10分）第一章第一章勞動經濟學（勞動經濟學（1～2分）分）一、勞動資源的稀缺性具有的屬性1、相對的稀缺性；2、勞動資源的稀缺性有具有絕對的屬性；3、本質表現(xiàn)是消費勞動資源的支付能力和支付手段的稀缺性。二、勞動力供給是指在一定的市場工資的條件下、勞動力供給的決策主體（家庭或個人）愿意并且能夠提供的勞動時間。三、勞動力供給的工資彈性簡稱勞動力彈性、是指勞動力供給量變動對工資率變動的反應程度。四、勞動力供給彈性分為五類1、供給無彈性ES＝0；2、供給有無限彈性ES→∞；3、單位供給彈性ES＝1；4、供給富有彈性ES＞1；5、供給缺乏彈性ES＜1。五、經濟周期是指經濟運行過程中繁榮與衰退的周期性交替。六、勞動力需求是指企業(yè)在某一特定時期內、在某種工資率下愿意并能夠雇傭的勞動量。|1、摩擦性失業(yè)。它是一種正常性失業(yè)、即使勞動力市場處于勞動力供求均衡狀態(tài)下也會存在這種類型的失業(yè)。自然特征、最常見。2、技術性失業(yè)。解決技術性失業(yè)最有效的辦法是推行積極的勞動力市場政策、強化職業(yè)培訓、普遍地實施職業(yè)技能開發(fā)。3、結構性失業(yè)。緩解結構性失業(yè)的最有效對策是推行積極地勞動力市場政策、包括超前的職業(yè)指導和職業(yè)預測、廣泛的職業(yè)技術培訓以及低費用的人力資本投資計劃等。4、季節(jié)性失業(yè)。十五、失業(yè)的負面影響1、失業(yè)造成家庭生活困難；2、失業(yè)是勞動力資源浪費的典型形式；3、失業(yè)直接影響勞動者精神需要的滿足程度。十六、對就業(yè)總量影響最大的宏觀調控政策是財政政策、貨幣政策、收入政策。十七、財政政策因其目標不同、分為兩種類型1、擴張性的財政政策（積極的）是通過采取擴大政府購買、增加政府轉移支付；2、緊縮的財政政策（穩(wěn)健的）是通過采取減少政府購買和轉移支付。十八、貨幣政策是指政府以控制貨幣供應量為手段、通過調節(jié)利率來調節(jié)總需求水平、以促進充分就業(yè)、穩(wěn)定物價和經濟增長的一種宏觀經濟管理對策。十九、貨幣政策包括擴張性的貨幣政策和緊縮性的貨幣政策。二十、收入政策在社會中的作用1、有利于宏觀經濟的穩(wěn)定；2、有利于資源的合理配置；3、有利于縮小不合理的收入差距。二十一、基尼系數(shù)是意大利經濟學家基尼依據洛倫茨曲線創(chuàng)制的用來判斷某種收入公平等程度的一種

簡介：|第三章第三章培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)第一節(jié)第一節(jié)企業(yè)培訓計劃設計與實施業(yè)培訓計劃設計與實施第一單元第一單元企業(yè)員工培訓規(guī)劃的設計企業(yè)員工培訓規(guī)劃的設計知識要求知識要求一、企業(yè)員工培訓規(guī)劃的概念一、企業(yè)員工培訓規(guī)劃的概念作為企業(yè)人力資源開發(fā)的重要組成部分，員工培訓規(guī)劃在企業(yè)培訓管理活動中具有極為重要的地產和作用。它是在培訓需求分析的基礎，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據企業(yè)各種培訓資源的配置情況，對計劃期內的①培訓目標②對象和內容③培訓的規(guī)模和時間④培訓評估的標準⑤負責培訓的機構和人員⑥培訓師的指派⑦培訓費用的預算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。員工培訓規(guī)劃具有承上（公司戰(zhàn)略）啟下（員工需求）作用。員工培訓規(guī)劃具有承上（公司戰(zhàn)略）啟下（員工需求）作用。二、企業(yè)員工培訓規(guī)劃的二、企業(yè)員工培訓規(guī)劃的分類分類規(guī)劃的內容來看員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃、員工培訓開發(fā)管理規(guī)劃、其他培訓規(guī)劃；期限上看長期、中期、短期；對象上看管理人員、技術人員、技能操作人員或一般人員、中層人員、高層人員。三、培訓規(guī)劃的三、培訓規(guī)劃的主要內容主要內容（多選）（多選）1培訓的目的2培訓的目標3培訓對象和內容4培訓的范圍5培訓的規(guī)模6培訓的時間7培訓的地點8培訓的費用（P214P214選擇題）選擇題）培訓費用亦即培訓成本，它是指企業(yè)在員工培訓的過程中所發(fā)生的一切費用，包括培訓之前的準備工作，培訓的實施過程，以及培訓結束之后的效果評估等各種與之相關活動的各種費用的總和。培訓成本由兩部分構成1、直接培訓成本2、間接培訓成本9培訓的方法（專業(yè)技能培訓應采取邊實踐邊學習）10培訓的教師（培訓管理工作以教師為主導）11計劃的實施四、制定培訓規(guī)劃的四、制定培訓規(guī)劃的要求要求（系標有普（系標有普多選多選）培訓規(guī)劃作為實現(xiàn)企業(yè)人力資源開發(fā)的目標，滿足員工培訓需求的活動實施方案，其制定過程必須達到以下幾點要求1系統(tǒng)性（培訓是一項系統(tǒng)工程）2標準性（標準化是相對于經驗化而言的）3有效性（基本特點可靠性、針對性、相關性、高效性）4普遍性（適合不同任務、不同對象、不同需要）能力要求能力要求培訓規(guī)劃設計的程序和步驟培訓規(guī)劃設計的程序和步驟一、一、企業(yè)員工培訓需求分析企業(yè)員工培訓需求分析前提前提|劃、分配培訓預算、估算部門培訓費用、調整部門培訓預算方案、確定培訓項目；（七）設計培訓評估項目和工具內容效度、學習效度、反應效度；（八）年度培訓計劃的確定方式召開會議，參加人員會議組織者、會議參加者、會議決策方式。第三單元第三單元企業(yè)員工培訓計劃的實施企業(yè)員工培訓計劃的實施知識要求知識要求人力資源管理部門培訓管理職責人力資源管理部門培訓管理職責培訓的組織管理、培訓的需求管理（需求分析、需求確認）、培訓的行政管理、培訓的資源管理（培訓師、培訓教材）。能力要求能力要求一、一、培訓計劃的實施與管理控制培訓計劃的實施與管理控制明確實施培訓計劃的基本思路、確立培訓計劃的監(jiān)督檢查指標、計劃實施全過程的評估與管控。二、實施培訓計劃管理的配套措施二、實施培訓計劃管理的配套措施（一）企業(yè)全員培訓文化的培育培訓文化是組織文化的重要部分，對組織培訓工作的有效開展起著很大的促進作用。