簡(jiǎn)介:績(jī)效考核管理咨詢項(xiàng)目建議書(shū),2002年4月5日,北京貝爾通信設(shè)備制造有限公司,機(jī)密,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第2頁(yè),,本項(xiàng)目建議書(shū)為新華信和北京貝爾的機(jī)密文件未經(jīng)對(duì)方書(shū)面同意,新華信和北京貝爾任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件,包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書(shū)等所包含的一切信息。詳見(jiàn)保密協(xié)議您對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書(shū)如有任何疑問(wèn),請(qǐng)與新華信管理咨詢顧問(wèn)聯(lián)系。張江燕0106460686831513501363200ZHANGJIANGYANSINOTRUSTCOMCN吳爾民0106460686829413801127276WUERMINSINOTRUSTCOMCN,聲明,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第3頁(yè),目錄,一、項(xiàng)目概述二、項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法三、項(xiàng)目組織安排和報(bào)價(jià)四、新華信企業(yè)管理咨詢公司介紹,,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第4頁(yè),,北京貝爾通信設(shè)備制造有限公司(以下簡(jiǎn)稱北京貝爾)于1996年4月成立,是由中國(guó)鐵路通信信號(hào)總公司、上海貝爾有限公司和比利時(shí)SBB公司三方出資組成的一家知名的中外合資高新技術(shù)企業(yè)。公司的核心產(chǎn)品為交換、接入、IP軟件等設(shè)備與系統(tǒng)集成。成立六年以來(lái),北京貝爾優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),強(qiáng)化市場(chǎng)銷(xiāo)售,以先進(jìn)的產(chǎn)品和優(yōu)秀的服務(wù)贏得了市場(chǎng),2001年全年銷(xiāo)售金額達(dá)到10億元人民幣。公司已經(jīng)建立起了系統(tǒng)的研發(fā)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)和管理的組織體系,擁有高知識(shí)層次、高效率、年輕的團(tuán)隊(duì),目前人員總數(shù)為230人。北京貝爾的發(fā)展目標(biāo)是成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的電信增值網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)服務(wù)商和電子商務(wù)專業(yè)化公眾公司。,北京貝爾通信設(shè)備制造有限公司基本背景,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第5頁(yè),北京貝爾在企業(yè)的快速發(fā)展過(guò)程中,企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理制度的不適應(yīng)性日漸凸現(xiàn),特別是績(jī)效考核體系,目前北京貝爾的績(jī)效考核為年度考核,考核采用德能才技評(píng)價(jià)法,是傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的方法,目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性不夠,考核的主觀性較大,考核的結(jié)果不能準(zhǔn)確反映員工績(jī)效,造成員工的滿意度降低,考核沒(méi)有發(fā)揮促進(jìn)績(jī)效提高的作用北京貝爾缺乏完善的崗位說(shuō)明體系。崗位說(shuō)明體系是人力資源管理的基礎(chǔ),是確定崗位工作目標(biāo)的前提基礎(chǔ)不完善,責(zé)權(quán)利不明確,績(jī)效考核就不可能公平合理北京貝爾缺乏有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制績(jī)效考核體系牽引員工做出符合公司發(fā)展的工作行為,需要物資激勵(lì)與精神激勵(lì)配合,考核結(jié)果應(yīng)該與合理的薪酬激勵(lì)掛鉤才能發(fā)揮作用,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第6頁(yè),北京貝爾希望通過(guò)一次有效的人力資源項(xiàng)目咨詢與實(shí)施,提高企業(yè)管理水平,促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展,本次咨詢的目標(biāo)是建立一套完善、有效的績(jī)效考核體系,達(dá)到以下目的反映公司戰(zhàn)略方向,指引奮斗方向,層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn),促進(jìn)公司整體業(yè)績(jī)提升使績(jī)效考核成為管理者的有效管理手段,改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效,促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升對(duì)員工的業(yè)績(jī)客觀評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)結(jié)果合理使用,提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力,希望與目標(biāo),20020405,保密文件、版權(quán)所有,第7頁(yè),新華信公司實(shí)施本項(xiàng)目的原則及工作目標(biāo),新華信實(shí)施項(xiàng)目的原則是過(guò)程咨詢,不但提供完備的方案,而且協(xié)助企業(yè)實(shí)施;注重提交文件的質(zhì)量,也注重咨詢過(guò)程中對(duì)各級(jí)員工的培訓(xùn)與溝通,使各級(jí)員工轉(zhuǎn)變觀念并使管理層掌握績(jī)效考核的方法與技巧。在上述原則的基礎(chǔ)上,新華信將為北京貝爾建立以KPI為核心、結(jié)合態(tài)度和能力的績(jī)效考核體系,即全過(guò)程考核。同時(shí)為了保證績(jī)效考核體系有效實(shí)施,新華信還會(huì)協(xié)作北京貝爾人力資源部完善職位說(shuō)明書(shū)體系,提交考核結(jié)果與薪酬激勵(lì)掛鉤的可操性建議。,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第8頁(yè),為了建立北京貝爾的績(jī)效管理體系,本項(xiàng)目分為兩個(gè)工作階段,與高層及關(guān)鍵人員訪談資料調(diào)研配合人力資源部完善公司崗位說(shuō)明書(shū),明確崗位設(shè)置及其職責(zé)、職權(quán),開(kāi)發(fā)各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立考核制度與工作流程建立績(jī)效考核體系與實(shí)施培訓(xùn)分析現(xiàn)有激勵(lì)方式,提出新的考核體系下激勵(lì)建議,管理診斷,理順崗位說(shuō)明書(shū),制定績(jī)效考核體系,階段,主要工作,交付成果,人力資源管理現(xiàn)狀分析人力資源部編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)技術(shù)支持,各崗位績(jī)效指標(biāo)(KPI)清單員工績(jī)效評(píng)估表績(jī)效管理實(shí)施手冊(cè)培訓(xùn)課程及材料考核結(jié)果使用建議,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第9頁(yè),項(xiàng)目涉及崗位及人數(shù),,本項(xiàng)目涉及范圍為北京貝爾公司全部中層管理人員及員工,共計(jì)230人左右,4050個(gè)工作崗位。,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第10頁(yè),目錄,一、項(xiàng)目概述二、項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法三、項(xiàng)目組織安排和報(bào)價(jià)四、新華信企業(yè)管理咨詢公司介紹,,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第11頁(yè),管理診斷的階段目標(biāo)及交付成果,階段目標(biāo),提交成果,1對(duì)北京貝爾人力資源管理現(xiàn)狀全面分析并提出建議2協(xié)助人力資源部完善崗位說(shuō)明書(shū),1人力資源管理現(xiàn)狀分析與建議2崗位說(shuō)明書(shū)技術(shù)支持與相關(guān)培訓(xùn)材料,管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第12頁(yè),對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析,不但有助于北京貝爾高層了解人力資源管理現(xiàn)狀,也是設(shè)計(jì)有效績(jī)效考核體系的前提,一觀念與認(rèn)識(shí)問(wèn)題二工作溝通問(wèn)題三現(xiàn)有制度與規(guī)范,四培訓(xùn)問(wèn)題五員工發(fā)展道路問(wèn)題六激勵(lì)政策問(wèn)題,通過(guò)訪談、問(wèn)卷調(diào)查、資料調(diào)研等方法,新華信對(duì)北京貝爾的人力資源工作從以下六個(gè)方面進(jìn)行考察和分析,全面了解北京貝爾人力資源管理現(xiàn)狀,并提出相關(guān)建議,管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第13頁(yè),,崗位說(shuō)明書(shū)體系是人力資源管理工作實(shí)施開(kāi)展的重要前提,內(nèi)容,根據(jù)公司總體戰(zhàn)略對(duì)人力資源的需要及公司日前情況確定未來(lái)公司人力資源的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略及短期計(jì)劃,根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃確定年度的招聘計(jì)劃員工招聘的具體實(shí)施與員工錄用,對(duì)新招聘的員工進(jìn)行教育與上崗前培訓(xùn)對(duì)在職員工進(jìn)行經(jīng)常性的培訓(xùn)與再培訓(xùn),根據(jù)績(jī)效考核流程設(shè)計(jì)合理的薪酬體系對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效,決定獎(jiǎng)懲,制訂員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施,成果,公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃,員工招聘計(jì)劃符合要求的新員工,各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程等,考核制度薪酬體系與激勵(lì)制度,員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,前提條件,了解公司各部門(mén)職能與發(fā)展規(guī)劃,了解公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責(zé)變化,了解各崗位工作職責(zé)與能力需要,了解公司崗位層級(jí)與員工自身對(duì)發(fā)展的需求,員工招聘與錄用,職業(yè)教育與員工培訓(xùn),績(jī)效考核與激勵(lì),員工職業(yè)發(fā)展,了解各崗位重要工作和該工作對(duì)公司發(fā)展的供現(xiàn),確定人