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簡介：Ⅰ淺談企業(yè)采購的流程管理摘要作為企業(yè)三大職能之一的采購，不但是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理的開端，也是企業(yè)最容易出現(xiàn)漏洞的環(huán)節(jié)。它的效率和質(zhì)量對后續(xù)環(huán)節(jié)以及整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)起著至關(guān)重要的作用。隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)在抓好生產(chǎn)、營銷和產(chǎn)品質(zhì)量等工作的同時(shí)，越來越重視從內(nèi)部節(jié)約挖掘潛力，努力降低成本。本文以A公司采購處為例，通過分析其崗位和流程設(shè)置，來進(jìn)一步研究流程管理對于企業(yè)的重要性。流程管理，是當(dāng)今世界上企業(yè)管理的有效形式之一，它規(guī)范了企業(yè)終端人員操作行為的路徑和方法，約束了管理人員的崗位行為。流程管理能加強(qiáng)企業(yè)的制度管理，健全企業(yè)的采購管理制度。采購流程管理的設(shè)置和研究有利于提高公司的的采購效率，明確崗位職責(zé)，有效降低采購成本，滿足公司對優(yōu)質(zhì)資源的需求，監(jiān)督和控制不必要的開支，降低采購風(fēng)險(xiǎn)，并有效解決采購中遇到的各種難題，在規(guī)范流程和提高產(chǎn)品質(zhì)量、按時(shí)支付等方面也有積極的作用。本文重點(diǎn)是想對傳統(tǒng)采購流程中存在的一些問題做簡單分析并提出行之有效的建議。關(guān)鍵詞企業(yè)采購，流程管理，規(guī)范化，高效淺談企業(yè)采購的流程管理11采購相關(guān)理論11采購與采購管理采購根據(jù)環(huán)境的不同它可以有不同的定義。在狹義上，采購可以被定義為企業(yè)購買貨物和服務(wù)的行為；在更廣泛的角度上，采購可以被定義為企業(yè)獲取貨物和服務(wù)的過程。然而，采購過程不僅僅是一種活動(dòng)的終點(diǎn)，而是一系列跨越組織邊界的活動(dòng)的成功實(shí)現(xiàn)。所以，采購的完整定義是為滿足用戶需求而獲取貨物和服務(wù)的所有必要活動(dòng)。采購管理與采購不完全是一回事，兩者之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。采購管理是對整個(gè)企業(yè)采購活動(dòng)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)，是管理活動(dòng)，是面對企業(yè)的不但面向企業(yè)全體采購人員，而且也面向企業(yè)組織其他人員（進(jìn)行企業(yè)采購的協(xié)調(diào)配合工作），一般由企業(yè)的采購科或供應(yīng)科科長來承擔(dān)。而相對來說，采購只是具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)，是作業(yè)活動(dòng)，一般由采購人員承擔(dān)，只涉及采購人員個(gè)人。采購管理可以直接管到具體的采購業(yè)務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)步驟、每一個(gè)作業(yè)活動(dòng)、每一個(gè)采購員，采購屬于采購管理的一部分。12企業(yè)采購企業(yè)采購是當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)下一種最主要最主流的采購。企業(yè)是大批量商品生產(chǎn)的主體。為了實(shí)現(xiàn)大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，也就需要大批量商品的采購。生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)，是以采購作為前提條件的。沒有采購，生產(chǎn)就不能進(jìn)行。企業(yè)的采購不僅采購數(shù)量多，采購市場范圍寬，而且對采購活動(dòng)要求特別嚴(yán)格。它要對全廠的需求品種、需求量、需求規(guī)律進(jìn)行深入的研究，要對國內(nèi)國外眾多的供應(yīng)廠商進(jìn)行分析研究，還要對采購過程各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行深入研究和科學(xué)操作，才能完成好采購任務(wù)、保證企業(yè)生產(chǎn)所需的各種物資的適時(shí)適量供應(yīng)。在世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，國外先進(jìn)企業(yè)早已意識到采購管理的重要性，他們利用先進(jìn)的采購技術(shù)、科學(xué)的采購方法，給企業(yè)帶來了很大的經(jīng)濟(jì)效益和利潤，而在國內(nèi)，對采購管理的研究還很薄弱。企業(yè)采購的目標(biāo)一般有以下幾點(diǎn)A提供不間斷的物料流和物資流從而保障組織運(yùn)作；B使庫存投資和損失保持最?。籆保持并提高質(zhì)量；D發(fā)展有競爭力的供應(yīng)商；E當(dāng)條件允許的時(shí)候，將所購物料標(biāo)準(zhǔn)化；F以最低的總成本獲得所需的物資和服務(wù)；G提高公司的競爭地位；

簡介：1淺談精益管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用淺談精益管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用林雪峰20120717國內(nèi)不少企業(yè)一直努力學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)，希望借助精益生產(chǎn)提升自身企業(yè)的管理和競爭力，但許多企業(yè)卻沒有收到效果，今天我們對這個(gè)問題進(jìn)行討論，希望能夠找到原因，讓國內(nèi)企業(yè)真正能夠掌握精益生產(chǎn)及整個(gè)管理體系的精益管理。精益管理源于日本企業(yè)的精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)著重于研究生產(chǎn)過程的管理，而日本企業(yè)的精益生產(chǎn)是建立在日本企業(yè)文化的基礎(chǔ)上的管理，是日本企業(yè)的精益文化在生產(chǎn)上的應(yīng)用，因此，我們要研究精益生產(chǎn)，不能只研究精益生產(chǎn)的內(nèi)容，要了解其背后的日本文化和日本企業(yè)文化。日本大和民族自身擁有集體主義文化和精細(xì)作業(yè)特性，日本吸收中國儒家思想等傳統(tǒng)文化，通過樹立“仁、和、忠、孝、義”等價(jià)值觀和行為規(guī)范，建立起和諧社會(huì)文化，另外明治維新后，日本又建立資本主義制度，吸收西方民主、競爭和創(chuàng)新文化，最后形成了內(nèi)部忠誠、服從、仁愛、民主、包容、團(tuán)結(jié)、和諧、精細(xì)，對外謙虛、學(xué)習(xí)、競爭、創(chuàng)新的文化，西方甚至將日本稱之為真正的共產(chǎn)主義社會(huì)。日本人就將日本文化引入了企業(yè)中，形成了日本企業(yè)文化，在汽車制造等行業(yè)中，日本企業(yè)的精益管理文化和制度發(fā)揮了非常大的作用，令到日本企業(yè)取得了行業(yè)的優(yōu)勢。當(dāng)然，在電腦、手機(jī)等高速創(chuàng)新行業(yè)中，日本企業(yè)并不能憑借其文化取得優(yōu)勢，美國企業(yè)卻取得優(yōu)勢，原因是這些行業(yè)對企業(yè)的文化特點(diǎn)要求不同，在冒險(xiǎn)和創(chuàng)新方面日本文化則不如美國文化，美國文化有尊重個(gè)人價(jià)值、支持冒險(xiǎn)、激勵(lì)創(chuàng)新和務(wù)實(shí)精神等美國文化特點(diǎn)，因而造就了美國企業(yè)的成功，在此，我們對這方面不作詳細(xì)討論，我們重點(diǎn)討論日本文化、精益管理及其在制造業(yè)中的應(yīng)用，討論精益管理在中國制造企業(yè)中的建立和推廣。我們討論的內(nèi)容分為幾個(gè)部分，第一、精益管理的精神；第二、建立學(xué)習(xí)精益管理團(tuán)隊(duì)；第三、精益文化的吸收和建設(shè)；第四、精益管理在管理體系中的應(yīng)用。精益管理的精神。