1、培訓文化對培訓活動的支持作用2、營造培訓文化促進培訓活動的措施可應用以下措施來營造組織的培訓文化（1）培訓工作要與培訓與組織目標和組織戰(zhàn)略相結合；（2）培訓被視為組織發(fā)展與個人發(fā)展的有效途徑；（3）參加培訓者在選擇培訓內容、形式、時間、地點方面有著很高的自由度；（4）培訓資源社會化；完備的培訓信息系統(tǒng)得以建立并良性動作；（5）通過培訓使組織文化得以更好地發(fā)展。（二）企業(yè)全員培訓環(huán)境的營造（三）企業(yè)培訓師資隊伍的建設1、選擇培訓教師的原則與標準2、根據課程的性質選擇培訓師（四）企業(yè)培訓課程的開發(fā)與管理（五）企業(yè)員工培訓成果的跟進（六）全員員工培訓檔案的管理（七）員工培訓激勵機制的確立。第二節(jié)第二節(jié)培訓課程設計與資源開發(fā)培訓課程設計與資源開發(fā)第一單元第一單元培訓課程體系的開發(fā)與管理培訓課程體系的開發(fā)與管理知識要求知識要求一、企業(yè)培訓課程設計的一、企業(yè)培訓課程設計的特征特征在企業(yè)不同的發(fā)展階段應該采用不同的培訓課程單選單選1、創(chuàng)業(yè)初期。應集中力量提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關能力、客戶溝通能力。2、發(fā)展期。應集中力量提高中層管理員的管理能力，管理知識，管理觀念和管理技能。3、成熟期。推動企業(yè)中每一個員工把自己的工作同企業(yè)的目標緊密結合起來，從根本上提高企業(yè)的素質。

簡介：|企業(yè)人力資源管理師三級◆基礎知識企業(yè)人力資源管理師三級◆基礎知識要點梳理要點梳理（為重點，為一般）第一章第一章勞動經濟學勞動經濟學一、勞動經濟學的研究對象和研究方法概念一、勞動經濟學的研究對象和研究方法概念概念勞動經濟學是研究市場經濟制度中地勞動力市場現(xiàn)象及勞動力市概念勞動經濟學是研究市場經濟制度中地勞動力市場現(xiàn)象及勞動力市場運行規(guī)律的科學。場運行規(guī)律的科學。研究對象研究對象11、勞動資源的稀缺性、勞動資源的稀缺性相對稀缺相對稀缺絕對稀缺絕對稀缺支付能力手段的稀缺（相對）支付能力手段的稀缺（相對）22、效用最大化（個人追求效用最大化和企業(yè)追求利潤最大化）、效用最大化（個人追求效用最大化和企業(yè)追求利潤最大化）33、勞動力市場、勞動力市場勞動經濟學就是研究勞動力市場現(xiàn)象及其運行規(guī)律的科學。勞動經濟學就是研究勞動力市場現(xiàn)象及其運行規(guī)律的科學。研究方法研究方法研究方法研究方法實證研究法實證研究法是什么是什么客觀事實客觀事實規(guī)范研究法規(guī)范研究法應該是什么應該是什么價值判斷價值判斷勞動要素的特點勞動要素的特點1、動力性、動力性2、自我選擇性、自我選擇性3、個體差異性、個體差異性4、非經濟性、非經濟性二、勞動力的供給與需求二、勞動力的供給與需求1、勞動力是指在一定年齡之內，具有勞動能力與就業(yè)要求，從事或能夠從、勞動力是指在一定年齡之內，具有勞動能力與就業(yè)要求，從事或能夠從事某種職業(yè)勞動的全部人口，包括就業(yè)者與失業(yè)者。事某種職業(yè)勞動的全部人口，包括就業(yè)者與失業(yè)者。勞動力參與率是勞動力在一定范圍內的人口的比率。勞動力參與率是勞動力在一定范圍內的人口的比率。總人口勞參率總人口勞參率（勞動力（勞動力總人口）總人口）1000年齡別年齡別某性別勞參率某性別勞參率某年齡（性別）勞動力某年齡（性別）勞動力該年齡（性別）人口該年齡（性別）人口100100“、勞動力供給、勞動力供給概念概念勞動力供給是指在一定的市場工資率的條件下，勞動力供給的決勞動力供給是指在一定的市場工資率的條件下，勞動力供給的決策主體愿意并且能夠提供的勞動時間。策主體愿意并且能夠提供的勞動時間。勞動力供給彈性（勞動力供給彈性（ESES）是指勞動力供給量變動對工資率變動的反）是指勞動力供給量變動對工資率變動的反應程度。即應程度。即ESES（△（△SSSS）（△（△WWWW）ES0ES0，供給無彈性。無論工資率怎樣變動，勞動力供給固定不變；，供給無彈性。無論工資率怎樣變動，勞動力供給固定不變；ESES→∞，供給無限彈性。這時工資率給定，而勞動力供給量變動的絕對值大于→∞，供給無限彈性。這時工資率給定，而勞動力供給量變動的絕對值大于0；ES1ES1，單位供給彈性。工資率變動的百分比與勞動力供給量變動的百分比相同；，單位供給彈性。工資率變動的百分比與勞動力供給量變動的百分比相同；|OMPAPTPABⅠⅡⅢ77、企業(yè)短期勞動力需求的決定必須結合、企業(yè)短期勞動力需求的決定必須結合成本和價格成本和價格來分析來分析在完全競爭條件下，短期企業(yè)勞動力需求決定的原則是在完全競爭條件下，短期企業(yè)勞動力需求決定的原則是MPRVMPMPMPRVMPMPPMCWPMCW其中其中MPRMPR為邊際產品收益為邊際產品收益VMPVMP為邊際產品價值為邊際產品價值P為產品價格為產品價格MCMC為邊際成本為邊際成本88、勞動力市場的含義、勞動力市場的含義廣義勞動力市場主體之間在勞動交換過程中所體現(xiàn)的、反映社會經廣義勞動力市場主體之間在勞動交換過程中所體現(xiàn)的、反映社會經濟特征之一的經濟關系；濟特征之一的經濟關系；狹義在市場機制的作用下，實現(xiàn)勞動力資源優(yōu)化配置的機制和形狹義在市場機制的作用下，實現(xiàn)勞動力資源優(yōu)化配置的機制和形式。是廣義勞動力市場交換的外在表現(xiàn)，是實現(xiàn)勞動資源配置的式。是廣義勞動力市場交換的外在表現(xiàn)，是實現(xiàn)勞動資源配置的有效途徑。有效途徑。99、勞動力市場的主體勞動力的所有者個體、使用勞動力的企業(yè)、勞動力市場的主體勞動力的所有者個體、使用勞動力的企業(yè)勞動力市場的客體勞動者的勞動力勞動力市場的客體勞動者的勞動力勞動能力勞動能力勞動力市場的均衡靜態(tài)均衡分析和動態(tài)均衡分析。勞動力市場的均衡靜態(tài)均衡分析和動態(tài)均衡分析。均衡分析分為局部均衡分析（代表人物馬歇爾）和一般均衡分析（瓦爾均衡分析分為局部均衡分析（代表人物馬歇爾）和一般均衡分析（瓦爾拉）拉）1010、勞動力市場均衡的意義、勞動力市場均衡的意義勞動力資源的最優(yōu)分配勞動力資源的最優(yōu)分配