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃,管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第14頁(yè),崗位說(shuō)明書(shū)是人力資源部完善人力資源管理制度的基礎(chǔ),激勵(lì)制度,崗位說(shuō)明書(shū),由于崗位說(shuō)明書(shū)明確了崗位工作職責(zé),人力資源部可以在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)政策促使各崗位人員選擇合理的流向,也可以促使員工制定自我開(kāi)發(fā)計(jì)劃,籌劃個(gè)人奮斗目標(biāo),薪酬體系,人力資源部門(mén)根據(jù)各崗位相對(duì)工作的性質(zhì)、技術(shù)繁簡(jiǎn)難易程度、工作負(fù)荷、責(zé)任大小等來(lái)建立完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),最終制定合理的薪酬體系,培訓(xùn)計(jì)劃,人力資源部門(mén)應(yīng)根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)中各崗位的技能要求集中制定員工的培訓(xùn)計(jì)劃,有針對(duì)性地進(jìn)行職務(wù)專業(yè)知識(shí)和實(shí)際技能的培訓(xùn),最終提高員工勝任本崗位工作的能力,員工考核,崗位說(shuō)明書(shū)是人力資源考核的前提,人力資源部應(yīng)根據(jù)具體崗位工作內(nèi)容與技術(shù)能要求制定關(guān)鍵考核指標(biāo)體系,,,,,管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第15頁(yè),,崗位說(shuō)明書(shū)是相對(duì)靜態(tài)的指導(dǎo)性文件,其內(nèi)涵是動(dòng)態(tài)發(fā)展的,體現(xiàn)人力資源管理“動(dòng)靜結(jié)合”的特點(diǎn),隨著公司的發(fā)展壯大,崗位說(shuō)明書(shū)中工作內(nèi)容、權(quán)限與責(zé)任是需要做出相應(yīng)改變的在一段時(shí)間內(nèi),崗位說(shuō)明書(shū)有一定的參考價(jià)值崗位說(shuō)明書(shū)的結(jié)構(gòu)可以是不變的崗位說(shuō)明書(shū)的標(biāo)準(zhǔn)用語(yǔ)可以是規(guī)范化的,不變的,,,,,管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第16頁(yè),新華信公司將協(xié)助北京貝爾人力資源部完善崗位說(shuō)明書(shū),提供技術(shù)支持與必要的培訓(xùn),發(fā)放問(wèn)卷,人員訪談,問(wèn)卷整理,核實(shí)問(wèn)題,編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū),人力資源部,管理診斷,制定績(jī)效考核體系,新的崗位說(shuō)明書(shū)具有以下三個(gè)特點(diǎn)體現(xiàn)管理層對(duì)未來(lái)公司發(fā)展的人才需求導(dǎo)向體現(xiàn)全員參與的特點(diǎn),通過(guò)職務(wù)分析調(diào)查問(wèn)卷的全員發(fā)放及人員抽樣訪談?dòng)行Т龠M(jìn)人力資源管理體系的建設(shè)通過(guò)使用簡(jiǎn)明、專業(yè)化的“結(jié)構(gòu)型職務(wù)說(shuō)明書(shū)”充分體現(xiàn)高成長(zhǎng)性公司“動(dòng)靜結(jié)合”的人力資源管理特點(diǎn),新華信公司,技術(shù)支持、相關(guān)培訓(xùn),,,,,,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第17頁(yè),建立績(jī)效考核體系的階段目標(biāo)及交付成果,1開(kāi)發(fā)北京貝爾公司各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)2建立績(jī)效考核體系3績(jī)效考核體系培訓(xùn)4考核結(jié)果使用分析,階段目標(biāo),提交成果,1各崗位績(jī)效指標(biāo)(KPI)清單KPI的計(jì)算公式KPI權(quán)重分布方案KPI目標(biāo)方案2員工績(jī)效評(píng)估表3績(jī)效管理實(shí)施手冊(cè)4相關(guān)培訓(xùn)課程及材料5考核結(jié)果使用建議,管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第18頁(yè),績(jī)效管理的目的,對(duì)遠(yuǎn)景規(guī)劃和價(jià)值觀進(jìn)行溝通建立目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃通過(guò)測(cè)量監(jiān)控績(jī)效,設(shè)置基本規(guī)則設(shè)置團(tuán)隊(duì)的宗旨和目標(biāo)測(cè)量結(jié)果提供團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì),雇用合適的員工讓員工從正確的起點(diǎn)開(kāi)始提供持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)員工鼓勵(lì)員工自主管理分析處理個(gè)體績(jī)效中的問(wèn)題提供績(jī)效反饋運(yùn)用承認(rèn)、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì),管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第19頁(yè),,績(jī)效目標(biāo)不明確的薪酬與激勵(lì)體系易使員工缺乏努力目標(biāo)而失去工作熱情和動(dòng)力,技術(shù)責(zé)任努力程度工作條件,員工沒(méi)有明確的努力目標(biāo),,晉升加薪獎(jiǎng)勵(lì),,管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第20頁(yè),處在不同發(fā)展階段的企業(yè),運(yùn)用績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)是不同的,期間目的,人事決策,培訓(xùn)計(jì)劃目標(biāo),職業(yè)發(fā)展反饋,檢查有效性標(biāo)準(zhǔn),組織問(wèn)題診斷,創(chuàng)業(yè)期,?,,,?,,成長(zhǎng)期,?,?,?,?,,成熟期,?,?,?,?,?,衰退期,?,,,,,更生期,?,?,?,?,?,管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第21頁(yè),處在不同發(fā)展階段的企業(yè),對(duì)于評(píng)估內(nèi)容側(cè)重也是不同的,舉例創(chuàng)業(yè)期評(píng)估的目的是人事決策和檢查有效性,而人事決策中工作業(yè)績(jī)的比重是60,而檢查有效性中工作業(yè)績(jī)的比重是40,兩者算術(shù)平均得出創(chuàng)業(yè)期工作業(yè)績(jī)的比重是50,管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第22頁(yè),績(jī)效評(píng)估內(nèi)容將不同程度的運(yùn)用到人力資源管理的各個(gè)方面,說(shuō)明上述百分比是經(jīng)驗(yàn)數(shù)值,是指在不同評(píng)估目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中,各項(xiàng)評(píng)估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例,管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第23頁(yè),績(jī)效考核體系舉例,C銷(xiāo)售人員的能力,A銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī),人際交往能力影響力員工發(fā)展溝通判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù),銷(xiāo)售量回款銷(xiāo)售單價(jià)銷(xiāo)售費(fèi)用,+,B主要工作職責(zé)履行情況,安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理財(cái)務(wù)管理和盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展實(shí)施業(yè)務(wù)開(kāi)拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項(xiàng)目過(guò)程管理技術(shù)實(shí)施能力,+,僅對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理,管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第24頁(yè),建立績(jī)效考核體系階段的主要工作,確定各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提出各崗位的績(jī)效指標(biāo)(KPI)清單檢測(cè)績(jī)效指標(biāo)的有效性、與公司目標(biāo)的一致性確定各崗位績(jī)效指標(biāo)(KPI)確定績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算方法根據(jù)績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)先順序確定權(quán)重確定績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值建立績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)員工績(jī)效評(píng)估表完善考核體系編制績(jī)效考核實(shí)施手冊(cè)績(jī)效考核結(jié)果使用分析原有考核結(jié)果使用分析提交考核結(jié)果使用建議,管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第25頁(yè),績(jī)效指標(biāo)(KPI)概述,根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程確定適當(dāng)?shù)目?jī)效衡量方法。