精益生產(chǎn)的含意是精確及有效益地生產(chǎn)，其中的精神在于精確而有效益，延伸的內(nèi)容是顧客拉動(dòng)，及時(shí)和自動(dòng)補(bǔ)給，減少包括流程不合理、庫存、運(yùn)輸、動(dòng)作等浪費(fèi)，也就是說，一切從顧客出發(fā)，站在顧客需求3理、事業(yè)部等模式進(jìn)行管理，但一切應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的顧客常規(guī)需求和潛在需求流程作為指引，哪種方式更加能夠與流程相符合的則采用哪種方式，例如，企業(yè)發(fā)展專業(yè)的產(chǎn)品和市場，企業(yè)可以選擇事業(yè)部結(jié)構(gòu)；第三、管理層對管理流程進(jìn)行合理的資源配置，確保顧客的拉動(dòng)流程的準(zhǔn)時(shí)補(bǔ)給，資源配置包括流程各個(gè)環(huán)節(jié)的人員、設(shè)備、材料、廠房和辦公室，企業(yè)高層要對企業(yè)流程和組織架構(gòu)所需的資源進(jìn)行分析及計(jì)劃配置，但最關(guān)鍵的是企業(yè)要在運(yùn)作過程中檢討資源配置的合理程度并進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，包括配置的資源是否充足和是否存在浪費(fèi)；第四、企業(yè)的管理制度和企業(yè)文化按顧客拉動(dòng)流程建立，企業(yè)文化和制度的共同作用是企業(yè)良好運(yùn)作的保證，我們要確認(rèn)企業(yè)建立的文化和制度是否恰當(dāng)，尤其是企業(yè)的制度容易出現(xiàn)泛濫和不足兩種情況，原因是企業(yè)高層在制定制度時(shí)沒有充分分析制度的必要性，比如，服務(wù)型的企業(yè)里，企業(yè)已經(jīng)建立企業(yè)的服務(wù)文化，已經(jīng)在員工心中建立了優(yōu)質(zhì)服務(wù)文化，卻制定一些嚴(yán)格管治員工服務(wù)行為的制度，并投放大量資源去管治員工等，這就是一種浪費(fèi)；第五、管理層建立“過程看板”監(jiān)控流程的運(yùn)作，各環(huán)節(jié)是否能夠做到準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，是否有浪費(fèi)，出現(xiàn)供應(yīng)斷裂和浪費(fèi)是什么原因，過程看板顯示了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的數(shù)據(jù)，企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源和行政管理都要建立過程看板，高層能夠清晰見到監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作的過程看板，各級人員可以監(jiān)控各級流程的過程看板，用這種方式來保證企業(yè)的運(yùn)作；第六、分析企業(yè)浪費(fèi)的種類，包括無效益的庫存、運(yùn)輸和管理，部門設(shè)置和部門人員配置上過剩，滿足顧客過剩的需要等；第七、關(guān)于持續(xù)改進(jìn)、價(jià)值鏈分析等則在以上的基礎(chǔ)上進(jìn)行，以便對企業(yè)整體精益管理體系的提升和改進(jìn)。要將精益管理在企業(yè)管理體系中推行并不是一件容易的事，豐田汽車公司建立精益生產(chǎn)模式內(nèi)部用了十年，外部用了十年，我們要在企業(yè)中建立精益管理，就要了解日本企業(yè)文化、精益管理精神，了解中國企業(yè)文化和本企業(yè)的文化，學(xué)習(xí)精益文化，建立本企業(yè)精益文化，運(yùn)用精益工具，建立企業(yè)精益管理流程、組織架構(gòu)、制度和進(jìn)行合理的資源配置等，這一切都是需要高層身體力行，要員工全員參與，這樣才可能建立真正有競爭力的精益管理企業(yè)，因此，中國企業(yè)群要真正地成為國際企業(yè)群，中國企業(yè)家和員工要付出的努力確實(shí)要十分大。同時(shí)請大家要深層次再思考另一個(gè)問題，若我們的企業(yè)群體性地建立

簡介：1淺談企業(yè)成本管理誤區(qū)淺談企業(yè)成本管理誤區(qū)企業(yè)在激烈地市場競爭中，逐漸認(rèn)識到了成本是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)紛紛行動(dòng)起來，開展各種形式的成本管理，“降低成本、提高效益、追求利潤最大化”已成為企業(yè)奮斗的目標(biāo)。我們在為企業(yè)提供成本管理診斷和咨詢服務(wù)過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成本管理還存在著以下幾方面的誤區(qū)誤區(qū)一顧此失彼誤區(qū)一顧此失彼成本是一個(gè)系統(tǒng)性的問題。組織在實(shí)施成本管理的過程中，沒有建立起系統(tǒng)的管理思想，也沒有把成本管理看成是一個(gè)系統(tǒng)工程去全面的實(shí)施控制，想起來什么就管什么，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆了東墻補(bǔ)西墻，結(jié)果是怎么堵也堵不住，成本還是降不下來或效果不明顯甚至造成新的損失。如現(xiàn)象現(xiàn)象1企業(yè)只研究作業(yè)成本，忽視了成本事件，結(jié)果導(dǎo)致一場火災(zāi)事故（實(shí)施作業(yè)成本法使總成本降低了50萬元，一場火災(zāi)損失了200萬元）。這邊在降低成本，那邊在造成損失，而且損失的速度一定比降低成本的速度快。現(xiàn)象2企業(yè)重視生產(chǎn)成本的控制，忽視了管理者決策成本的控制。結(jié)果導(dǎo)致錯(cuò)誤決策，損失了大量的機(jī)會(huì)成本?，F(xiàn)象3企業(yè)編制了成本計(jì)劃，但未對成本計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、考核和分析，結(jié)果導(dǎo)致成本計(jì)劃沒有任何意義而失效。一面在控制成本，一面還在浪費(fèi)控制成本所發(fā)生的管理費(fèi)用?，F(xiàn)象4企業(yè)制定了原材料消耗定額，但未制定原材料儲(chǔ)備定額，結(jié)果控制住了原材料的消耗，卻多占用了儲(chǔ)備資金，即損失機(jī)會(huì)成本又損失了利息。象這樣“顧此失彼”的現(xiàn)象舉不勝舉，如控制了內(nèi)部的成本，忽視了外部的成本；控制了小的成本，忽視了大的成本；控制了直接成本，忽視了間接成本；控制了客觀的成本，忽視了主觀的成本；控制了眼前的成本，忽視了戰(zhàn)略成本。所以，企業(yè)最好是用系統(tǒng)的管理思想，建立一個(gè)行之有效的成本管理體系，實(shí)行全面的成本控制與管理，從根本上消除“顧此失彼”的現(xiàn)象，這樣才能使成本降到盡可能低的水平，實(shí)現(xiàn)組織利潤的最大化。誤區(qū)二秋后算帳誤區(qū)二秋后算帳組織在實(shí)施成本管理的過程中，有的企業(yè)只注重成本核算，甚至還有的企業(yè)以成本核算為成本管理的核心，一味地要求財(cái)務(wù)人員或成本核算人員把成本費(fèi)用歸集好、計(jì)算準(zhǔn)；也有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只重視財(cái)務(wù)和成本報(bào)表，利用報(bào)表中的數(shù)字去管理成本。這種做法無疑有正確的一面，其成本核算的結(jié)果也是對成本管理業(yè)績和成本水平的一種測量，利用成本核算的數(shù)據(jù)開展分析，找出差異，對降低成本也起一定的作用。但歸根結(jié)底成本核算還是事后控制，對成本沒有做到預(yù)先控制和發(fā)生過程中的控制，不能以成本核算來代替成本管理。因?yàn)槌杀竞怂愕慕Y(jié)果和報(bào)表中所反映的數(shù)字只能說明這些成本已經(jīng)發(fā)生了，損失已經(jīng)存在了，多了也就多了，少了也就少了；賠了也就賠了，賺了也就賺了。只好再研究下步如何控制，“亡羊補(bǔ)牢”罷了，對本期所發(fā)生的成本沒有任何可以挽回的余地。所以說這種“死后驗(yàn)尸”、“秋后算帳”的做法是不可取的。在成本方面產(chǎn)生事后管理的主要原因是傳統(tǒng)成本管理的方式還在延續(xù)，并且這種方式還深刻地影響著企業(yè)的管理者；組織的學(xué)習(xí)能力不夠，不能及時(shí)吸收和更新先進(jìn)的管理理念，管理者還未完全了解和掌握一整套科學(xué)的成本控制和成本管理方法，對“成本一定在過程中發(fā)生”和“發(fā)生了就不可能挽回”的本質(zhì)和規(guī)律還沒有深刻地認(rèn)識。所以，這些企業(yè)應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變管理方式，真正做到預(yù)防為主，防患未然，并在成本發(fā)生的過程中以“應(yīng)該發(fā)生還是不應(yīng)該發(fā)生”為關(guān)注焦點(diǎn)。強(qiáng)化定額、預(yù)算和成本計(jì)劃的管理與控制，在識別、確定、核算和消除成本動(dòng)因上下工夫，盡快將事后控制轉(zhuǎn)變到事先控制和過程控制上來。2誤區(qū)三依靠財(cái)務(wù)誤區(qū)三依靠財(cái)務(wù)大多數(shù)企業(yè)都有一個(gè)共同的現(xiàn)象，那就是依靠財(cái)務(wù)人員去管理成本。