簡介：|國家職業(yè)資格全省統(tǒng)一鑒定人力資源管理師一級論文人力資源管理師一級論文（國家職業(yè)資格一級）論文類型論文題目YJGG公司人才流失的問題及對策姓名XXX身份證號所在省市所在單位|使原本位居后位的競爭對手也已超越和領先于本企業(yè)。而造成生產力量不足和質量不穩(wěn)定的原因主要是由于內部員工大量流失，員工隊伍的不穩(wěn)定造成了生產能力與質量能力的無法保證。2、研究的目的和意義人力資源是一個衡量企業(yè)綜合實力的指標，只有不斷的優(yōu)化提升人力資源管理，建立合理的薪酬機制和公平激勵機制，才能提高員工的滿意度，忠誠度，降低員工流失率，從而確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。3、YJGG公司員工流失研究綜述31公司及生產情況YJGG公司是一家浙江的中小型民營企業(yè)，于2004年成立，是浙江JFC有限公司的全資子公司，主要以生產汽車的底盤系統(tǒng)、助力系統(tǒng)、懸掛系統(tǒng)等產品為主。是小康、鑫源、北汽銀翔等主機廠配套企業(yè)，于2009年曾獲金杯海星優(yōu)秀供應商的企業(yè)稱號，因具備領先于市場的研發(fā)能力曾一度被東風小康公司評定為獨家配套廠商。YJGG公司受益于國家及地方不斷出臺對國產汽車的支持政策，于2004年擁有23名員工、800多萬的年產值成長為到2012年擁有210名員工15億元年產值的中型企業(yè)。32YJGG公司員工流失情況及其影響正常的員工流動有利于避免企業(yè)經營與管理僵化，給企業(yè)帶來新的管理理念與新鮮血液，有利于員工能動性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。物極必反，過多的員工流動則導致了員工的流失，員工流失率高會影響到企業(yè)的穩(wěn)定，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，對生產效率，管理成本的增加和整體士氣方面都造成了嚴重的負面影響，進而對生產，質量，人力資源管理及企業(yè)形象都產生了極大沖擊，主要表現(xiàn)是一、對生產方面的沖擊由于熟練員工的大量流失，新員工難以立即補充到崗，就算新員工能及時到崗，但新員工對崗位操作的熟練程度也需要一段時間的學習和適應，導致生產效率大大降低，特別是一些關鍵崗位人員的流失，如采購崗位、質量管理崗位，需補充的人員一是招聘難度大，二是對崗位的適應期長，更容易導致生產節(jié)奏的延誤。公司曾經就發(fā)生過因進料檢驗人員頻繁更換，新

簡介：|國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定企業(yè)人力資源管理師論文國家職業(yè)資格二級論文類型案例分析報告論文題目淺述人力資源中的雙向績效溝通姓名XXXXXXX身份證號XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX準考證號所在省市所在單位|是中高層管理者沒能從根本上認識到績效溝通對于績效管理的重要性，他們在為國有企業(yè)成員設定績效目標、績效標準時，在對國有企業(yè)成員考評的過程中以及對績效結果反饋時不與員工進行有效地溝通，往往是自行其是。（二）國有企業(yè)缺乏績效溝通規(guī)劃目標和規(guī)劃是人們行動的指南和方向，它引領人們去奮斗?？冃贤ㄒ踩绱?，它需要管理者高瞻遠矚，根據國有企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標等因素來制定具有前瞻性和競爭性的績效溝通規(guī)劃，然后去實施?，F(xiàn)實中許多國有企業(yè)缺乏一整套的績效溝通戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，往往是發(fā)現(xiàn)了問題才進行溝通。（三）國有企業(yè)沒能將績效溝通制度化績效溝通活動的頻率、渠道的選擇、溝通對象等問題沒有以制度形式確定下來，對溝通行為缺少制度性的規(guī)范和約束，完全憑管理者個人情緒、喜好來取舍。由于對員工的評價缺乏客觀性、合理性和全面性，員工和主管之間常常因績效考評結果產生矛盾。有一項對中小國有企業(yè)的績效管理制度滿意度調查中，其中表現(xiàn)“很滿意”的員工僅占8。（四）國有企業(yè)員工在績效管理中的參與度低一項有關員工對公司程序、考核指標體系了解程度的調查表明，“很清楚”的占27，“基本了解”的占57，“不太了解”的占16，對中小國有企業(yè)績效溝通情況調查，“偶爾”和“沒有”兩項合計比例高達66。可見在一些國有企業(yè)的績效管理中員工缺乏績效溝通參與，處于被動的地位。二、提高國有企業(yè)績效溝通效果的方法二、提高國有企業(yè)績效溝通效果的方法為了提高國有企業(yè)成員的績效，進而有效實現(xiàn)國有企業(yè)目標，必須建立一個良好的績效溝通機制。（一）國有企業(yè)要重視績效溝通在績效管理中的作用從國有企業(yè)績效管理的過程來看，其任何一個階段都離不開績效溝通從績效管理系統(tǒng)整體上來看，溝通是系統(tǒng)的生命線，傳遞著管理者對員工績效的期望、現(xiàn)狀和態(tài)度。對于直線主管來說，通過溝通可以全面了解下屬的工作情況，掌握其工作進展信息，并有針

簡介：|企業(yè)人力資源管理師三級企業(yè)人力資源管理師三級（技能操作各章節(jié)簡答題重點）（技能操作各章節(jié)簡答題重點）第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經營目標，根據企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。工作崗位分析2、人力資源規(guī)劃的內容、人力資源規(guī)劃的內容戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃3、工作崗位分析的內容、工作崗位分析的內容1、對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件及環(huán)境進行系統(tǒng)研究。2、界定工作范圍和內容后，提出承擔本崗位任務應具備的員工資格條件。3、制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范。4、工作崗位分析的作用、工作崗位分析的作用1、為招聘、選拔、任用合格的人員奠定了基礎。