,確定戰(zhàn)略目標(biāo),確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值,公司的目標(biāo)及發(fā)展方向,公司應(yīng)采取怎樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以滿足客戶需求,直接影響公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng),建立量化的指標(biāo)(KPI)以引導(dǎo)和控制員工行動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo),管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第26頁(yè),二,一,部門(mén)一,部門(mén)二,部門(mén)三,,,,,,,流程,,,,,,,,,組織的績(jī)效指標(biāo),市場(chǎng),,,,,,,,,,產(chǎn)品,服務(wù),XX公司的戰(zhàn)略目標(biāo),績(jī)效指標(biāo)概述,管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第27頁(yè),與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合可控性結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控可實(shí)施性是否能采取行動(dòng)以提高績(jī)效簡(jiǎn)明性指標(biāo)是否簡(jiǎn)單并能被清楚的理解可信性指標(biāo)是否難以操縱整合性指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來(lái)可衡量性指標(biāo)是否能量化與整個(gè)指標(biāo)體系一致相關(guān)指標(biāo)是否有沖突,,,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)具有八大特點(diǎn),管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第28頁(yè),內(nèi)容關(guān)鍵,首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容,既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過(guò)與該職務(wù)的直接上級(jí)、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通,找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績(jī)效評(píng)估是需要重點(diǎn)評(píng)估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點(diǎn)之后,將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來(lái),對(duì)于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式,以便于評(píng)分人操作對(duì)于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格,并明確表格數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等,將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化,最終確定獲得每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果,評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋,以便于打分人掌握打分的尺度,每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過(guò)程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)收集人,KPI評(píng)估流程設(shè)計(jì)的可操作性,以便于評(píng)估人順利完成評(píng)估工作KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過(guò)合理設(shè)計(jì)的表格反映出軟指標(biāo)評(píng)估的內(nèi)容,KPI評(píng)估體系建立包含有四大標(biāo)準(zhǔn)步驟確定KPI指標(biāo)、設(shè)計(jì)軟硬指標(biāo)評(píng)估辦法、建立評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評(píng)估流程,管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第29頁(yè),確定KPI指標(biāo)是KPI評(píng)估體系的基礎(chǔ),管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第30頁(yè),軟指標(biāo)數(shù)據(jù)分析表格合理性是KPI準(zhǔn)確性保證,管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第31頁(yè),建立KPI評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)是KPI評(píng)估體系具備可操作性的保證,生產(chǎn)計(jì)劃的定義如何界定生產(chǎn)計(jì)劃已完成如何保證數(shù)據(jù)由生產(chǎn)部門(mén)到評(píng)估部門(mén)不發(fā)生丟失,生產(chǎn)計(jì)劃完成率,作業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)確率,工作失誤,投訴次數(shù),,,,,生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的定義計(jì)劃的準(zhǔn)確性如何定義如何界定計(jì)劃的不準(zhǔn)確是由該崗位造成的,工作失誤具體包括的內(nèi)容影響生產(chǎn)的具體內(nèi)容是什么如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的,如何界定投訴的大小與范圍什么人對(duì)該崗位的投訴屬于此范圍內(nèi),管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第32頁(yè),整個(gè)KPI評(píng)估流程要做到統(tǒng)一和控制相結(jié)合,統(tǒng)一,首先要做到評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一,同時(shí)考慮部門(mén)及崗位的工作特殊性輔以一定浮動(dòng)系數(shù),以求客觀反映明確評(píng)估工作的核心部門(mén),即評(píng)估操作統(tǒng)一,各部門(mén)初步評(píng)估結(jié)果由人力資源部進(jìn)行匯總并視實(shí)際情況作必要調(diào)整要做到對(duì)評(píng)估目的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一,通常的目的是促使部門(mén)和員工提高工作效率和工作質(zhì)量、增強(qiáng)責(zé)任心和加強(qiáng)部門(mén)間協(xié)作、促進(jìn)員工職業(yè)規(guī)劃,控制,通過(guò)綜合部門(mén)對(duì)整體評(píng)估結(jié)果進(jìn)行控制,避免太大偏頗指定另一個(gè)部門(mén)匯總其他部門(mén)對(duì)負(fù)責(zé)評(píng)估綜合部門(mén)的評(píng)估結(jié)果,作必要牽制在評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí),應(yīng)包括上級(jí)對(duì)下級(jí)、部門(mén)對(duì)部門(mén)、主要工作流程相關(guān)部門(mén)和崗位的評(píng)估指標(biāo)最終決策人對(duì)評(píng)估結(jié)果在經(jīng)營(yíng)管理工作中應(yīng)用效果的控制。,管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第33頁(yè),平衡計(jì)分表,管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第34頁(yè),員工績(jī)效評(píng)估表樣表,管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第35頁(yè),績(jī)效指標(biāo)體系使用手冊(cè),管理診斷,制定績(jī)效考核體系,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第36頁(yè),目錄,一、項(xiàng)目概述二、項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法三、項(xiàng)目組織安排和報(bào)價(jià)四、新華信企業(yè)管理咨詢公司介紹,,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第37頁(yè),新華信和北京貝爾的充分溝通是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵,體現(xiàn)在六個(gè)方面,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)性要求基本事實(shí)的準(zhǔn)確性要求項(xiàng)目涉及的廣泛性要求項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性要求項(xiàng)目期限的緊迫性要求項(xiàng)目容量的充實(shí)性要求,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第38頁(yè),本項(xiàng)目小組將在新華信管理咨詢公司合伙人的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。新華信將派出3名經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)顧問(wèn)組成項(xiàng)目小組。項(xiàng)目小組將充分利用新華信以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、新華信資料庫(kù)。必要時(shí),新華信將增加專業(yè)顧問(wèn)以確保項(xiàng)目按時(shí)并高質(zhì)量完成。新華信項(xiàng)目組將得到內(nèi)部支持人員的協(xié)助,以提高專業(yè)顧問(wèn)的工作效率,保證項(xiàng)目的高質(zhì)量,項(xiàng)目小組構(gòu)成,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第39頁(yè),總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策,每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通,主要責(zé)任,溝通時(shí)間,人員安排,北京貝爾高層新華信合伙人,具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通,至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通,北京貝爾項(xiàng)目經(jīng)理新華信項(xiàng)目經(jīng)理,收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件,訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通,北京貝爾相關(guān)部門(mén)人員新華信咨詢顧問(wèn),項(xiàng)目經(jīng)理1人,項(xiàng)目成員2人,項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì),項(xiàng)目的組織安排,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第40頁(yè),項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度安排,項(xiàng)目六周,分兩個(gè)階段完成,在充分溝通的基礎(chǔ)上,安排三次正式匯報(bào),并且根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況,安排相關(guān)培訓(xùn)。,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),中期匯報(bào),最終匯報(bào),注項(xiàng)目正式啟動(dòng)后,經(jīng)雙方協(xié)商后,不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整,,關(guān)鍵會(huì)議,第一周,第二周,第三周,第四周,第五周,第六周,,第二階段,,,,,內(nèi)部訪談與資料調(diào)研進(jìn)行管理診斷協(xié)助人力資源部完善崗位說(shuō)明書(shū),通過(guò)訪談獲取KPI溝通確認(rèn)KPI、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重分配等編寫(xiě)績(jī)效考核制度績(jī)效管理體系培訓(xùn)績(jī)效溝通和結(jié)果使用培訓(xùn),第一階段,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第41頁(yè),項(xiàng)目報(bào)價(jià),項(xiàng)目時(shí)間為3人6周項(xiàng)目咨詢費(fèi)用為人民幣伍拾肆萬(wàn)元整54萬(wàn)項(xiàng)目組人員為項(xiàng)目赴委托方辦公機(jī)構(gòu)所在地(包括總部及分支機(jī)構(gòu))和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處進(jìn)行深入訪談和實(shí)地調(diào)查的差旅費(fèi)(飛機(jī)票、火車(chē)票、汽車(chē)票、出租車(chē)費(fèi)、餐費(fèi)和住宿)由客戶方負(fù)責(zé)承擔(dān)。