成本是在過程中發(fā)生的，是一個(gè)系統(tǒng)性的問題，設(shè)計(jì)、開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等過程的運(yùn)作都會(huì)發(fā)生成本。由于財(cái)務(wù)人員管理的涉及面小，只能對一部分過程進(jìn)行管理和控制，不能深入到所有過程和整個(gè)系統(tǒng)中，導(dǎo)致出現(xiàn)管理盲區(qū)，如采購過程中發(fā)生的成本是由采購人員去控制的，生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的等等，這些過程是財(cái)務(wù)人員無法控制的，財(cái)務(wù)人員核算的數(shù)據(jù)往往是和作業(yè)聯(lián)系不起來的，所以單純地依靠財(cái)務(wù)人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本是降不下來的，管理的結(jié)果大打折扣不能達(dá)到預(yù)期的目的。所以系統(tǒng)性的問題還要系統(tǒng)的去解決，企業(yè)只依靠財(cái)務(wù)人員去進(jìn)行成本管理是不夠的，各類人員都應(yīng)具有成本管理的職責(zé)和意識，只有全員、全面和全過程的去管理和控制才能最終實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。誤區(qū)四沒有保持誤區(qū)四沒有保持有的企業(yè)在成本管理過程中，只考慮如何降低成本，忽視了降低后的保持，一味地降低成本，認(rèn)為成本降下來了成本管理工作就結(jié)束了，就可以“刀槍入庫、馬放南山”了。把成本管理活動(dòng)當(dāng)成一種降低成本的運(yùn)動(dòng)，在成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果導(dǎo)致降低成本后的反彈，“胡漢三又回來了”。這種只打江山守不住或不守江山的做法，革命不徹底，控制不持續(xù)，到頭來成本水平還會(huì)提高。成本無時(shí)不刻不在發(fā)生，對成本的控制和管理也應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平；只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結(jié)果才能滿足預(yù)期的目的。俗話說“打江山容易守江山難“，不能讓“胡漢三總回來”。只有做到了降低、保持；再降低、再保持，才能把成本降到盡可能低的水平。誤區(qū)五忽視供方誤區(qū)五忽視供方供方提供產(chǎn)品的價(jià)格是影響組織成本的最主要?jiǎng)右蛑唬墙M織總成本中的一個(gè)重要組成部分。由于供方提供產(chǎn)品的價(jià)格是其成本加上利潤的和，所以供方用價(jià)格的形式把其自身的成本轉(zhuǎn)嫁給了組織，也就是說供方的成本也是組織總成本中的一部分。誤區(qū)六追求時(shí)髦誤區(qū)六追求時(shí)髦有很多企業(yè)認(rèn)為采用了先進(jìn)的成本管理方法，成本就能管好，成本就會(huì)持續(xù)的降下來，在選擇管理的方法時(shí)盲目地追求時(shí)髦，沒有結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，忽視基礎(chǔ)的管理，不考慮采用的時(shí)機(jī)，沒有打好地基就蓋起了萬丈高樓，沒有學(xué)會(huì)走路就跑了起來，譬如美國的作業(yè)成本法，這種管理方法要求企業(yè)有很好的作業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和作業(yè)管理能力。任何一種管理方法都是有基礎(chǔ)的，都是一步一步發(fā)展起來的。盲目地追求先進(jìn)的管理方法，不考慮自身的基礎(chǔ)和適應(yīng)性，不循序漸進(jìn)地實(shí)施成本管理，揠苗助長，到頭來不但沒有很好的效果，反而倒增加了降低成本的成本，這樣就沒有多大的意義了。

簡介：淺析企業(yè)競爭優(yōu)勢培育與人力資源戰(zhàn)略性管理淺析企業(yè)競爭優(yōu)勢培育與人力資源戰(zhàn)略性管理【摘要】文章闡述了企業(yè)核心競爭力與人力資源在企業(yè)發(fā)展中的作用及相互間的關(guān)系，并分析了建立合法規(guī)范、持續(xù)激勵(lì)、開放創(chuàng)新的人力資源管理制度的必要性。現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的源泉在于核心人力資源。在未來市場競爭的較量中，企業(yè)如何將企業(yè)現(xiàn)有人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉并予以開發(fā)筆者認(rèn)為，關(guān)鍵需要解決兩個(gè)層面的問題一是企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)并被員工認(rèn)可；二是人才的合理使用并被“激活”。對此，構(gòu)建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是建設(shè)公司科學(xué)的經(jīng)營管理體制的核心和基礎(chǔ)。重構(gòu)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行分層分類的管理，并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系和企業(yè)競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。一、企業(yè)核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉美國著名戰(zhàn)略學(xué)家普拉哈拉德（PRAHALAD）和哈默（HAMEL）于1990年在哈佛商業(yè)評論首次提出了企業(yè)核心競爭力的概念。核心競爭力是企業(yè)組織中的集合性知識（COLLECTIVELEARNING），特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)多樣化生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)和有機(jī)結(jié)合多樣技術(shù)流的知識。首先，它代表了各種個(gè)別能力的整合。其次是一種活動(dòng)，也就是知識的不斷積累。最后，它必須有利于促進(jìn)公司的長期繁榮。哈默認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力可大致分為三類市場競爭力、整合競爭力和功能競爭力。功能競爭力則是指提供這樣卓越顧客價(jià)值的能力。面對日趨激烈的市場競爭，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)以低成本、快速地進(jìn)行能力整合的能力。而企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢是由一系列暫時(shí)的優(yōu)勢所組成的。為了進(jìn)一步提升企業(yè)競爭力，企業(yè)應(yīng)致力于營建一系列相互聯(lián)系、相互促進(jìn)的競爭優(yōu)勢群，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷進(jìn)行調(diào)整。廣泛的競爭優(yōu)勢組合有利于降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并促進(jìn)競爭優(yōu)勢的自發(fā)演化，從而提高企業(yè)的競爭力。二、人力資源是獲取競爭優(yōu)勢的根本源泉，其實(shí)質(zhì)是培育企業(yè)的核心競爭力企業(yè)核心競爭力是一個(gè)以企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力為核心，包括企業(yè)反應(yīng)能力、生產(chǎn)創(chuàng)造能力、市場營銷能力、連帶服務(wù)能力和組織管理能力在內(nèi)的復(fù)雜系統(tǒng)。根據(jù)波特所進(jìn)行的戰(zhàn)略思考傾向于集中分析企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，即所謂的SWOT分析，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢主要有三種戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集中戰(zhàn)略。這三種戰(zhàn)略都離不開企業(yè)人力資源的開發(fā)。人力資源是企業(yè)的第一資源，是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，它對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)競爭力都起到?jīng)Q定性作用。