2、為員工的考評、晉升提供了依據。3、是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。5、是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬的重要步驟。5、工作崗位分析的程序、工作崗位分析的程序1、準備階段；2、調查階段；3、總結分析階段。6、崗位規(guī)范、崗位規(guī)范即勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準，它是組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。7、工作說明書、工作說明書是組織對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。8、崗位規(guī)范和工作說明書區(qū)別、崗位規(guī)范和工作說明書區(qū)別1、所涉及的內容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工和說明廣泛得多，只是其有些內容與工作說明書的內容有所交叉。2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還要回答“該崗位是一個什么崗位這個崗位做什么在什么地點和環(huán)境條件下做”3、具體的結構形式不同。工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結構形式多樣化；崗位規(guī)范一般由企業(yè)職能部門按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。9、工作崗位設計的原則、工作崗位設計的原則因事設崗。1010、工作崗位設計的方法、工作崗位設計的方法1、崗位設置的數(shù)目是否符合最低數(shù)量原則。2、所有崗位是否實現(xiàn)了有效配合，是否足以保證組織的總目標、總任務的實現(xiàn)。3、每個崗位是否在組織中發(fā)揮了積極效應，它與上下左右崗位之間的相互關系是否協(xié)調。4、組織中的所有崗位是否體現(xiàn)了經濟、科學、合理、系統(tǒng)化的原則。1111、企業(yè)定員的作用、企業(yè)定員的作用1、是企業(yè)用人的科學標準；2、是企業(yè)人力資源計劃的基礎；3、是企業(yè)內部各類員工調配的主要依據；4、有利于提高員工隊伍的素質。1212、企業(yè)定員的原則、企業(yè)定員的原則1、以企業(yè)生產經營目標為依據；2、以精簡、高效、節(jié)約為目標；3、各類人員的比便關系要協(xié)調；4、人盡其才、人事相宜；5、要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境；6、定員標準適時修訂。1313、企業(yè)定員的基本方法、企業(yè)定員的基本方法某類崗位用人數(shù)量某類崗位制度時間內計劃工作任務總量某類人員工作（勞動）效率（1）按勞動效率定員定員人數(shù)計劃期生產任務總量（工人勞動效率X出勤率）（2）按設備定員|4、面試的基本步、面試的基本步驟面試前準備、面試開始、正式面試、結束面試、面試評價。5、面試提問的技巧、面試提問的技巧開放式、封閉式、清單式、假設式、重復式、確認式、舉例式。6、心里測驗的分類、心里測驗的分類人格測試、興趣測試、能力測試、情境模擬測試法7、情景模擬法的分類、情景模擬法的分類語言表達能力測試、組織能力測試、事務處理能力測試。8、員工錄用決策策略的分類、員工錄用決策策略的分類多重淘汰式、補償式、結合式。9、如何進行員工招聘的評估、如何進行員工招聘的評估（1）成本效益評估招聘成本、成本效用評估、招聘收益成正比。（2）數(shù)量與質量評估。（3）信度與效度評估。1010、勞動分工、勞動分工是在科學分解生產過程的基礎上所實現(xiàn)的勞動專業(yè)化，使許多勞動者從事不同的、但又相互聯(lián)系的工作。1111、勞動分工的原則、勞動分工的原則1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開；2、把不同的工藝階段和工種分開；3、把準備性工作和執(zhí)行性工作分開；4、把基本工作和輔助性工作分開；5、把技術高低不同的工作分開；6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。1212、勞動協(xié)作、勞動協(xié)作是采用適當?shù)男问?，把從事各種局部性工作的勞動者聯(lián)合起來，共同完成某種整體性的工作。1313、勞動協(xié)作的要求、勞動協(xié)作的要求1、盡可能地固定各種協(xié)作關系，并在企業(yè)管理制度中，對協(xié)作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內容作出嚴格規(guī)定；2、實行經濟合同制；3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經濟杠桿和行政手段，保證協(xié)作關系的實現(xiàn)。勞動協(xié)作的形式簡單協(xié)作、復雜協(xié)作。1313、員工配置的方法、員工配置的方法以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。1414、“5S5S”活動的內涵”活動的內涵整理SEIRI、整頓SEITON、清掃SEISO、清潔SEIKETSU、素養(yǎng)SHITSUKE。1515、勞動環(huán)境優(yōu)化的內容、勞動環(huán)境優(yōu)化的內容1、照明與色彩；2、噪聲；3、溫度與濕度；4、綠化。1616、勞動輪班的組織形式、勞動輪班的組織形式兩班制、三班制、四班制。1717、四班三運轉的組織形式、四班三運轉的組織形式即四班輪休制。是以八天為一個循環(huán)期，組織四個輪班，實行早、中、夜色三班輪流生產，保持設備連續(xù)生產不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制。五班四運轉的組織形式五班四運轉的組織形式即五班輪休制。