正式咨詢費(fèi)用、具體付款方式和辦法待項(xiàng)目?jī)?nèi)容雙方確認(rèn)后,以正式簽訂的管理咨詢服務(wù)協(xié)議書(shū)為準(zhǔn)。,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第42頁(yè),目錄,一、項(xiàng)目概述二、項(xiàng)目具體內(nèi)容、思路和方法三、項(xiàng)目組織安排和報(bào)價(jià)四、新華信企業(yè)管理咨詢公司介紹,,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第43頁(yè),新華信管理咨詢簡(jiǎn)介,新華信成立于1992年,是中國(guó)本土最大和最早的管理咨詢公司之一,總部位于北京,在上海和廣州設(shè)有分公司。截至目前,新華信擁有300名全職專業(yè)咨詢顧問(wèn)和研究人員。新華信管理咨詢的特色表現(xiàn)在西方管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)豐富實(shí)踐的珠聯(lián)璧合。新華信管理咨詢擁有一支畢業(yè)于國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院如芝加哥大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院、哈佛大學(xué)、北京大學(xué)和清華大學(xué)的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外,均具備多年國(guó)內(nèi)或國(guó)際一流企業(yè)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第44頁(yè),新華信在中國(guó)管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一”,中國(guó)第一家本土專業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司中國(guó)第一家在香港開(kāi)設(shè)子公司的本土專業(yè)咨詢公司中國(guó)第一家向大學(xué)商學(xué)院捐款的本土管理咨詢公司中國(guó)咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案2001、2002年,作為國(guó)內(nèi)管理咨詢業(yè)的唯一代表應(yīng)邀在黑龍江亞布力舉行“中國(guó)企業(yè)家論壇”首屆年會(huì)上發(fā)言作為國(guó)內(nèi)第一家也是目前唯一管理咨詢公司獲邀世界著名的瑞士達(dá)沃斯(DAVOS)的“世界經(jīng)濟(jì)論壇”WORLDECONOMICFORUM,趙民董事長(zhǎng)評(píng)為“2001年100名全球未來(lái)先導(dǎo)”(GLOBALLEADERSFORTOMORROW)之一成立了中國(guó)第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第45頁(yè),現(xiàn)代管理理論的傳播者東方管理方法的創(chuàng)造者復(fù)雜管理問(wèn)題的解決者時(shí)代管理創(chuàng)新的推動(dòng)者成功管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)者優(yōu)秀管理人才的培育者,新華信管理咨詢的使命和宗旨,幫助中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)一流,建立持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢(shì),20020405,保密文件、版權(quán)所有,第46頁(yè),新華信管理咨詢的優(yōu)勢(shì),新華信管理咨詢的優(yōu)勢(shì)在于其強(qiáng)大的國(guó)際和國(guó)內(nèi)背景,以及將西方現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)市場(chǎng)與環(huán)境相結(jié)合的核心能力。同國(guó)際知名管理咨詢企業(yè)相比,新華信對(duì)中國(guó)企業(yè)的理解更深入、更全面,擁有更豐富的本土企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),因而能提供更實(shí)用的和更有效的專業(yè)咨詢服務(wù);與本土管理咨詢企業(yè)相比,新華信站在更高的國(guó)際角度,具有豐富的國(guó)際管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和更系統(tǒng)的西方管理理論訓(xùn)練。,新華信管理咨詢的五大優(yōu)勢(shì)是1、對(duì)西方現(xiàn)代管理的精深理解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)市場(chǎng)的豐富管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)2、畢業(yè)于國(guó)內(nèi)外一流商學(xué)院的高素質(zhì)專業(yè)咨詢師3、在中國(guó)市場(chǎng)各行各業(yè)的近百個(gè)管理咨詢成功案例4、在管理咨詢行業(yè)的專業(yè)信譽(yù)和品牌5、以實(shí)施性和客戶最終價(jià)值最大化為目標(biāo)的過(guò)程咨詢,這些優(yōu)勢(shì)使得我們能為企業(yè)提供帶來(lái)明顯實(shí)際效果又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案,,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第47頁(yè),新華信管理咨詢的團(tuán)隊(duì),新華信管理咨詢擁有一支畢業(yè)于國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院如芝加哥大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院、哈佛大學(xué)、北京大學(xué)和清華大學(xué)的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外,均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線國(guó)內(nèi)或國(guó)際一流企業(yè)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第48頁(yè),新華信管理咨詢的領(lǐng)域包括公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)等多個(gè)方面,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第49頁(yè),新華信的經(jīng)驗(yàn)分布于各行各業(yè),20020405,保密文件、版權(quán)所有,第50頁(yè),新華信管理咨詢的部分客戶清單,-中國(guó)移動(dòng)通信上市公司之一-中國(guó)運(yùn)動(dòng)用品生產(chǎn)商之一-中國(guó)物流集團(tuán)公司之一-中國(guó)油漆上市公司之一-中國(guó)化肥生產(chǎn)商之一-中國(guó)農(nóng)業(yè)上市公司之一-中國(guó)通訊設(shè)備上市公司之一-中國(guó)通信運(yùn)營(yíng)上市公司之一-中國(guó)國(guó)家級(jí)開(kāi)發(fā)區(qū)之一-中國(guó)電器上市公司之一-中國(guó)洗滌用品公司之一-中國(guó)中央空調(diào)生產(chǎn)商之一-中國(guó)汽車(chē)配件公司之一-中國(guó)生物制品公司之一-中國(guó)醫(yī)藥公司之一-中國(guó)光學(xué)技術(shù)開(kāi)發(fā)公司之一-中國(guó)卡車(chē)上市公司之一-中國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司之一,-中國(guó)公路施工上市公司之一-中國(guó)省級(jí)電力施工公司之一-中國(guó)生物化工上市公司之一-中國(guó)包裝印刷上市公司之一-中國(guó)汽車(chē)上市公司之一-中國(guó)摩托車(chē)上市公司之一-中國(guó)電視機(jī)上市公司之一-中國(guó)空調(diào)生產(chǎn)商之一-中國(guó)洗衣機(jī)生產(chǎn)商之一-中國(guó)冰箱生產(chǎn)商之一-中國(guó)小家電生產(chǎn)商之一-中國(guó)服裝生產(chǎn)公司之一-中國(guó)綜合性進(jìn)出口公司之一-中國(guó)白酒上市公司之一-中國(guó)葡萄酒上市公司之一-中國(guó)啤酒上市公司之一-中國(guó)建筑設(shè)備上市公司之一-中國(guó)水泥上市公司之一,-美國(guó)最大的通訊設(shè)備公司之一-美國(guó)主要綜合性?shī)蕵?lè)公司之一-美國(guó)最大的環(huán)保科技公司之一-美國(guó)航空科技上市公司之一-美國(guó)最大的制藥公司之一-美國(guó)最大的生物上市公司之一-美國(guó)最大的娛樂(lè)上市公司之一-美國(guó)最大的礦山機(jī)械公司之一-美國(guó)化工油漆公司之一-美國(guó)最大的日用品公司之一-美國(guó)主要的化妝品公司之一-美國(guó)主要的石油公司之一-英國(guó)主要商業(yè)協(xié)會(huì)之一-德國(guó)重型機(jī)械設(shè)備制造商之一-韓國(guó)最大的通訊公司之一-韓國(guó)最大的家電公司之一-韓國(guó)最大的化工公司之一-英國(guó)的大學(xué)之一,20020405,保密文件、版權(quán)所有,第51頁(yè),美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院EMBA,美國(guó)康涅狄格州立大學(xué)MBA,南京工學(xué)院計(jì)算機(jī)工學(xué)士?,F(xiàn)兼任北京大學(xué)光華管理學(xué)院客座研究員,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院總裁班客座教授。擁有在中國(guó)市場(chǎng)具有近十年的全面經(jīng)營(yíng)管理操作經(jīng)驗(yàn)和管理咨詢經(jīng)驗(yàn),主持的管理咨詢項(xiàng)目幾十個(gè)。專業(yè)領(lǐng)域涉及戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、業(yè)務(wù)流程重組、人力資源規(guī)劃、投資等。涉及行
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上傳時(shí)間:2024-01-06