企業(yè)人力資源管理就是為了全面實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，開發(fā)與提高員工的智力、知識水平和技術(shù)能力，培育員工的企業(yè)文化意識和團(tuán)隊(duì)合作精神的全過程。它主要涉及職工的招聘、任用、培訓(xùn)、調(diào)配、評價(jià)、獎(jiǎng)罰和其他人事管理工作，企業(yè)員工的素質(zhì)往往可以決定企業(yè)戰(zhàn)略管理的成敗，因?yàn)槿绻粋€(gè)企業(yè)擁有大批高質(zhì)量的管理人員、科技人才，它就具有了重要的內(nèi)在優(yōu)勢，可以抓住和利用許多外在的機(jī)會(huì)，否則外部機(jī)會(huì)也許就變成威脅。人力資源管理的結(jié)果和最終目的是要提高員工和企業(yè)的工作效率和效益。因此，從某種程度上說企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的根基在于企業(yè)人力資源的開發(fā)。離開了企業(yè)人力資源的開發(fā)，企業(yè)就沒核心競爭力可言，企業(yè)競爭優(yōu)勢就會(huì)成為無源之水。對人力資源的開發(fā)在很大程度上已成為企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。三、在企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢過程中對人力資源的戰(zhàn)略性管理由于歷史的原因，傳統(tǒng)的人力資源就像一部精密的機(jī)器，它以精細(xì)的工作分析為核心，通過工作描述、工作說明書把招聘、配置、考核、報(bào)酬等人力資源管理各項(xiàng)職能結(jié)合為一體。這部機(jī)器在金字塔的組織結(jié)構(gòu)和穩(wěn)定環(huán)境下十分有效。但是在經(jīng)濟(jì)全球化、環(huán)境不穩(wěn)定、企業(yè)組織趨向扁平化的今天，這種舊的管理模式開始暴露出某些弊端。為此，對人力資源的戰(zhàn)略性管理迫在眉睫。所謂戰(zhàn)略性人力資源管理就是系統(tǒng)地把企業(yè)人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，具體是通過有計(jì)劃的人力資源開發(fā)與管理活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志曾經(jīng)說過“辦企業(yè)就是辦人”、“在聯(lián)想，人才比資金更重要”。正是有這樣的人力資源價(jià)值觀，聯(lián)想以奇跡般的速度成長，并造就了一大批人才，一大批富翁。從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的萬向集團(tuán)，能被譽(yù)為民營企業(yè)中的長青樹，連連實(shí)現(xiàn)“奮斗十年添個(gè)零”的戰(zhàn)略目標(biāo)，其人力資源戰(zhàn)略的作用功不可沒。（一）建立合法規(guī)范、健康發(fā)展的人力資源管理制度。合法經(jīng)營是企業(yè)的基本原則，是經(jīng)營的底限。只有合法經(jīng)營，社會(huì)才會(huì)保障企業(yè)的合法權(quán)益，從而建立企業(yè)起碼的社會(huì)形象。合法經(jīng)營是企業(yè)用人留人的起碼前提條件。（二）建立持續(xù)激勵(lì)的人力資源管理制度。管理需要不斷完善，人才需要持續(xù)激勵(lì)。只有持續(xù)的激勵(lì)才能持續(xù)地調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性，使企業(yè)充滿活力與激情。1用業(yè)績激勵(lì)人，建立業(yè)績導(dǎo)向的薪酬體系，獎(jiǎng)效掛鉤，鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)造價(jià)值，并建立與公司分享價(jià)值創(chuàng)造、分享利潤回報(bào)的氛圍。2用保障留住人，逐步增加保障性激勵(lì)，建立完善的福利制度，切實(shí)為員工解除后顧之憂。3用文化凝聚人。通過公司優(yōu)越的工作環(huán)境，人文環(huán)境，激情的企業(yè)文化，寬松、人性化的管理氛圍，不斷鍛造企業(yè)獨(dú)有的企業(yè)文化將成為企業(yè)向心力的源泉。4用培訓(xùn)發(fā)展人。培訓(xùn)不僅是員工追逐的個(gè)人目標(biāo)，也是企業(yè)義不容辭的義務(wù)和責(zé)任，更是當(dāng)今企業(yè)激勵(lì)員工的頗為有效的激勵(lì)手段。（三）建立開放創(chuàng)新的人力資源管理制度。當(dāng)今的信息是開放的，市場是開放的，人才競爭也同樣是開放、透明的。如果說在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“人無我有，人有我優(yōu)，人有我好”的產(chǎn)品觀念、質(zhì)量意識成為諸多企業(yè)致勝的關(guān)鍵，成為市場競爭力的主流，今天，在信息開放和人才競爭時(shí)代，誰擁有開放、創(chuàng)新的人力資源管理觀念和管理制度，誰就擁有一流的人力資源，同時(shí)擁有核心的競爭力。毋庸置疑，激烈的市場競爭、企業(yè)競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)今對人才的競爭，誰擁有人才，誰就擁有今天和未來市場的準(zhǔn)入證，而對人才競爭的焦點(diǎn)又轉(zhuǎn)化為各企業(yè)人力資源管理制度和企業(yè)競爭優(yōu)勢的競爭。用制度競爭、用文化競爭，建立競相吸引人才、激勵(lì)人才、鼓勵(lì)成才的軟環(huán)境成為應(yīng)對激烈的市場競爭的法寶，進(jìn)而對戰(zhàn)略性人力資源管理提出的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。【參考文獻(xiàn)】［1］黎群，萬曉企業(yè)戰(zhàn)略管理［M］北京中國鐵道出版社［2］林玳玳現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理設(shè)計(jì)［M］勞動(dòng)社會(huì)保障出版社

簡介：淺析企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題及對策【摘要】文章針對當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在主要問題進(jìn)行了分析并對今后如何提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)關(guān)方面提出了相應(yīng)的解決對策。健全財(cái)務(wù)制度及強(qiáng)化內(nèi)部控制等有【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理問題對策財(cái)務(wù)管理處于企業(yè)管理的重要地位是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的重要環(huán)節(jié)。如何加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員亟待解決的問題。淺析企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題及對策一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理概述財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，是評價(jià)企業(yè)理財(cái)活動(dòng)是否合理的基本標(biāo)準(zhǔn)。為了完善財(cái)務(wù)管理的理論，有效的指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐，必須對財(cái)務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真研究，因?yàn)樨?cái)務(wù)管理目標(biāo)直接反映理財(cái)環(huán)境的變化，并根據(jù)環(huán)境變化做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，它是財(cái)務(wù)管理理論體系中的基本要素和行為向?qū)?，是?cái)務(wù)管理實(shí)踐中進(jìn)行財(cái)務(wù)決策的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)從事財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的根本指導(dǎo)，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)所要達(dá)到的根本目的，務(wù)管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。