是以十天為一個循環(huán)期，組織五個輪班，實行早、中、認錯三班輪流生產，保持設備連續(xù)生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常上班時間上班（不超過6小時），負責完成清洗設備、打掃衛(wèi)生、維護環(huán)境等輔助性、服務性工作任務。1818、勞務外派的程序、勞務外派的程序1、個人填寫勞務人員申請表，進行預約登記；2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主挑選；3、外派公司與雇主簽訂勞務合同，并由雇主對錄用人員發(fā)邀請函；4、錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關資料；5、勞務人員接受出境培訓；6、勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行健康證明書預防接種證書；7、外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù)；8、離境前繳納有關費用。1919、勞務外派的管理、勞務外派的管理（1）外派勞務項目的審查；（2）外派勞務人員的挑選；（3）外派勞務人員的培訓。勞務引進的管理勞務引進的管理（1）聘用外國人的審批；（2）聘用外國人的就業(yè)條件；（3）入境后的工作。第三章第三章培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)1、如何進行培訓需求信息的收集與整理、如何進行培訓需求信息的收集與整理培訓需求信息可以通過檔案資料來收集，主要來源渠道有（1）來自于領導層的主要信息；（2）來自于積壓部門的主要信息；（3）來自于外部的主要信息；（4）來自于組織內部個人的主要信息。培訓需求信息的方法（1）面談法；（2）重點團隊分析法；（3）工作任務分析法；（4）觀察法；（5）調查問卷。

簡介：|企業(yè)人力資源管理師應試題解企業(yè)人力資源管理師應試題解三級三級第3版簡答題總匯版簡答題總匯第一章人力資源規(guī)劃第一章人力資源規(guī)劃1簡述組織結構圖的基本圖示和繪制組織結構圖的前期準備。簡述組織結構圖的基本圖示和繪制組織結構圖的前期準備。P9121）組織構圖、組織職務圖、組織職能圖、組織功能圖2）應明確企業(yè)各級機構的職能；將所管轄的業(yè)務內容一一列出；將相似的工作綜合歸類；將已分類的工作逐項分配給下一個層次，并按所管業(yè)務的性質劃分出執(zhí)行命令的實際工作部門和參謀機構。2簡述工作崗位分析的程序。簡述工作崗位分析的程序。P1820（重）（重）（1）準備階段（200805簡答）簡答）3）根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據和資料。4）設計崗位調查方案明確崗位調查的目的確定調查的對象和單位確定調查項目○1○2○3確定調查表格和填寫說明確定調查的時間、地點和方法（200811、201211簡答）簡答）○4○55）為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析由良好的心理準備。6）根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單位和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。7）組織有關人員先行一步，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查計劃。（2）調查階段根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論的方法，廣泛、深入地收集有關崗位的各種數(shù)據資料。（3）總結分析階段是崗位分析的最后的關鍵環(huán)節(jié)。對崗位調查結果進行深入細致的分析，再以文字圖標的形式歸納和總結。3簡述起草和修改工作說明書的具體步驟簡述起草和修改工作說明書的具體步驟P201、全面調查，起草初稿2、組織崗位分析專家，召開專題研討會，提出修訂意見4、簡述衡量勞動定額水平的方法、簡述衡量勞動定額水平的方法P291、用實耗工時來衡量。能反映生產員工實際完成定額的情況。優(yōu)點資料取得比較方便，可以對班組、工種、車間和定額水平進行綜合分析。缺點實耗工時統(tǒng)計的準確性、可靠性較難保證。2、用實測工時來衡量?，F(xiàn)場測定即評定具有平均技術熟練程度的員工而獲得工時。優(yōu)點直接、可靠；缺點工作量大。3、用標準工時來衡量。選擇經過國家有關部門正式頒布或批準的時間定額標準作依據。優(yōu)點比較真實，能反映出企業(yè)之間以及企業(yè)內部定額水平的高低及先進程度。缺點工作量大。4、通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量。指與條件相同的企業(yè)的定額條件，或本企業(yè)歷史上先進的定額水平的比較。優(yōu)點比較簡便，有利于同行業(yè)的企業(yè)之間開展競賽和評比。缺點適用面窄。5、用標準差來衡量。采用標準差綜合評價某部門定額水平平衡的狀況。先計算平均數(shù)，在計算標準差，最后計算均衡率系數(shù)，均衡系數(shù)越大，說明現(xiàn)行定額水平波動性越大。5、怎樣的定額水平才能被視為先進合理。、怎樣的定額水平才能被視為先進合理。（或勞動定額只有符合哪些要求，才（或勞動定額只有符合哪些要求，才能被視為先進合理）能被視為先進合理）P30311、在每個工作班內，使員工充分和有效地利用工作時間，保持適當?shù)墓r強度。|5按職責分工定員（根據職責范圍和業(yè)務分工確定定員標準）適用于企業(yè)管理人員和工程技術人員。企業(yè)定員的新方法1運用數(shù)理統(tǒng)計方法對管理人員進行定員2運用概率推斷確定經濟合理的醫(yī)務人員人數(shù)3運用排隊論確定經濟合理的工具保管員人數(shù)4運用零基定員法確定二三線人員定員人數(shù)。9、勞動定員標準由幾大要素構成行業(yè)定員標準包括哪些內容（、勞動定員標準由幾大要素構成行業(yè)定員標準包括哪些內容（16分）分）P5758（201311簡答）簡答）（一）勞動定員標準應由以下三大要素構成1概述。這一部分應由封面、目次、前言、首頁等要素構成。2標準正文。它由一般要素和技術要素構成。在一般要素中，包括標準名稱、范圍和引用標準三項內容。在標準的技術要素中，應包括定義、符號、縮略語，各工種、崗位、設備、各類人員的用人數(shù)量和質量要求。