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簡(jiǎn)介:人力資源管理主報(bào)告,,四川天歌科技集團(tuán)股份有限公司CDR業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和管理咨詢,二零零一年十二月二十七日,成都,,,目錄,,0咨詢項(xiàng)目范圍和內(nèi)容天歌人力資源管理的總體思路職位分析、評(píng)估和薪資架構(gòu)能力模型和績(jī)效管理流程核心團(tuán)隊(duì)管理和培養(yǎng)人力資源需求和招聘策略建議子報(bào)告清單,,,0,,咨詢項(xiàng)目范圍和內(nèi)容,,,,,,,確定公司管理模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要管理流程設(shè)計(jì)確定IT技術(shù)解決方案,確定公司管理模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要部門(mén)職責(zé)描述關(guān)鍵崗位描述和素質(zhì)要求主要考核指標(biāo)制定主要管理流程業(yè)務(wù)規(guī)劃OEM客戶開(kāi)發(fā)與管理銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)算管理財(cái)務(wù)和成本管理考核評(píng)估流程制定IT技術(shù)解決方案總體IT策略硬件/軟件要求,目的,提供結(jié)果,制定公司人力資源管理策略,制定公司人力資源管理人力資源需求和發(fā)展計(jì)劃核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和培養(yǎng)工資體系策略建議考核激勵(lì)機(jī)制,策略咨詢,1,組織和管理咨詢,2,人力資源咨詢,3,總體市場(chǎng)發(fā)展及特點(diǎn)評(píng)估分析主要OEM的采購(gòu)策略制定國(guó)際合作策略支持國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和渠道研究制定短期的營(yíng)銷(xiāo)策略,總體市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)評(píng)估行業(yè)的關(guān)鍵成功要素主要OEM的采購(gòu)策略國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和渠道的研究支持制定可能的國(guó)際合作策略確定合作領(lǐng)域主要可能的合作伙伴主要策略建議制定短期的營(yíng)銷(xiāo)策略目標(biāo)市場(chǎng)/目標(biāo)客戶營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)策略,咨詢項(xiàng)目范圍和內(nèi)容,,1,,天歌人力資源管理的總體思路,以吸引和激勵(lì)優(yōu)秀人才充分發(fā)揮其潛力,是天歌迅速發(fā)展的關(guān)鍵,公司長(zhǎng)期發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力,知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),,,,天歌戰(zhàn)略目標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,參與,企業(yè)家創(chuàng)新,社會(huì)地位和名譽(yù),人力資源是天歌光盤(pán)的最主要戰(zhàn)略資源讓主要員工將天歌光盤(pán)作為自己的事業(yè)來(lái)發(fā)展,人力資源管理價(jià)值鏈最佳實(shí)踐,,天歌光盤(pán)的人力資源發(fā)展使命建議,,天歌光盤(pán)的使命建立中國(guó)最大的光盤(pán)生產(chǎn)基地和天歌集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展戰(zhàn)略通過(guò)與國(guó)內(nèi)外伙伴的廣泛合作,企業(yè)管理和技術(shù)創(chuàng)新,為消費(fèi)者提供高附加值的儲(chǔ)藏產(chǎn)品追求的價(jià)值和目標(biāo)建立一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織,為所有希望有所做為的有能力的人才提供一個(gè)發(fā)揮他們才能的舞臺(tái),天歌光盤(pán)的人力資源使命培養(yǎng)和造就一批人才一批適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng)的專業(yè)管理和技術(shù)人才,,學(xué)習(xí)性組織,學(xué)習(xí)性組織的定義及6大特點(diǎn),定義全體成員全身心投入,并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織;能讓成員體驗(yàn)到工作中生命意義的組織;通過(guò)學(xué)習(xí)能創(chuàng)造自我,擴(kuò)展創(chuàng)造未來(lái)能量的組織。,精簡(jiǎn),扁平化,有彈性,不斷自我創(chuàng)造,善于學(xué)習(xí),自主管理,,知識(shí)價(jià)值鏈,知識(shí)的采集和加工,知識(shí)的儲(chǔ)存和積累,知識(shí)的傳播和共享,知識(shí)的使用和創(chuàng)新,企業(yè)內(nèi)部知識(shí),企業(yè)外部知識(shí),知識(shí)創(chuàng)新項(xiàng)目,信息共享平臺(tái),研發(fā)和工藝改進(jìn),采購(gòu),生產(chǎn),配送,市場(chǎng)銷(xiāo)售,服務(wù),生產(chǎn)價(jià)值鏈,知識(shí)價(jià)值鏈,知識(shí)分類,支持技術(shù),建立學(xué)習(xí)性組織的重要手段之一就是在企業(yè)內(nèi)部建立知識(shí)價(jià)值鏈,知識(shí)價(jià)值鏈如同神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)價(jià)值鏈。同時(shí)信息平臺(tái)的建立使得這種交流更為迅捷。,財(cái)務(wù)、人事、信息技術(shù),知識(shí)分類,企業(yè)內(nèi)部知識(shí),企業(yè)外部知識(shí),知識(shí)創(chuàng)新和問(wèn)題解決能力,基礎(chǔ)知識(shí)員工能力的體現(xiàn),包括語(yǔ)言表達(dá)方法、書(shū)面文字方法、問(wèn)題分析方法等企業(yè)管理企業(yè)管理的流程和規(guī)范,例如生產(chǎn)計(jì)劃流程、財(cái)務(wù)成本控制流程,以及ISO9000標(biāo)準(zhǔn)等公司政策公司管理的相關(guān)政策,包括人事、財(cái)務(wù)、獎(jiǎng)懲機(jī)制等技術(shù)工藝流水線參數(shù)調(diào)整,染料配方等技術(shù)信息,專家、顧客對(duì)于產(chǎn)品規(guī)格、質(zhì)量的意見(jiàn)反饋供應(yīng)商、用戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等利益相關(guān)者的動(dòng)向報(bào)告通過(guò)員工情報(bào)報(bào)告系統(tǒng)獲得對(duì)手和市場(chǎng)信息行業(yè)領(lǐng)先者的最佳實(shí)踐調(diào)查,包括市場(chǎng)策略、渠道建設(shè)、工廠管理等,建立企業(yè)內(nèi)部鼓勵(lì)創(chuàng)新建議的機(jī)制,創(chuàng)新項(xiàng)目包括工藝改進(jìn)、管理優(yōu)化、成本節(jié)約等確定創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行試點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目成果的推廣和經(jīng)濟(jì)成果的跟蹤,根據(jù)天歌的企業(yè)情況,可以將內(nèi)部流轉(zhuǎn)的各種信息從內(nèi)容上分為內(nèi)部知識(shí)、外部知識(shí)和知識(shí)創(chuàng)新項(xiàng)目。,,2,,職位分析、評(píng)估和薪資架構(gòu),職位評(píng)估與薪酬管理系統(tǒng)的建立,建立一套系統(tǒng)的職位評(píng)估制度,設(shè)立一套公平合理的薪酬管理制度,注詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)子報(bào)告1天歌光盤(pán)公司薪資管理體系報(bào)告,薪資架構(gòu)市場(chǎng)比對(duì)結(jié)果舉例,,3,,能力模型和績(jī)效管理流程,天歌光盤(pán)公司的員工業(yè)績(jī)管理體系,天歌光盤(pán)公司員工業(yè)績(jī)管理體系的目標(biāo)是通過(guò)考核員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)和評(píng)估員工的能力來(lái)直接支持公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司整體能力的提高。業(yè)績(jī)管理是一個(gè)戰(zhàn)略性的、整合的過(guò)程。天歌光盤(pán)公司員工業(yè)績(jī)管理體系由業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力回顧、發(fā)展計(jì)劃三個(gè)部分組成,員工和上級(jí)的交流貫穿整個(gè)過(guò)程。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的流程與人員配置、培訓(xùn)、員工職業(yè)發(fā)展整合。,,,天歌光盤(pán)公司的能力模型,天歌光盤(pán)公司的能力模型由公司五種核心能力和不同專業(yè)能力組成。公司核心能力是指公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)目標(biāo)所需要的關(guān)鍵能力,如知識(shí)、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和價(jià)值取向,因此這些能力需要體現(xiàn)在每一個(gè)員工,包括生產(chǎn)一線的員工工作中。專業(yè)能力則是指一個(gè)具體工作中所需要的知識(shí)和技能。專業(yè)能力根據(jù)崗位的不同而不同,層次1概念性的理解層次2能在較基本的情況下應(yīng)用層次3能在復(fù)雜的情況下應(yīng)用層次4能傳授或指導(dǎo)別人,層次1本基本要求層次2基于第一層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求層次3基于第二層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求,,,,,,天歌光盤(pán)公司核心能力舉例,天歌光盤(pán)公司核心能力,天歌光盤(pán)公司部門(mén)專業(yè)能力舉例,天歌光盤(pán)公司專業(yè)能力質(zhì)檢員,天歌光盤(pán)公司個(gè)人能力回顧表舉例,天歌光盤(pán)公司個(gè)人能力回顧表請(qǐng)根據(jù)員工自我和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估填寫(xiě)表現(xiàn)出的每一個(gè)能力水平,運(yùn)用以下符號(hào)“-”仍需發(fā)展較少示范或在一些有限的狀況下示范“”已完全勝任能在大多數(shù)的狀況下,完好地示范“+”超過(guò)所要求的能力可以成為他人的典范,,天歌光盤(pán)公司能力發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃表在能力回顧的基礎(chǔ)上,由員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論并具體列舉員工需要發(fā)展的能力以及行動(dòng)計(jì)劃,,天歌光盤(pán)公司能力發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃表舉例,天歌光盤(pán)公司員工業(yè)績(jī)管理整體流程,,制定業(yè)績(jī)目標(biāo),,,制定能力發(fā)展目標(biāo),評(píng)估業(yè)績(jī),,業(yè)績(jī)和發(fā)展計(jì)劃面談,,業(yè)績(jī)成果討論面談,員工與直接上級(jí)一起確定本年度個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)。這些業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)從公司、部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)分解而來(lái),盡量量化。