二、財(cái)務(wù)管理存在的主要問題一財(cái)務(wù)管理重視程度不夠法制觀念差是企業(yè)財(cái)目前有些企業(yè)的人員尤其是部分領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)意識差內(nèi)部壓力不足財(cái)務(wù)管理意識淡薄置相關(guān)法律、法規(guī)及內(nèi)部管理制度于不顧完全按照個(gè)人意愿行事。不是通過建立健全規(guī)章制度、提高企業(yè)人員整體素質(zhì)、增收節(jié)支等途徑來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)支出偷逃稅款等來增加收入。二財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作薄弱有的企業(yè)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作較薄弱而是通過隱瞞收入、虛列內(nèi)部管理職責(zé)不清如會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制會(huì)計(jì)工作崗位的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)等尚不健全有的記賬人員、保管人員、及經(jīng)辦人員沒有很好的分離制約有的存在出納兼復(fù)核

簡介：1民營集團(tuán)企業(yè)的管理民營集團(tuán)企業(yè)的管理林雪峰20141030國內(nèi)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過三十多年的高速發(fā)展，私營企業(yè)得到蓬勃發(fā)展，在這過程中，許多志向遠(yuǎn)大的私營老板經(jīng)過艱苦奮斗，已經(jīng)建立起自己的集團(tuán)企業(yè)，經(jīng)營良好的民營集團(tuán)企業(yè)會(huì)給國家?guī)砹己玫纳鐣?huì)效益，給人們創(chuàng)造更多的就業(yè)，這是建筑國家強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)體系的基礎(chǔ)。目前而言，部分集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)已經(jīng)是經(jīng)營得相當(dāng)優(yōu)秀，部分也在良好的運(yùn)營，但相當(dāng)多的民營集團(tuán)企業(yè)仍然在艱難前進(jìn)，還有部分集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)狀還不如從前單一企業(yè)運(yùn)營的情況，在此，我談一談如何管理好民營集團(tuán)企業(yè)這個(gè)問題，希望給在艱難經(jīng)營集團(tuán)企業(yè)和準(zhǔn)備升級為集團(tuán)企業(yè)的老板和管理者提供一些建議和幫助。要經(jīng)營集團(tuán)企業(yè)，我們首先要分析集團(tuán)企業(yè)與單一企業(yè)的區(qū)別，所謂集團(tuán)企業(yè)是由多家單一企業(yè)組成的企業(yè)，單一企業(yè)的經(jīng)營項(xiàng)目可能相同，也可能不同。經(jīng)營單一企業(yè)，老板親自經(jīng)營可以了，但集團(tuán)企業(yè)，老板個(gè)人如何能全面顧及呢由此可見，經(jīng)營管理集團(tuán)企業(yè)的難度是會(huì)比經(jīng)營單一企業(yè)高很多，但往往部分私營企業(yè)老板是不知不覺地將企業(yè)發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè)，卻沒有真正理解過程中的變化，因而，就出現(xiàn)以上的問題。要經(jīng)營集團(tuán)企業(yè)我們要從五個(gè)方面努力第一、組建和管理集團(tuán)和下屬公司的管理團(tuán)隊(duì)，第二、建立集團(tuán)的人力資源管理模式及進(jìn)行有效管理，第三、建立集團(tuán)的財(cái)物管理制度，并嚴(yán)格執(zhí)行，第四、建立集團(tuán)的技術(shù)、營銷和采購管理制度及進(jìn)行有效的實(shí)施，第五、建立集團(tuán)的設(shè)備、土地和廠房管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行。第一、組建和管理集團(tuán)和下屬公司的管理團(tuán)隊(duì)。毛澤東在井岡山經(jīng)營的就是單一企業(yè)，在延安經(jīng)營就是集團(tuán)企業(yè)，他的宏觀思維非常清晰，角色轉(zhuǎn)換得非常恰當(dāng)，在井岡山親自指揮，在延安則居中策劃，宏觀控制。組建了集團(tuán)團(tuán)隊(duì)，由朱德、周恩來、劉少奇等人組成了集團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)，再由彭德懷（之前是賀龍）領(lǐng)導(dǎo)西北公司，由劉伯承、鄧小平領(lǐng)導(dǎo)中原公司，由陳毅、粟裕領(lǐng)導(dǎo)華東公司，由林彪、羅榮桓領(lǐng)導(dǎo)東北公司，由聶榮臻、徐向前領(lǐng)導(dǎo)華北公司。集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)由老板直接管理，或由老板委托總經(jīng)理管理，團(tuán)隊(duì)成員包括有總體協(xié)調(diào)管理的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、人力資源、營銷、技術(shù)、采購的管理高層人員，3的人員儲(chǔ)備，集團(tuán)就可以根據(jù)人員的具體情況，根據(jù)需要進(jìn)行崗位調(diào)換和調(diào)動(dòng)，并幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。人力資源的高級工作1、根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況，吸收優(yōu)秀的企業(yè)文化，建立公司的企業(yè)文化；2、向員工傳播企業(yè)文化，讓員工樹立良好的價(jià)值觀，讓員工以為企業(yè)奮斗，為社會(huì)貢獻(xiàn)為榮，向企業(yè)外部傳播企業(yè)文化；3、協(xié)助高層考核、提升和選拔中高層管理人員，集團(tuán)人力資源部門要深入到各公司了解中高層人員的工作情況，及個(gè)人的需要，幫助提升中高層人員的能力和水平，同時(shí)要記錄，日常的工作表現(xiàn)，作為考核的依據(jù)。人力資源做不好，集團(tuán)公司會(huì)無人可用，調(diào)動(dòng)人員艱難，下屬公司各自為政，人員素質(zhì)低等問題，相反，人力資源管理好了，企業(yè)艱難時(shí)，大家齊心合力共度過難關(guān)，企業(yè)遇到機(jī)遇時(shí)，快速地就會(huì)調(diào)動(dòng)出一支新的隊(duì)伍，跑在競爭對手的前面。當(dāng)然，人力資源的管理上要講究集團(tuán)和各公司的權(quán)力和責(zé)任的合理分配，保持統(tǒng)一性、靈活性和高效率，決不可教條和死板。第三、建立集團(tuán)的財(cái)物管理制度和執(zhí)行。大多的集團(tuán)對財(cái)務(wù)管理是做到比較嚴(yán)格的，這里，我們要討論的是廣義的財(cái)物管理，內(nèi)容包括現(xiàn)金帳、倉庫物料管理、成本核算、成本控制、利潤的分析、應(yīng)收和應(yīng)付款項(xiàng)的分析、集團(tuán)的收支預(yù)算和資金調(diào)配等。公司規(guī)模大后，公司運(yùn)營的資金規(guī)模比較大，資金在分布形式上也比較廣，因而，沒有一套便于控制和高效運(yùn)作的的管理流程和制度，并有效地執(zhí)行，集團(tuán)的軀體就會(huì)出現(xiàn)血壓不穩(wěn)，更嚴(yán)重的情況就會(huì)失血。我們就幾方面進(jìn)行討論財(cái)物管理的基礎(chǔ)工作方面1、現(xiàn)金帳要做到真實(shí)性、準(zhǔn)確性和及時(shí)性，作為高層決策的第一依據(jù)；2、集團(tuán)財(cái)務(wù)必須統(tǒng)管到各公司的物料，包括成品、半成品、原材料、輔助材料、機(jī)電五金等，對相關(guān)物料的數(shù)量、質(zhì)量、進(jìn)出和存放情況要十分清楚，一般情況下，每月必須由集團(tuán)財(cái)務(wù)部人員對各公司的重要物料進(jìn)行監(jiān)督盤點(diǎn)，有些集團(tuán)在這點(diǎn)上失誤，造成了不可挽回經(jīng)濟(jì)損失；3、集團(tuán)財(cái)務(wù)必須對固定資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)管，除了有清晰的固定資產(chǎn)的登記外，要嚴(yán)格管理固定資產(chǎn)的增減，同樣要定期由集團(tuán)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行盤點(diǎn)，計(jì)算折舊方面要準(zhǔn)確。財(cái)物管理的中等工作方面1、要考核各個(gè)公司的經(jīng)營情況，最基本的就是各公司產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和售價(jià)，及產(chǎn)品的成本核算，包括直接成本和間接成本，要保證成本核算的準(zhǔn)確性，就是要之前的物料