3補充。這一部分包括提示的附錄、腳注、條文注、表注、圖注等項內容。（二）行業(yè)定員標準包括內容1企業(yè)管理體制以及機構設置的基本要求和規(guī)范，按照不同生產能力和生產規(guī)模，提出年實物勞動生產率和全員勞動生產率的原則要求，規(guī)定出編制總額以及各類人員員額控制幅度。2根據不同生產類型和生產環(huán)境、條件，提出不同規(guī)模企業(yè)各類人員比例控制幅度。3規(guī)定各類人員劃分的方法和標準。4對本標準涉及的新術語給出確切定義。5企業(yè)各工種、崗位的劃分，其名稱、代號、工作程序、范圍、職責和要求。6各工種、工序的工藝流程及作業(yè)要求。7采用的典型設備與技術條件。8用人的數(shù)量與質量要求。9人員任職的國家職業(yè)資格標準等級。10、簡述勞動定員標準表的格式。、簡述勞動定員標準表的格式。P5859P58591表的編號。采用阿拉伯數(shù)字從L開始逐一編號，如表1、表2、表3等表號與表標題居中排在表上方。2表的接排。表的長度超過一頁時，應在以下各頁上重復表的編號，并加括號注明，如“表1續(xù)”。3表格的畫法。表格采用封閉式，即應加邊框線。項目名稱的下方，如采用單位都相同時，則應在表的右上角加以適當說明4表頭的項目設計。表頭的項目設計。1序號。本表內主欄項目自然形成的順序號。2編碼。工種崗位的代號，為計算機輸入的編碼。3工種或崗位名稱。4主要設備名稱、型號、規(guī)格、車速、日年生產能力、有效作業(yè)臺時率等指標。5崗位主要工作職責要求。6勞動定額定員的形式、計量單位基本要求，同時可規(guī)定出勤率、作業(yè)率或作業(yè)時間標準。7人員素質要求，如職業(yè)標準的等級要求11、簡述審核人力資源費用預算的基本程序。、簡述審核人力資源費用預算的基本程序。P61（11、12、13、14可以組合可以組合考綜合分析題）考綜合分析題）

簡介：|2016年5月企業(yè)人力資源管理師二級（第三版）考試復習筆記月企業(yè)人力資源管理師二級（第三版）考試復習筆記第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革第一單元第一單元企業(yè)組織結構設計企業(yè)組織結構設計組織結構設計基本理論組織結構設計基本理論P1P1組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架結構設計是以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)整體設計是組織理論的一部分組織理論為廣義的大的理論設計理論為狹義的小的組織理論包括設計理論組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展P1P1組織理論的分類組織理論的分類P2P2組織設計基本原則P2P21古典理論以行政組織理論為依據強調剛性2近代理論以行為科學為依據強調人的因素3現(xiàn)代理論從行為科學中分離出來以權變管理為依據1靜態(tài)研究組織體制權責結構規(guī)章（管理行為規(guī)范）機構（部門劃分）2動態(tài)加進了人的因素仍以理論為核心1任務與目標原則是最基本的2專業(yè)分工和協(xié)作原則重視橫向協(xié)調措施1實行系統(tǒng)管理2設立委員會和會議3分行協(xié)調環(huán)境提高全局觀念增加共同語言3有效管理幅度不是固定值受職務性質人員素質職能機構健全等條件影響幅度大小同管理層次多少呈反比例關系4集權與分權相集合集權是大生產客觀要求有利企業(yè)統(tǒng)一領導指揮有利于人力物力財力合理分配和使用分權的優(yōu)點是調動下級積極性主動性的必要組織條件合理分權有利于基層根據實際情況迅速而正確地做出決策也有利于上層領導擺脫日常事務集中精力抓重大問題5穩(wěn)定性和適應性相結合的原則保證企業(yè)有序地運轉具有一定彈性和適應性A建立明確的指揮系統(tǒng)責任關系及規(guī)章制度B選用較好的適應性組織形式和措施3使組織中變動的環(huán)境中具有一種內在的自動調節(jié)機制新型的組織結構模式新型的組織結構模式P413P413超事業(yè)部超事業(yè)部矩陣制矩陣制多維立體組織結構多維立體組織結構模擬分權組織模擬分權組織流程型組織流程型組織網絡型組織（虛擬組織）網絡型組織（虛擬組織）（執(zhí)行部門）采用此體制需滿足企業(yè)規(guī)模特別巨大；產品種較多，且動能形成大批量生產；所涉及的業(yè)務領域及市場分布極廣；所設立的事業(yè)部很多；最高領導者深感有適當集權的需要，否則無法有效地協(xié)調、控制這眾多事業(yè)部。（規(guī)劃目標結構、非長期固定性或項目性組織結構）它由職能部門系列和完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，從而同時實現(xiàn)了事業(yè)部式與職能式組織結構特征的組織結構形式。具有雙道命令系統(tǒng)（多位組織、立體組織、多維立體矩陣制）1是矩陣組織的進一步發(fā)展結合了事業(yè)部制2綜合考慮了產品地區(qū)職能參謀機構3形成三業(yè)機構系統(tǒng)產品利潤產品利潤中心中心專業(yè)參謀機構專業(yè)成本中專業(yè)參謀機構專業(yè)成本中心地區(qū)利潤中心地區(qū)利潤中心4主要應用跨國公司規(guī)模巨大跨地區(qū)巨大跨地區(qū)公司（模擬分權制、模擬分散管理組織）用于大型的、生產經營連續(xù)性很強的聯(lián)合企業(yè)也適用于不宜完全實行事業(yè)部制的中型企業(yè)；每一單位負有模擬性盈虧責任流程團隊是流程型組織的基本構成單位；建立流程型組織的充要條件是企業(yè)內部的流程明確，環(huán)節(jié)清晰。優(yōu)點1以顧客或市場為導向。2業(yè)務流程是以產出（或服務）和顧客為中心。3組織結構扁平化。流程團隊是此組織的基本構成單位?；拘问絻炔烤W絡、垂直網絡、市場網絡、機會網絡網絡組織結構并不是對所有的公司都適用。它比較適合于玩具和服裝制造公司，他們需要相當大的靈活性以對時尚的變化作出迅速反應。網絡組織結構也適合于那些制造活動需要低廉勞動力的公司。