,,員工與直接上級(jí)一起確定本年度個(gè)人具體能力發(fā)展目標(biāo)。在評(píng)估能力現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上提出發(fā)展的期望,及有效的行動(dòng)計(jì)劃,如特別項(xiàng)目,自學(xué)、培訓(xùn)等,,,評(píng)估能力,通過(guò)員工自我評(píng)估以及直接上級(jí)的評(píng)估,分析評(píng)估業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況,并提供相應(yīng)的依據(jù),,調(diào)整計(jì)劃,通過(guò)對(duì)能力發(fā)展的評(píng)估,調(diào)整并制定新一輪業(yè)績(jī)目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo),以及相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃,,,通過(guò)員工自我評(píng)估以及直接上級(jí)的評(píng)估,分析評(píng)估個(gè)人能力的發(fā)展情況以及與期望的差異,,在日常工作過(guò)程中員工與上級(jí)管理人員之間不斷溝通、交流,獲得上級(jí)的指導(dǎo),及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。同時(shí)員工本人及其上級(jí)都應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)績(jī)記錄,,交流、指導(dǎo),,,個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)是公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的分解,,,,公司目標(biāo),部門(mén)目標(biāo),個(gè)人目標(biāo),,,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,,戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)計(jì)劃自上而下分解,員工將公司和部門(mén)目標(biāo)結(jié)合到個(gè)人計(jì)劃中,關(guān)于業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是用來(lái)衡量某一崗位工作人員業(yè)績(jī)表現(xiàn)的量化指標(biāo),是業(yè)績(jī)合同的重要組成部分。在確定業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)需要考慮使每個(gè)指標(biāo)盡可能具體、定義明確、容易理解將每個(gè)指標(biāo)與工作職責(zé)或結(jié)果聯(lián)系起來(lái)明確規(guī)定出結(jié)果的時(shí)限和資源用量的限制選擇重要的指標(biāo)保持指標(biāo)的全面性財(cái)務(wù)、流程、客戶、學(xué)習(xí)發(fā)展明確由誰(shuí)、從哪里、怎樣收集指標(biāo),天歌光盤(pán)公司員工業(yè)績(jī)合同舉例,員工績(jī)效考核流程–概要,員工績(jī)效考核是天歌整體績(jī)效管理體系的一部分。員工績(jī)效考核流程所涉及的考核范圍是天歌光盤(pán)廠所有的正式員工集團(tuán)總部之間考核人員除外。員工績(jī)效考核的結(jié)果直接與員工業(yè)績(jī)工資相掛鉤,并成為培訓(xùn)、提拔、繼任規(guī)劃、員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展等方面的重要參考。員工績(jī)效考核流程的目標(biāo)進(jìn)一步規(guī)范天歌的績(jī)效考核工作,保證考核過(guò)程的公平、公正、有效將員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估過(guò)程與培訓(xùn)、發(fā)展、獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合使員工的注意力集中于能夠提高績(jī)效的行為和活動(dòng)員工績(jī)效考核流程的負(fù)責(zé)人這個(gè)流程的主要負(fù)責(zé)人是人力資源部經(jīng)理。員工績(jī)效考核流程的頻率員工績(jī)效考核流程每年執(zhí)行二次。通常這個(gè)流程的執(zhí)行周期為60天。,,員工績(jī)效考核流程概述,,績(jī)效考核流程,被考核人,直接上級(jí),上級(jí)領(lǐng)導(dǎo),HR經(jīng)理,總經(jīng)理,,,,,,,,準(zhǔn)備員工績(jī)效考核,填寫(xiě)指標(biāo)完成情況,審核考核結(jié)果,提供反饋意見(jiàn)給員工,簽署考核表,收集/審閱/分析考核結(jié)果,審批考核報(bào)告,建立員工業(yè)績(jī)檔案,確定下一年考核形式,制定下一年的目標(biāo)業(yè)績(jī)合同,討論/確定各部門(mén)整體業(yè)績(jī)指標(biāo),認(rèn)可各部門(mén)整體業(yè)績(jī)指標(biāo),,提供財(cái)務(wù)類,部分非財(cái)務(wù)類業(yè)績(jī)指標(biāo),提供指標(biāo)的完成情況,財(cái)務(wù)部/其他部門(mén),績(jī)效情況討論會(huì),員工績(jī)效考核流程角色與職責(zé),由光盤(pán)公司總經(jīng)理對(duì)部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)可、審批績(jī)效考核報(bào)告、確定下一年考核形式。收集審閱并分析考核結(jié)果、確定下一年考核形式、建立員工業(yè)績(jī)檔案、討論/確定各部門(mén)整體業(yè)績(jī)指標(biāo)、制定下一年的目標(biāo)業(yè)績(jī)合同審核考核結(jié)果準(zhǔn)備員工績(jī)效考核、收集填寫(xiě)指標(biāo)完成情況、同被考核人討論指標(biāo)完成情況、制定下一年的目標(biāo)業(yè)績(jī)合同同考核人討論指標(biāo)完成情況并最終簽署考核表,參與確認(rèn)下一年的業(yè)績(jī)合同提供財(cái)務(wù)類及部分非財(cái)務(wù)類業(yè)績(jī)指標(biāo)、提供指標(biāo)完成情況,職責(zé),總經(jīng)理HR經(jīng)理上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)普通員工各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo),部門(mén)經(jīng)理為總經(jīng)理)直接上級(jí)被考核人財(cái)務(wù)部/其他部門(mén),角色,,,,,,人力資源部在績(jī)效考核中的主要作用,,人力資源部在績(jī)效考核中的主要作用政策的制定者和參謀。人力資源部負(fù)責(zé)制定考核的政策、步驟、流程。人力資源部提供考核所需要的表格,具體的員工業(yè)績(jī)通常由其考核主管人員進(jìn)行評(píng)價(jià)。因此考核人員必需非常熟悉業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的技術(shù),并且能理解在績(jī)效考評(píng)中可能會(huì)遇到的問(wèn)題,公正地進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)考核人員進(jìn)行培訓(xùn),以提高他們的評(píng)估考核技能人力資源部監(jiān)督績(jī)效考核流程的執(zhí)行,確保績(jī)效評(píng)價(jià)形式和標(biāo)準(zhǔn)符合國(guó)家的有關(guān)規(guī)定,并不斷改進(jìn)績(jī)效考核流程,,4,,核心團(tuán)隊(duì)管理和培養(yǎng),核心團(tuán)隊(duì),核心員工,具有潛力的員工,中高層管理人員中層技術(shù)人員35名,,,,平均公司能力20以上至少1個(gè)能力在3以上,平均公司能力15以上至少2個(gè)能力在2以上,專業(yè)能力30以上,專業(yè)能力25以上,專業(yè)能力15以上,中下層管理人員主要技術(shù)等專業(yè)人員810名,管理/行政人員普通員工15名左右,核心隊(duì)伍的劃分,受尊重的社會(huì)地位公司決策和管理的參與主人翁精神OWERSHIP職業(yè)發(fā)展,職業(yè)發(fā)展/晉升工作的成就感領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作的認(rèn)可員工的尊重,每月管理墾談會(huì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展總經(jīng)理獎(jiǎng)金紅包,核心員工的職業(yè)發(fā)展/指導(dǎo)員“優(yōu)秀員工”的旅游活動(dòng)給予非崗位的工作鍛煉機(jī)會(huì)如專項(xiàng)公關(guān),學(xué)習(xí)活動(dòng)負(fù)責(zé)人,職業(yè)發(fā)展/晉升被認(rèn)為是重要員工,制定專門(mén)的職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)員COACH提供一定的培訓(xùn)機(jī)會(huì),,,,核心團(tuán)隊(duì),核心員工,具有潛力的員工,制定員工針對(duì)性的激勵(lì)措施,高層經(jīng)營(yíng)管理人員和核心技術(shù)人員持股業(yè)績(jī)紅股/獎(jiǎng)金期權(quán)在當(dāng)前中國(guó)股市情況下操作難度較大住房基金各類保險(xiǎn)養(yǎng)老、教育、投資等其他形式的組合激勵(lì),,財(cái)務(wù)性激勵(lì),,晉升或賦予更大的權(quán)力提供企業(yè)家創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)成就肯定個(gè)人的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)社會(huì)地位和名譽(yù)例如會(huì)員卡、公司用車(chē)等其他形式的組合激勵(lì),,非財(cái)務(wù)性激勵(lì),,激勵(lì)措施有財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性兩種形式,,核心團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)措施舉例,選擇一個(gè)體育或健身中心作為天歌的俱樂(lè)部所有核心團(tuán)隊(duì)成員和部分核心員工公司付會(huì)員費(fèi),其他消費(fèi)自理會(huì)員可以帶12名賓客參加,地位和業(yè)績(jī)的認(rèn)可費(fèi)用很低,天歌俱樂(lè)部,管理懇談會(huì),總經(jīng)理獎(jiǎng)紅包,每月一次,由核心團(tuán)隊(duì)成員輪流主持所有核心團(tuán)隊(duì)成員和部分核心員工集團(tuán)公司高層盡量參加自由交流,也可討論一些公司的熱點(diǎn)話題一般在公司外的茶社進(jìn)行,每年根據(jù)公司業(yè)績(jī)確定金額核心團(tuán)隊(duì)成員和核心員工保密的紅包,對(duì)公司貢獻(xiàn)的肯定與GM的個(gè)人交流20分鐘/人,天歌金蝶獎(jiǎng),表?yè)P(yáng)優(yōu)秀員工3名專門(mén)的獎(jiǎng)杯年度大會(huì)上發(fā)放公開(kāi)宣傳報(bào)道,鼓勵(lì)公司提倡的價(jià)值和文化,地位和業(yè)績(jī)的認(rèn)可團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和建設(shè)信息的非正式溝通,制定員工針對(duì)性的激勵(lì)措施,指定指導(dǎo)員,所有核心員工和有潛力的核心員工指派專門(mén)的職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)員,輔導(dǎo)主要團(tuán)隊(duì)人員的職業(yè)發(fā)展,,,,,核心團(tuán)隊(duì)的留任措施建議,年終獎(jiǎng)金的延遲支付對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)成員的年終獎(jiǎng)金分三年支付當(dāng)年支付本年度獎(jiǎng)金的40第二年支付30第三年支付以下30若公司解雇員工,公司將支付未付獎(jiǎng)金的X若員工自己辭職,公司將不支付未付獎(jiǎng)金,核心員工離職/辭退,年終獎(jiǎng)金支付,年終獎(jiǎng)金支付舉例,,建立這些制度的目的不是約束人才輩出而是為建立核心團(tuán)隊(duì)提供一定保障重要的是通過(guò)管理人員的工作去激勵(lì)員工自我發(fā)展和為公司作出大的貢獻(xiàn),,,國(guó)外企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)舉例,,,美國(guó)大型企業(yè)員工的薪酬構(gòu)成,,數(shù)據(jù)來(lái)源HEWITT公司2000年薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查。