簡介：民營企業(yè)績效管理存在的問題及對策分析民營企業(yè)績效管理存在的問題及對策分析摘要民營企業(yè)經(jīng)濟(jì)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，隨著改革開放的不斷深入，民營企業(yè)在激烈的市場競爭中要想獲得長足發(fā)展必需加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理。本文在分析了民營企業(yè)績效管理中存在的問題，并結(jié)合當(dāng)前民營企業(yè)績效管理的不足提出了一些解決的對策。關(guān)鍵詞民營企業(yè)人力資源績效管理對于民營企業(yè)來說，要獲得人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢并采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。而人力資源管理的核心是對績效進(jìn)行管理，從而提高員工的績效，以達(dá)到提高企業(yè)的績效的目的，本文重點(diǎn)分析民營企業(yè)績效管理中存在的問題，并提出解決的對策。一、民營企業(yè)績效管理存在的問題績效管理在企業(yè)人力資源管理中有著重要作用，和其他各項(xiàng)工作關(guān)系聯(lián)系密切，實(shí)際中民營企業(yè)在進(jìn)行績效管理時(shí)缺乏相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，隨意性強(qiáng)，具體存在的問題如下1績效管理目的過于單一民營企業(yè)實(shí)施員工績效管理的主要目的在于加薪、發(fā)放年終獎(jiǎng)金等人事決策的需要?；蛘呤亲非笃髽I(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的，因此評估的結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標(biāo)關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競爭優(yōu)勢大大下降。2績效管理的公正公開性不高由于家族式的人力資源管理模式，績效管理中受到“人情”、“關(guān)系”、“親戚”等種種因素的干擾，導(dǎo)致績效管理過程受到人際互動(dòng)方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機(jī)會(huì)通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。3績效管理隨意性強(qiáng)受到家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個(gè)人喜好設(shè)計(jì)。且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少人會(huì)去認(rèn)真了解公司的績效評估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評估系統(tǒng)，無論是對評估結(jié)果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見，也都不大會(huì)提出來。4績效管理僅僅被認(rèn)為是人力資源部的工作大多數(shù)部門認(rèn)為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其他部門無關(guān)，采取回避應(yīng)付的態(tài)度。作為績效管理實(shí)施的主體的各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或?qū)荚u制度不信賴、執(zhí)行不力；或因評估者缺乏執(zhí)行技巧的訓(xùn)練，使績效考評結(jié)果缺乏信度和效度。二、改善民營企業(yè)績效管理的對策民營企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，其經(jīng)營者首先要從戰(zhàn)略高度重視績效管理，密切聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行績效管理。1樹立以人為本的管理理念企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭。因此，民營企業(yè)樹立“以人為本”的管理理念，就是要以人為中心開展各項(xiàng)工作，把人看做是企業(yè)最具活力、最具能動(dòng)和創(chuàng)造性的第一資源。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，民營企業(yè)要認(rèn)識到，人力是能夠創(chuàng)造更多價(jià)值的資源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不斷挖掘人的潛能，使人發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的效益。同時(shí)，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務(wù)，從而留住和吸收更多優(yōu)秀人才的加盟使人才優(yōu)勢成為競爭優(yōu)勢。2建立客觀、公正的績效管理體系績效管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項(xiàng)工作關(guān)系密切，民營企業(yè)只有建立起科學(xué)的績效管理體系，才能更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的協(xié)調(diào)。（1）建立客觀的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。民營企業(yè)人力資源績效考核標(biāo)準(zhǔn)要全面地體現(xiàn)員工的努力水平，盡量只對其個(gè)人的任務(wù)結(jié)果和行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，而不是針對人，評估中不能加入任何個(gè)人的感情色彩。（2）完善績效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道。在建立了個(gè)體激勵(lì)機(jī)制和評估標(biāo)準(zhǔn)之后，必須完善績效考核機(jī)制與之相配套，才能使二者相得益彰。企業(yè)要強(qiáng)化績效考評和獎(jiǎng)懲、報(bào)酬、職務(wù)晉升、培訓(xùn)等的關(guān)系。報(bào)酬要依績效而定；獎(jiǎng)懲也要依據(jù)績效考核的結(jié)果來確定，而不能老板一人說了算。在職務(wù)晉升方面，也要根據(jù)考評結(jié)果進(jìn)行，對難以勝任工作的，需要進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)調(diào)整還是不能勝任的就要解聘；對工作努力、工作效果好的員工，除給予必要的物資獎(jiǎng)勵(lì)外，還可以考慮為其晉升職務(wù)，要在企業(yè)內(nèi)部真正形成一種“能者上，平者讓，庸者下”的良好的工作氛圍，而不是“任人唯親”的混亂局面。3完善企業(yè)的績效激勵(lì)機(jī)制一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)機(jī)制相配合才能發(fā)揮作用。其中，績效管理體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的績效管理才能有針對地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。在激勵(lì)實(shí)施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義、“一刀切”，否則激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。而完善的激勵(lì)機(jī)制也將激發(fā)員工績效的提高，激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)良好的績效管理提供了物質(zhì)保障。總之，人力資源是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的決勝因素，民營企業(yè)必須依托人力資源管理來迎接挑戰(zhàn)。面對人力資源管理中對績效管理存在的問題，我們要積極對待，要樹立“以人為本”的管理理念。參考文獻(xiàn)1張厚義走向成熟的中國民營企業(yè)家M北京經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002年。2趙克誠民營企業(yè)人力資源管理M北京科學(xué)出版社，2004。