組織結構設計的內容和概念組織結構設計的內容和概念P13P13組織結構設計的內容組織結構設計的內容管理層次與管理幅度管理層次與管理幅度上下級關系上下級關系1、包括環(huán)境分析、組合發(fā)展目標的確立、企業(yè)流程設計、組織職能設計、組織部門設計工作崗位設計等多項內容2、從組織結構存在的具體形態(tài)決策層、管理層、執(zhí)行層3、從組織內部相互關系各類管理和業(yè)務（生產）部門的橫向結構設計和部門的縱向結構的設計管理層次一個組織內部，從最高管理者到最底層職工的職級、管理權利的層次；管理幅度（管理跨度）主管人員有效的監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)；兩者成反比例關系，存在這相互制約的關系，管理幅度占主導作用?？煞譃橹苯拥膯我魂P系、組合關系、交叉關系上下級關系數(shù)N關系數(shù)，N管理幅度NN2N1N1|第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（規(guī)劃內容廣義泛指各種類型狹義特指企業(yè)人員規(guī)劃五年以上算規(guī)劃中長期為15年短期1年）狹義狹義HRHR規(guī)劃規(guī)劃廣義廣義HRHR規(guī)劃規(guī)劃HRHR規(guī)劃作用規(guī)劃作用企業(yè)企業(yè)HRHR規(guī)劃的環(huán)境規(guī)劃的環(huán)境HRHR規(guī)劃的基本原則規(guī)劃的基本原則制定制定HRHR規(guī)劃的基本程序規(guī)劃的基本程序1人員配備計劃2人員補充計劃3人同晉升計劃晉升內容含條件比率時間1人員培訓開發(fā)2員工薪酬激勵3員工績效管理4其他計劃組織員工援助勞動衛(wèi)生安全生產職業(yè)生涯1滿足總體戰(zhàn)略發(fā)展要求2促進HR管理的開展3協(xié)調HR管理的各項計劃4提HR資源的利用效率5使組織和個人發(fā)展目標相一致外部環(huán)境外部環(huán)境1經濟2人口3科技4文化等內部環(huán)境內部環(huán)境1行業(yè)特征2發(fā)展戰(zhàn)略3企業(yè)文化4資源管理系統(tǒng)1確保HR需求的原則供給保障問題是解決的核心問題2與內外環(huán)境相適應3與戰(zhàn)略目標相適應4保持適度流動性1調查收集整涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息2根據企業(yè)部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限了解現(xiàn)狀為預測準備資料3在分析需求和供給的影響因素基礎上采用定性定量相結合以定量為主的各種科學預測方法進行預測4制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃提出具體的調整供大于求或求大于供的政策措施5人員規(guī)劃的評價與修正了解人員規(guī)劃對企業(yè)經營的影響規(guī)劃應當反映內外部目標明確部門人員責任應適當彈性給予執(zhí)行人員獨立決策權考慮人員規(guī)劃與其經營計劃的相關性企業(yè)各類人員計劃的編制企業(yè)各類人員計劃的編制第三節(jié)第三節(jié)HRHR需求預測需求預測P46P46人力資源預測內涵人力資源預測內涵1人員配置（人員數(shù)量職務變動職務空缺填補辦法等2需求是困難最重要的參考配置3人員供給需求計劃的對策性計劃含招聘計劃晉升內部調動4人職前培訓彌補不足5HR費用計劃控制成本6HR政策調整確保HR適應發(fā)展需要7進行評估并提出對策1預測是計劃的基礎通過定性定量方法進行分析發(fā)現(xiàn)其規(guī)律性2需求預測估算內部未來需要數(shù)量與能力組合是HR的核心和前提直接發(fā)展規(guī)劃和年度預算預測的基本原理是根據過去經驗或經驗模型推測未來技術是借鑒社會行為科學領域常規(guī)經驗研究方法3供給預測對內外部未來的HR補充來源情況預測4HR預測與人員規(guī)劃的關系1從目標與任務出發(fā)要求HR質量數(shù)量和結構符合企業(yè)要求2在實現(xiàn)組織目標的同時也要滿足個人利益3保證HR與未來發(fā)展動態(tài)度適應預測的作用預測的作用在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下通過預測人員需求采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢32對組織方面組織方面的優(yōu)勢1滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求2提高組織的競爭力3預測是HR部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎對HRHR的貢獻1HR預測是實施人力資源管理的重要依據2有助于調動員工的積極性HRHR預測的局限性預測的局限性1環(huán)境的不確定性2企業(yè)內部的抵制3預測的代價高昂4知識水平的限制影響影響HRHR需求預測的一般因素需求預測的一般因素1顧客需求的變化市場需求2生產需求3勞動成本趨勢4勞動生產率的變化趨勢5追加培訓的需求6員工的移動情況7曠工趨向8方針政策9工作小時變化10退休年齡變化11社會安全福利保障人力資源需求預測內容人力資源需求預測內容1企業(yè)人力資源需求預測總量需求預測2企業(yè)HR存量與增量的預測存量指自然消耗自然減員自然流動增量指隨著擴大對HR新的需求3企業(yè)HR結構預測4企業(yè)特種HR預測預測的具體程序預測的具體程序P57P57一準備階段一準備階段二預測階段預測階段三編制人員需求計劃編制人員需求計劃1構建HR需求預測系統(tǒng)企業(yè)總體經濟發(fā)展HR總量與結構預測HR預測模型與評估系統(tǒng)2預測環(huán)境與影響因素SWOT分析優(yōu)劣機會威脅1根據崗位分析的結果確定職務編制和人員配置2進行HR盤點統(tǒng)計出缺編超編以及是符合職務資格要求3將上述統(tǒng)計結果與管理者討論修正得出現(xiàn)實的HR需求量4對退休人員或離職人員進行統(tǒng)計得出未來流失情況5根據戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作量的增長確定各部門還增加的工作崗位與人員數(shù)量得出結果為未來需求量6將以上進行匯總得出整體HR需求預測計劃需求量含實際發(fā)展需要增加的和自然減員兩部分生產性部門按生產任務總量和勞動生產率勞動定額及有關定員標準確定人員管理性職