,指導(dǎo)員的工作描述,指導(dǎo)員必需在有幫助的深層水平上,理解員工的角色與工作向員工演示或傳授工作技巧方法仔細(xì)觀察員工的工作以給出相關(guān)的內(nèi)容詳實(shí)的反饋意見(jiàn)及時(shí)提供關(guān)于對(duì)工作結(jié)果的觀察和解釋的詳實(shí)反饋意見(jiàn)鼓勵(lì)和支持向目標(biāo)邁進(jìn)為了提高績(jī)效,提供建設(shè)性意見(jiàn)和變革的可能性在必要的時(shí)候,支持行為變化的具體措施賦權(quán)于員工,以創(chuàng)更高的績(jī)效水平,指導(dǎo)員與員工面談模式,,,,,員工要求培訓(xùn)機(jī)會(huì)要求項(xiàng)目機(jī)會(huì)詢問(wèn)職業(yè)生涯機(jī)會(huì)接觸更多的同事了解公司的需求察覺(jué)自己在公司中的位置幫助其他同事努力工作感謝他人的協(xié)助,公司提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì),使員工更好地為公司服務(wù)給予優(yōu)秀員工更多的工作責(zé)任和鍛煉機(jī)會(huì)制定良好的激勵(lì)機(jī)制提供有彈性的職業(yè)道路幫助員工尋找到最合適的位置但是公司并不負(fù)責(zé)員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展,員工本人應(yīng)該積極爭(zhēng)取,員工和公司在職業(yè)發(fā)展中的角色,了解自己的職業(yè)愛(ài)好努力做好現(xiàn)任工作職責(zé)與其他崗位員工交流嘗試新的工作內(nèi)容了解自己所能勝任的工作崗位聽(tīng)取別人對(duì)你工作成果的反饋信息真實(shí)地評(píng)估自己的能力嘗試新的工作內(nèi)容了解職位空缺情況詢問(wèn)HR部門(mén)察言觀色,耳聞八方,員工如何主動(dòng)地開(kāi)拓職業(yè)生涯,管理技能人力資源營(yíng)銷(xiāo)溝通財(cái)務(wù)/控制業(yè)務(wù)能力,如銷(xiāo)售、財(cái)務(wù),物流其它技能,如計(jì)算機(jī),培訓(xùn)內(nèi)容要求,外協(xié)研討會(huì)短期培訓(xùn)課程自我學(xué)習(xí),培訓(xùn)目標(biāo),專業(yè)技能技術(shù)設(shè)備工藝產(chǎn)品知識(shí)不同類型及原材料組織管理技能財(cái)務(wù),銷(xiāo)售,物流等,以自修為主專業(yè)雜志/網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)交流行業(yè)學(xué)術(shù)交流會(huì),生產(chǎn)設(shè)備知識(shí)的介紹工藝知識(shí)和技能公司有關(guān)管理制度質(zhì)量知識(shí)語(yǔ)言英語(yǔ)能力,主要是內(nèi)部培訓(xùn)工藝工程師和設(shè)備工程師設(shè)備廠的培訓(xùn)自我學(xué)習(xí)語(yǔ)言在職培訓(xùn),培訓(xùn)方式建議,人員培訓(xùn)要求和建議,,5,,人力資源需求和招聘建議,主要崗位建議招聘渠道,招聘工作的流程,招聘面試8大步驟,,6,,子報(bào)告清單,子報(bào)告清單,天歌光盤(pán)公司薪資管理體系報(bào)告天歌光盤(pán)公司能力模型天歌光盤(pán)公司個(gè)人業(yè)績(jī)合同天歌光盤(pán)公司標(biāo)準(zhǔn)崗位職等矩陣天歌光盤(pán)公司職位評(píng)估表職位分析、職位評(píng)估和薪資架構(gòu)研討會(huì),人力資源管理主報(bào)告,,四川天歌科技集團(tuán)股份有限公司CDR業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和管理咨詢,二零零一年十二月二十七日,成都,,目錄,,0咨詢項(xiàng)目范圍和內(nèi)容天歌人力資源管理的總體思路職位分析、評(píng)估和薪資架構(gòu)能力模型和績(jī)效管理流程核心團(tuán)隊(duì)管理和培養(yǎng)人力資源需求和招聘策略建議子報(bào)告清單,,,0,,咨詢項(xiàng)目范圍和內(nèi)容,,,,,,,確定公司管理模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要管理流程設(shè)計(jì)確定IT技術(shù)解決方案,確定公司管理模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要部門(mén)職責(zé)描述關(guān)鍵崗位描述和素質(zhì)要求主要考核指標(biāo)制定主要管理流程業(yè)務(wù)規(guī)劃OEM客戶開(kāi)發(fā)與管理銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)算管理財(cái)務(wù)和成本管理考核評(píng)估流程制定IT技術(shù)解決方案總體IT策略硬件/軟件要求,目的,提供結(jié)果,制定公司人力資源管理策略,制定公司人力資源管理人力資源需求和發(fā)展計(jì)劃核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和培養(yǎng)工資體系策略建議考核激勵(lì)機(jī)制,策略咨詢,1,組織和管理咨詢,2,人力資源咨詢,3,總體市場(chǎng)發(fā)展及特點(diǎn)評(píng)估分析主要OEM的采購(gòu)策略制定國(guó)際合作策略支持國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和渠道研究制定短期的營(yíng)銷(xiāo)策略,總體市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)評(píng)估行業(yè)的關(guān)鍵成功要素主要OEM的采購(gòu)策略國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和渠道的研究支持制定可能的國(guó)際合作策略確定合作領(lǐng)域主要可能的合作伙伴主要策略建議制定短期的營(yíng)銷(xiāo)策略目標(biāo)市場(chǎng)/目標(biāo)客戶營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)策略,咨詢項(xiàng)目范圍和內(nèi)容,,1,,天歌人力資源管理的總體思路,以吸引和激勵(lì)優(yōu)秀人才充分發(fā)揮其潛力,是天歌迅速發(fā)展的關(guān)鍵,公司長(zhǎng)期發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力,知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),,,,天歌戰(zhàn)略目標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,參與,企業(yè)家創(chuàng)新,社會(huì)地位和名譽(yù),人力資源是天歌光盤(pán)的最主要戰(zhàn)略資源讓主要員工將天歌光盤(pán)作為自己的事業(yè)來(lái)發(fā)展,人力資源管理價(jià)值鏈最佳實(shí)踐,,天歌光盤(pán)的人力資源發(fā)展使命建議,,天歌光盤(pán)的使命建立中國(guó)最大的光盤(pán)生產(chǎn)基地和天歌集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展戰(zhàn)略通過(guò)與國(guó)內(nèi)外伙伴的廣泛合作,企業(yè)管理和技術(shù)創(chuàng)新,為消費(fèi)者提供高附加值的儲(chǔ)藏產(chǎn)品追求的價(jià)值和目標(biāo)建立一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織,為所有希望有所做為的有能力的人才提供一個(gè)發(fā)揮他們才能的舞臺(tái),天歌光盤(pán)的人力資源使命培養(yǎng)和造就一批人才一批適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng)的專業(yè)管理和技術(shù)人才,,學(xué)習(xí)性組織,學(xué)習(xí)性組織的定義及6大特點(diǎn),定義全體成員全身心投入,并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織;能讓成員體驗(yàn)到工作中生命意義的組織;通過(guò)學(xué)習(xí)能創(chuàng)造自我,擴(kuò)展創(chuàng)造未來(lái)能量的組織。,精簡(jiǎn),扁平化,有彈性,不斷自我創(chuàng)造,善于學(xué)習(xí),自主管理,,知識(shí)價(jià)值鏈,知識(shí)的采集和加工,知識(shí)的儲(chǔ)存和積累,知識(shí)的傳播和共享,知識(shí)的使用和創(chuàng)新,企業(yè)內(nèi)部知識(shí),企業(yè)外部知識(shí),知識(shí)創(chuàng)新項(xiàng)目,信息共享平臺(tái),研發(fā)和工藝改進(jìn),采購(gòu),生產(chǎn),配送,市場(chǎng)銷(xiāo)售,服務(wù),生產(chǎn)價(jià)值鏈,知識(shí)價(jià)值鏈,知識(shí)分類,支持技術(shù),建立學(xué)習(xí)性組織的重要手段之一就是在企業(yè)內(nèi)部建立知識(shí)價(jià)值鏈,知識(shí)價(jià)值鏈如同神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)價(jià)值鏈。同時(shí)信息平臺(tái)的建立使得這種交流更為迅捷。,財(cái)務(wù)、人事、信息技術(shù),知識(shí)分類,企業(yè)內(nèi)部知識(shí),企業(yè)外部知識(shí),知識(shí)創(chuàng)新和問(wèn)題解決能力,基礎(chǔ)知識(shí)員工能力的體現(xiàn),包括語(yǔ)言表達(dá)方法、書(shū)面文字方法、問(wèn)題分析方法等企業(yè)管理企業(yè)管理的流程和規(guī)范,例如生產(chǎn)計(jì)劃流程、財(cái)務(wù)成本控制流程,以及ISO9000標(biāo)準(zhǔn)等公司政策公司管理的相關(guān)政策,包括人事、財(cái)務(wù)、獎(jiǎng)懲機(jī)制等技術(shù)工藝流水線參數(shù)調(diào)整,染料配方等技術(shù)信息,專家、顧客對(duì)于產(chǎn)品規(guī)格、質(zhì)量的意見(jiàn)反饋供應(yīng)商、用戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等利益相關(guān)者的動(dòng)向報(bào)告通過(guò)員工情報(bào)報(bào)告系統(tǒng)獲得對(duì)手和市場(chǎng)信息行業(yè)領(lǐng)先者的最佳實(shí)踐調(diào)查,包括市場(chǎng)策略、渠道建設(shè)、工廠管理等,建立企業(yè)內(nèi)部鼓勵(lì)創(chuàng)新建議的機(jī)制,創(chuàng)新項(xiàng)目包括工藝改進(jìn)、管理優(yōu)化、成本節(jié)約等確定創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行試點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目成果的推廣和經(jīng)濟(jì)成果的跟蹤,根據(jù)天歌的企業(yè)情況,可以將內(nèi)部流轉(zhuǎn)的各種信息從內(nèi)容上分為內(nèi)部知識(shí)、外部知識(shí)和知識(shí)創(chuàng)新項(xiàng)目。