簡介：1車輛維修管理1范圍本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了車輛維修的范圍要求與考核。本標(biāo)準(zhǔn)適用于東風(fēng)（十堰）車身部件有限責(zé)任公司機(jī)動(dòng)車輛的維修管理。2車輛維修的要求21車輛的維修計(jì)劃由車隊(duì)直接下達(dá)到維修工，維修的質(zhì)量由維修工負(fù)責(zé)，并由車隊(duì)進(jìn)行抽查。22維修車輛由車隊(duì)維修單一式兩份，維修完工后，由維修人員和司機(jī)簽字方可生效。23修理車輛嚴(yán)格遵守操作規(guī)程，杜絕使用汽油清洗零件。24每月對車輛進(jìn)行一次技術(shù)檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)排除。25未經(jīng)車隊(duì)隊(duì)長允許，嚴(yán)禁維修外單位車輛。26當(dāng)車輛出現(xiàn)故障，駕駛員和維修工無法排除時(shí)，由車輛駕駛?cè)藛T及時(shí)填寫“車輛維修派工單”，提交經(jīng)理批準(zhǔn)后，將車輛送到指定的維修部門進(jìn)行維修，確保車輛使用性能滿足相關(guān)要求。3車輛維修范圍31修理工負(fù)責(zé)公司內(nèi)汽車、叉車的日常維修。32機(jī)動(dòng)車輛的小修、中修由車隊(duì)組織實(shí)施，大修車輛由主管經(jīng)理審批后，方可送修理廠予以修理。33機(jī)動(dòng)車輛的日常保養(yǎng)由駕駛員進(jìn)行，二級保養(yǎng)由維修人員和駕駛員共同進(jìn)行。4車輛修理工作的考核41對于在維修過程中違章操作造成的設(shè)備、人身事故，均按違章處罰，責(zé)任自行承擔(dān)。1車輛維修管理1范圍本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了車輛維修的范圍要求與考核。本標(biāo)準(zhǔn)適用于東風(fēng)（十堰）車身部件有限責(zé)任公司機(jī)動(dòng)車輛的維修管理。2車輛維修的要求21車輛的維修計(jì)劃由車隊(duì)直接下達(dá)到維修工，維修的質(zhì)量由維修工負(fù)責(zé)，并由車隊(duì)進(jìn)行抽查。22維修車輛由車隊(duì)維修單一式兩份，維修完工后，由維修人員和司機(jī)簽字方可生效。23修理車輛嚴(yán)格遵守操作規(guī)程，杜絕使用汽油清洗零件。24每月對車輛進(jìn)行一次技術(shù)檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)排除。25未經(jīng)車隊(duì)隊(duì)長允許，嚴(yán)禁維修外單位車輛。26當(dāng)車輛出現(xiàn)故障，駕駛員和維修工無法排除時(shí)，由車輛駕駛?cè)藛T及時(shí)填寫“車輛維修派工單”，提交經(jīng)理批準(zhǔn)后，將車輛送到指定的維修部門進(jìn)行維修，確保車輛使用性能滿足相關(guān)要求。3車輛維修范圍31修理工負(fù)責(zé)公司內(nèi)汽車、叉車的日常維修。32機(jī)動(dòng)車輛的小修、中修由車隊(duì)組織實(shí)施，大修車輛由主管經(jīng)理審批后，方可送修理廠予以修理。33機(jī)動(dòng)車輛的日常保養(yǎng)由駕駛員進(jìn)行，二級保養(yǎng)由維修人員和駕駛員共同進(jìn)行。4車輛修理工作的考核41對于在維修過程中違章操作造成的設(shè)備、人身事故，均按違章處罰，責(zé)任自行承擔(dān)。

簡介：1電力變壓器管理1范圍本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了電力變壓器巡檢、故障處置、事故處理及考核的管理辦法。本標(biāo)準(zhǔn)適用于東風(fēng)（十堰）車身部件有限責(zé)任公司所有電力變壓器運(yùn)行的管理。2電力變壓器巡檢管理21巡檢規(guī)定211電力變壓器間的鑰匙必須指定專人負(fù)責(zé)保管；212電力變壓器的巡檢必須由兩人進(jìn)行，其中一人負(fù)責(zé)點(diǎn)檢，另一人負(fù)責(zé)安全監(jiān)控；213每個(gè)工作日上班前10分鐘，點(diǎn)檢人員穿戴好勞保絕緣用品后，負(fù)責(zé)按點(diǎn)檢項(xiàng)目對公司電力變壓器進(jìn)行巡檢；22巡檢方法221按照電力變壓器巡檢記錄的條款逐項(xiàng)進(jìn)行巡檢；222巡檢手段分為聽、看、試、測。A聽進(jìn)入變壓器間后，離變壓器1M左右，聽變壓器發(fā)出的“嗡嗡”聲是否正常、主機(jī)是否有報(bào)警現(xiàn)象；B看看主機(jī)IC控制箱上顯示主機(jī)溫度是否正常（正常溫度應(yīng)在85℃以下）、A、B、C相電壓是否平衡正常、看接地系統(tǒng)是否完好；C試試投入負(fù)荷，檢查電流表所示低壓測電流是否正常D測每月測試一次變壓器接地電阻，判斷是否正常。223巡檢記錄方法分為正常、異常、待修、正在檢修、已修好。A正常，在相應(yīng)的欄目內(nèi)用“√”表示；B異常，在相應(yīng)的欄目內(nèi)用“△”表示并迅速查找故障；C待修，出現(xiàn)異?，F(xiàn)象，一時(shí)處理不了的用“”表示，并迅速通知主管技術(shù)員處理；D正在檢修，用“◎”表示；E修好，用“⊙”表示。224巡檢故障處理完成后由電工填寫“處理意見”欄目。3電力變壓器故障處理31電力變壓器發(fā)生故障后，電工必須及時(shí)處理，并在5分鐘內(nèi)通知主管技術(shù)員，短時(shí)間處理不了的，由主管技術(shù)員確定處理方案；32變壓器發(fā)生的故障影響生產(chǎn)時(shí)，由主管技術(shù)員迅速通知生產(chǎn)裝備部部長，必要時(shí)通知生產(chǎn)副總經(jīng)理。4電力變壓器事故處理2當(dāng)電力變壓器發(fā)生事故時(shí)，電工應(yīng)首先迅速通知車身廠開閉所（內(nèi)線電話3077；外線電話8238880）斷開高壓電源，并以最短的時(shí)間通知生產(chǎn)調(diào)度員和主管技術(shù)員，由生產(chǎn)調(diào)度參照“2640EMS44701應(yīng)急準(zhǔn)備和響應(yīng)控制程序”迅速通知相關(guān)人員組織處理。5電力變壓器安全運(yùn)行管理考核按東風(fēng)（十堰）車身部件有限責(zé)任公司目標(biāo)責(zé)任制考核辦法執(zhí)行。

簡介：1產(chǎn)品交付管理1主題內(nèi)容與適用范圍本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了產(chǎn)品交付管理方面的內(nèi)容。本標(biāo)準(zhǔn)適用范圍為整個(gè)東風(fēng)（十堰）車身部件有限責(zé)任公司生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品交付管理。2相關(guān)規(guī)定213T叉車由生產(chǎn)裝備部負(fù)責(zé)統(tǒng)一支配。22各分廠的完工產(chǎn)品入庫，由分廠送件員憑合格單送至庫房，經(jīng)庫房檢查員、保管員分別檢查和驗(yàn)收后，方可入庫。23、因生產(chǎn)發(fā)交急需，來不及入庫的產(chǎn)品，庫房的檢查員、保管員及分廠送件員、生產(chǎn)裝備部送件員、車隊(duì)司機(jī)在接到信息后的1～30分鐘內(nèi)到現(xiàn)場進(jìn)行驗(yàn)收交接完畢，保證對外發(fā)交。24、質(zhì)量部負(fù)責(zé)在1～30分鐘內(nèi)提供零件出庫所需的一切質(zhì)量記錄，保證對外發(fā)交。25、公司內(nèi)部流通的產(chǎn)品由要貨單位直接與成品庫房進(jìn)行交接。26、廠際流通的產(chǎn)品經(jīng)生產(chǎn)裝備部送件員核實(shí)數(shù)量后方可出庫。27、庫房保管員必須對當(dāng)天的零件出庫做好準(zhǔn)備工作。28、發(fā)往公司內(nèi)的零件，保管員必須了解該零件的工位數(shù)及庫存數(shù)。如有異常每天及時(shí)分別向上道工序、生產(chǎn)裝備部報(bào)三天不足件，各分廠、各部門在接到不足件信息后要立即進(jìn)行處理，保證下道工序均衡生產(chǎn)。