能部門按組織機構的設置職責范圍業(yè)務分工工作總量和工作定額標準制定HRHR需求預測技術原理需求預測技術原理HRHR需求對象指標與依據指標需求對象指標與依據指標HRHR需求預測的定性方法需求預測的定性方法P6466P6466分成兩類變量間的確定性關系稱函數(shù)關系另一類為不確定關系稱相關關系1慣性原理由A至A2相關性由ABC相關掌握ABC已知BC得A3相似性原理AB類似已知A得B技術準備技術準備體系設計影響變量分析與篩選預測方法選擇定性定量對象指標對象指標指HR需求預測的對象包括總和結構依據指標依據指標指影響需求預測的變量因素11經驗預測法經驗預測法22描述法描述法不適用于長期預測時間跨度長對環(huán)境變化不確定的情況33德爾菲法德爾菲法專家評估法專家評估法1提出預測目標和要求確定專家組準備資料專家可來自組織內容也可來自外部可以管理人也是普通員工也可是基層管理人員也可是高層經理不是學者意義上的專家2簡明扼要地以調查表方式列出預測問題匿名總是盡可能簡單不要求精確要說明所做預測的肯定程度3修改預測結果充分考慮有關專家意見4進行最后預測在第三輪基礎上請專家提出最后意見及根據可適用于整體需求預測也可用于部門預測某一領域的發(fā)展狀況適合于對需求的長期趨勢預測

簡介：|企業(yè)人力資源管理師三級（第三版教材）企業(yè)人力資源管理師三級（第三版教材）計算題計算題目錄目錄第一章人力資源規(guī)劃1※巴克制P261衡量勞動定額水平的方法P301勞動定額定期修訂的步驟P331修改勞動定額的方法P341產品實耗工時統(tǒng)計的方法P372勞動定額完成程度指標的計算方法P383報告期產品產量的統(tǒng)計范圍P403※核定用人數(shù)量的方法P463企業(yè)定員的新方法P505第二章人員招聘與配置6※招聘成本及其相關概念P956※招聘成本的形式P967※成本效益評估P977※人員錄用數(shù)量評估P977招募渠道收益成本比P1008※企業(yè)員工配置的基本方法P1138※員工任務的指派法（匈牙利法）P11410第三章培訓與開發(fā)13※培訓成本收益的計算P17113第五章薪酬管理14※崗位評價指標的量化標準制定P32514評價指標權重標準的制定P32615人工成本的概念及其構成P33715※人工成本核算程序P34015※社會保險費的征繳P34917※社會保險企業(yè)繳費計算實例P35017※住房公積金的計算P35218第六章勞動關系管理18確定和調整最低工資應考慮的因素P38018確定最低工資標準的通用方法P38018|B零部件的實耗工時A修改前的定額工時Y平均超額的百分比121實際完成定額工時數(shù)1應出勤工時數(shù)21X修改后新的單件工時定額K允許超額幅度產品實耗工時統(tǒng)計的方法產品實耗工時統(tǒng)計的方法P37P374、按照生產單位和生產者個人統(tǒng)計匯總實耗工時。實耗工時制度工時缺勤工時停工工時非生產工時停工被利用工時加班加點工時這種方法適合生產穩(wěn)定、大批大量生產的企業(yè)。這種方法適合生產穩(wěn)定、大批大量生產的企業(yè)。11直接計算法直接計算法單位產品實耗工時報告期內某產品實耗工時總數(shù)報告期內該產品成品總量報告期內該產品成品總量報告期生產合格產品完成定額工時總數(shù)該產品的工時定額22間接計算法間接計算法單位產品實耗工時∑單位產品各工種現(xiàn)行工時定額本工種定額完成系數(shù)勞動定額完成程度指標的計算方法勞動定額完成程度指標的計算方法P38P381按產量定額計算

簡介：|國家職業(yè)資格培訓教程（第二版）企業(yè)人力資源管理師（二級）中國就業(yè)培訓技術指導中心組織編寫中國勞動社會保障出版社人力資源管理師（二級）完整電子版教材3強調人的因素，從組織行為的角度來研究組織結構；現(xiàn)代組織理論則是從行為科學中分離出來，主要是以權變管理理論為依據，他既吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強調應按照企業(yè)面臨的內部條件而靈活地進行組織設計。現(xiàn)代組織理論還在發(fā)展中，他的理論體系還有待進一步完善。3、組織設計理論的分類組織設計理論又被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論，靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制（權、責結構）、機構（部門劃分的形式和結構）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）。古典組織學派在這一方面，已經做過大量研究。而動態(tài)的組織設計理論除了包含上述基本內容之外，還加進了人的因素，加進了組織結構設計，以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協(xié)調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等?，F(xiàn)代組織設計理論，無疑地屬于動態(tài)的組織設計理論。但是在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內容。動態(tài)設計理論是靜態(tài)組織設計理論的進一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關系。（二）組織設計的基本原則在長期的企業(yè)組織變革的實踐活動中，西方管理學家曾提出過一些組織設計基本原則，如管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了8條知道原則目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調原則和明確性原則；美國管理學家孔茨等人，在繼承古典管理學派的基礎上，提出了健全組織工作的15條基本原則目標一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權原則、職責的絕對性原則、職權和職責對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務與業(yè)務部門分設原則、平衡原則、靈活性原則和便于領導原則。我國企業(yè)在組織結構的變革實踐中積累了豐富的經驗，也相應地提出了一些設計原