,,2,,職位分析、評(píng)估和薪資架構(gòu),職位評(píng)估與薪酬管理系統(tǒng)的建立,建立一套系統(tǒng)的職位評(píng)估制度,設(shè)立一套公平合理的薪酬管理制度,注詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)子報(bào)告1天歌光盤(pán)公司薪資管理體系報(bào)告,市場(chǎng)90分位,市場(chǎng)75分位,市場(chǎng)50分位,市場(chǎng)25分位,市場(chǎng)10分位,,,,,,薪資架構(gòu)市場(chǎng)比對(duì)結(jié)果舉例,方法舉例,,3,,能力模型和績(jī)效管理流程,天歌光盤(pán)公司的員工業(yè)績(jī)管理體系,天歌光盤(pán)公司員工業(yè)績(jī)管理體系的目標(biāo)是通過(guò)考核員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)和評(píng)估員工的能力來(lái)直接支持公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司整體能力的提高。業(yè)績(jī)管理是一個(gè)戰(zhàn)略性的、整合的過(guò)程。天歌光盤(pán)公司員工業(yè)績(jī)管理體系由業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力回顧、發(fā)展計(jì)劃三個(gè)部分組成,員工和上級(jí)的交流貫穿整個(gè)過(guò)程。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的流程與人員配置、培訓(xùn)、員工職業(yè)發(fā)展整合,,,,,,員工業(yè)績(jī)管理體系,整合員工個(gè)人與公司的業(yè)績(jī)來(lái)支持企業(yè)戰(zhàn)略,指導(dǎo)業(yè)績(jī)的管理工具,員工確定和跟蹤業(yè)績(jī)表現(xiàn)的工具,與職業(yè)發(fā)展匹配,,,天歌光盤(pán)公司的能力模型,天歌光盤(pán)公司的能力模型由公司五種核心能力和不同專業(yè)能力組成。公司核心能力是指公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)目標(biāo)所需要的關(guān)鍵能力,如知識(shí)、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和價(jià)值取向,因此這些能力需要體現(xiàn)在每一個(gè)員工,包括生產(chǎn)一線的員工工作中。專業(yè)能力則是指一個(gè)具體工作中所需要的知識(shí)和技能。專業(yè)能力根據(jù)崗位的不同而不同,層次1概念性的理解層次2能在較基本的情況下應(yīng)用層次3能在復(fù)雜的情況下應(yīng)用層次4能傳授或指導(dǎo)別人,層次1本基本要求層次2基于第一層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求層次3基于第二層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求,,,,,,天歌光盤(pán)公司核心能力舉例,天歌光盤(pán)公司核心能力,天歌光盤(pán)公司部門(mén)專業(yè)能力舉例,天歌光盤(pán)公司專業(yè)能力質(zhì)檢員,天歌光盤(pán)公司個(gè)人能力回顧表舉例,天歌光盤(pán)公司個(gè)人能力回顧表請(qǐng)根據(jù)員工自我和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估填寫(xiě)表現(xiàn)出的每一個(gè)能力水平,運(yùn)用以下符號(hào)“-”仍需發(fā)展較少示范或在一些有限的狀況下示范“”已完全勝任能在大多數(shù)的狀況下,完好地示范“+”超過(guò)所要求的能力可以成為他人的典范,,天歌光盤(pán)公司能力發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃表在能力回顧的基礎(chǔ)上,由員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論并具體列舉員工需要發(fā)展的能力以及行動(dòng)計(jì)劃,,天歌光盤(pán)公司能力發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃表舉例,天歌光盤(pán)公司員工業(yè)績(jī)管理整體流程,,制定業(yè)績(jī)目標(biāo),,,制定能力發(fā)展目標(biāo),評(píng)估業(yè)績(jī),,業(yè)績(jī)和發(fā)展計(jì)劃面談,,業(yè)績(jī)成果討論面談,員工與直接上級(jí)一起確定本年度個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)。這些業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)從公司、部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)分解而來(lái),盡量量化。,,員工與直接上級(jí)一起確定本年度個(gè)人具體能力發(fā)展目標(biāo)。在評(píng)估能力現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上提出發(fā)展的期望,及有效的行動(dòng)計(jì)劃,如特別項(xiàng)目,自學(xué)、培訓(xùn)等,,,評(píng)估能力,通過(guò)員工自我評(píng)估以及直接上級(jí)的評(píng)估,分析評(píng)估業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況,并提供相應(yīng)的依據(jù),,調(diào)整計(jì)劃,通過(guò)對(duì)能力發(fā)展的評(píng)估,調(diào)整并制定新一輪業(yè)績(jī)目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo),以及相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃,,,通過(guò)員工自我評(píng)估以及直接上級(jí)的評(píng)估,分析評(píng)估個(gè)人能力的發(fā)展情況以及與期望的差異,,在日常工作過(guò)程中員工與上級(jí)管理人員之間不斷溝通、交流,獲得上級(jí)的指導(dǎo),及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。同時(shí)員工本人及其上級(jí)都應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)績(jī)記錄,,交流、指導(dǎo),,,個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)是公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的分解,,,,公司目標(biāo),部門(mén)目標(biāo),個(gè)人目標(biāo),,,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,,戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)計(jì)劃自上而下分解,員工將公司和部門(mén)目標(biāo)結(jié)合到個(gè)人計(jì)劃中,關(guān)于業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是用來(lái)衡量某一崗位工作人員業(yè)績(jī)表現(xiàn)的量化指標(biāo),是業(yè)績(jī)合同的重要組成部分。在確定業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)需要考慮使每個(gè)指標(biāo)盡可能具體、定義明確、容易理解將每個(gè)指標(biāo)與工作職責(zé)或結(jié)果聯(lián)系起來(lái)明確規(guī)定出結(jié)果的時(shí)限和資源用量的限制選擇重要的指標(biāo)保持指標(biāo)的全面性財(cái)務(wù)、流程、客戶、學(xué)習(xí)發(fā)展明確由誰(shuí)、從哪里、怎樣收集指標(biāo),天歌光盤(pán)公司員工業(yè)績(jī)合同舉例,員工績(jī)效考核流程–概要,員工績(jī)效考核是天歌整體績(jī)效管理體系的一部分。員工績(jī)效考核流程所涉及的考核范圍是天歌光盤(pán)廠所有的正式員工集團(tuán)總部之間考核人員除外。員工績(jī)效考核的結(jié)果直接與員工業(yè)績(jī)工資相掛鉤,并成為培訓(xùn)、提拔、繼任規(guī)劃、員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展等方面的重要參考。員工績(jī)效考核流程的目標(biāo)進(jìn)一步規(guī)范天歌的績(jī)效考核工作,保證考核過(guò)程的公平、公正、有效將員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估過(guò)程與培訓(xùn)、發(fā)展、獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合使員工的注意力集中于能夠提高績(jī)效的行為和活動(dòng)員工績(jī)效考核流程的負(fù)責(zé)人這個(gè)流程的主要負(fù)責(zé)人是人力資源部經(jīng)理。員工績(jī)效考核流程的頻率員工績(jī)效考核流程每年執(zhí)行二次。通常這個(gè)流程的執(zhí)行周期為60天。,,員工績(jī)效考核流程概述,,績(jī)效考核流程,被考核人,直接上級(jí),上級(jí)領(lǐng)導(dǎo),HR經(jīng)理,總經(jīng)理,,,,,,,,準(zhǔn)備員工績(jī)效考核,填寫(xiě)指標(biāo)完成情況,審核考核結(jié)果,提供反饋意見(jiàn)給員工,簽署考核表,收集/審閱/分析考核結(jié)果,審批考核報(bào)告,建立員工業(yè)績(jī)檔案,確定下一年考核形式,制定下一年的目標(biāo)業(yè)績(jī)合同,討論/確定各部門(mén)整體業(yè)績(jī)指標(biāo),認(rèn)可各部門(mén)整體業(yè)績(jī)指標(biāo),,提供財(cái)務(wù)類,部分非財(cái)務(wù)類業(yè)績(jī)指標(biāo),提供指標(biāo)的完成情況,財(cái)務(wù)部/其他部門(mén),績(jī)效情況討論會(huì),員工績(jī)效考核流程角色與職責(zé),由光盤(pán)公司總經(jīng)理對(duì)部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)可、審批績(jī)效考核報(bào)告、確定下一年考核形式。收集審閱并分析考核結(jié)果、確定下一年考核形式、建立員工業(yè)績(jī)檔案、討論/確定各部門(mén)整體業(yè)績(jī)指標(biāo)、制定下一年的目標(biāo)業(yè)績(jī)合同審核考核結(jié)果準(zhǔn)備員工績(jī)效考核、收集填寫(xiě)指標(biāo)完成情況、同被考核人討論指標(biāo)完成情況、制定下一年的目標(biāo)業(yè)績(jī)合同同考核人討論指標(biāo)完成情況并最終簽署考核表,參與確認(rèn)下一年的業(yè)績(jī)合同提供財(cái)務(wù)類及部分非財(cái)務(wù)類業(yè)績(jī)指標(biāo)、提供指標(biāo)完成情況,職責(zé),總經(jīng)理HR經(jīng)理上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)普通員工各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo),部門(mén)經(jīng)理為總經(jīng)理
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