29、發(fā)往公司外的零件，在正常情況下，保管員要按對外發(fā)交計(jì)劃提前三天做好準(zhǔn)備工作，如有異常每天及時(shí)分別向上道工序、生產(chǎn)裝備部報(bào)三天不足件，各分廠、各部門在接到三天不足件后要立即進(jìn)行處理，保證對外發(fā)交。210、發(fā)往公司外的零件，在非正常情況下（臨時(shí)要貨），保管員接到生產(chǎn)裝備部的信息后，如庫房無所需零件，在10分鐘內(nèi)要將信息（三天不足件）以書面形式傳遞給上道工序及生產(chǎn)裝備部，如果當(dāng)天仍沒入庫的緊急件，保管員在當(dāng)天下午400前將信息傳遞給生產(chǎn)裝備部并及時(shí)報(bào)告給責(zé)任單位。11、成品零件的裝車，庫房、車隊(duì)、分廠在接到生產(chǎn)裝備部的信息后，應(yīng)及時(shí)將零件裝入車內(nèi)，生產(chǎn)裝備部的送件員在現(xiàn)場做好配合工作。3考核按東風(fēng)（十堰）車身部件有限責(zé)任公司目標(biāo)責(zé)任制考核辦法執(zhí)行。1產(chǎn)品交付管理1主題內(nèi)容與適用范圍本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了產(chǎn)品交付管理方面的內(nèi)容。本標(biāo)準(zhǔn)適用范圍為整個(gè)東風(fēng)（十堰）車身部件有限責(zé)任公司生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品交付管理。2相關(guān)規(guī)定213T叉車由生產(chǎn)裝備部負(fù)責(zé)統(tǒng)一支配。22各分廠的完工產(chǎn)品入庫，由分廠送件員憑合格單送至庫房，經(jīng)庫房檢查員、保管員分別檢查和驗(yàn)收后，方可入庫。23、因生產(chǎn)發(fā)交急需，來不及入庫的產(chǎn)品，庫房的檢查員、保管員及分廠送件員、生產(chǎn)裝備部送件員、車隊(duì)司機(jī)在接到信息后的1～30分鐘內(nèi)到現(xiàn)場進(jìn)行驗(yàn)收交接完畢，保證對外發(fā)交。24、質(zhì)量部負(fù)責(zé)在1～30分鐘內(nèi)提供零件出庫所需的一切質(zhì)量記錄，保證對外發(fā)交。25、公司內(nèi)部流通的產(chǎn)品由要貨單位直接與成品庫房進(jìn)行交接。26、廠際流通的產(chǎn)品經(jīng)生產(chǎn)裝備部送件員核實(shí)數(shù)量后方可出庫。27、庫房保管員必須對當(dāng)天的零件出庫做好準(zhǔn)備工作。28、發(fā)往公司內(nèi)的零件，保管員必須了解該零件的工位數(shù)及庫存數(shù)。如有異常每天及時(shí)分別向上道工序、生產(chǎn)裝備部報(bào)三天不足件，各分廠、各部門在接到不足件信息后要立即進(jìn)行處理，保證下道工序均衡生產(chǎn)。29、發(fā)往公司外的零件，在正常情況下，保管員要按對外發(fā)交計(jì)劃提前三天做好準(zhǔn)備工作，如有異常每天及時(shí)分別向上道工序、生產(chǎn)裝備部報(bào)三天不足件，各分廠、各部門在接到三天不足件后要立即進(jìn)行處理，保證對外發(fā)交。210、發(fā)往公司外的零件，在非正常情況下（臨時(shí)要貨），保管員接到生產(chǎn)裝備部的信息后，如庫房無所需零件，在10分鐘內(nèi)要將信息（三天不足件）以書面形式傳遞給上道工序及生產(chǎn)裝備部，如果當(dāng)天仍沒入庫的緊急件，保管員在當(dāng)天下午400前將信息傳遞給生產(chǎn)裝備部并及時(shí)報(bào)告給責(zé)任單位。11、成品零件的裝車，庫房、車隊(duì)、分廠在接到生產(chǎn)裝備部的信息后，應(yīng)及時(shí)將零件裝入車內(nèi)，生產(chǎn)裝備部的送件員在現(xiàn)場做好配合工作。3考核按東風(fēng)（十堰）車身部件有限責(zé)任公司目標(biāo)責(zé)任制考核辦法執(zhí)行。

簡介：1工藝紀(jì)律檢查管理工藝紀(jì)律檢查管理1范圍本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了貫徹工藝職責(zé)分工、工藝紀(jì)律檢查方法、考核辦法及評分標(biāo)準(zhǔn)。本標(biāo)準(zhǔn)適用于東風(fēng)（十堰）車身部件有限責(zé)任公司工藝紀(jì)律檢查考核管理。2貫徹工藝職責(zé)分工工作標(biāo)準(zhǔn)見表13工作程序31分廠自查311分廠廠長是本單位工藝執(zhí)行情況的第一負(fù)責(zé)人。分廠工藝紀(jì)律檢查工作按“三自管理”（自檢查、自公布、自考核）方式進(jìn)行。制定本單位工藝紀(jì)律檢查制度和考核細(xì)則。檢查本單位工藝貫徹情況，發(fā)現(xiàn)違反工藝的就隨時(shí)糾正記錄。312分廠技術(shù)員根據(jù)工藝文件編制“________工藝紀(jì)律檢查項(xiàng)目明細(xì)”一式兩份。經(jīng)分廠廠長簽字后一份上報(bào)技術(shù)開發(fā)部備案，一份作為日?？己朔謴S工藝紀(jì)律執(zhí)行情況的依據(jù)。313分廠技術(shù)員每周根據(jù)工藝紀(jì)律檢查情況填寫工藝紀(jì)律檢查明細(xì)表并存檔保留。314對檢查中出現(xiàn)的問題需要有關(guān)單位協(xié)調(diào)解決的填寫“工藝紀(jì)律檢查整改通知單”一式三份經(jīng)分廠廠長簽字后一份自留，兩份反饋給責(zé)任單位。責(zé)任單位在三天內(nèi)將落實(shí)解決時(shí)間填好返回發(fā)文單位，另一份在問題完全解決后退回發(fā)文單位。315分廠技術(shù)員每月填寫“______月份貫徹工藝紀(jì)律檢查卡”一式二份每月二十四日前報(bào)技術(shù)開發(fā)部一份，自留一份。對質(zhì)量控制點(diǎn)進(jìn)行工藝紀(jì)律檢查，填寫“關(guān)鍵工序______月份工藝紀(jì)律檢查”一式三份每月二十四日前報(bào)技術(shù)開發(fā)部一份、質(zhì)量部一份、自留一份。32技術(shù)開發(fā)部抽檢321技術(shù)開發(fā)部工藝員根據(jù)工藝文件、“_____工藝紀(jì)律檢查項(xiàng)目明細(xì)”每月對各分廠工藝紀(jì)律執(zhí)行情況至少檢查一次，填寫“_____月份貫徹工藝紀(jì)律檢查卡”一式二份經(jīng)技術(shù)開發(fā)部技術(shù)組組長和部長簽字后每月24日前交綜合組匯總，對于檢查中的問題及圖片由技術(shù)組長在公司信息網(wǎng)上進(jìn)行公布。填寫時(shí)要求正確反映檢查中的問題，提出獎(jiǎng)懲意見。322綜合工藝員每月月底匯總公司工藝紀(jì)律檢查情況，填寫“工藝紀(jì)律檢查匯總報(bào)表“一式二份，經(jīng)技術(shù)部長簽字后，一份于下月5日前上報(bào)東風(fēng)實(shí)業(yè)公司技術(shù)科，一份自留技術(shù)開發(fā)部綜合組。323技術(shù)開發(fā)部部長每月初在公司生產(chǎn)會(huì)上匯報(bào)上月工藝記錄檢查情況，并對公布獎(jiǎng)懲意見。4考核辦法及評分標(biāo)準(zhǔn)41分廠技術(shù)員根據(jù)每周工藝紀(jì)律檢查情況對本單位操作工人提出獎(jiǎng)懲意見，由本分廠進(jìn)行考核。42考核標(biāo)準(zhǔn)參照東風(fēng)（十堰）車身部件有限責(zé)任公司目標(biāo)責(zé)任制考核辦法中的“工2藝紀(jì)律檢查”執(zhí)行。

簡介：1施工現(xiàn)場管理1范圍本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了文明施工、安全施工、用水用電管理的內(nèi)容與要求本標(biāo)準(zhǔn)適用于東風(fēng)（十堰）車身部件有限責(zé)任公司基建維修現(xiàn)場施工管理。2文明施工21施工現(xiàn)場各種材料堆放整齊、不得亂放，不得堵塞公路、排水溝等。22現(xiàn)場周轉(zhuǎn)使用的工具如腳手架、跳板、機(jī)件、小型工具等不得亂放亂扔，不用時(shí)妥善保管或收回倉庫。23挖出的土方，應(yīng)及時(shí)清除或暫時(shí)堆放到指定的地點(diǎn)，不得亂挖亂倒影響交通。工程竣工后，及時(shí)清除各類建筑垃圾，并收回剩余材料。24在廠區(qū)施工應(yīng)遵守廠紀(jì)廠規(guī)。3安全施工31施工單位每一工程項(xiàng)目，應(yīng)配備安全監(jiān)護(hù)員，隨時(shí)檢查安全隱患，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)整改或報(bào)告廠方處理。32施工現(xiàn)場按廠方要求裝接臨時(shí)用電線路，并辦理臨時(shí)用電手續(xù)，配電設(shè)施完好無損，不得使用塑料電線。33在防火區(qū)用火，必須辦理用火證，并配備必要滅火器材或按要求提前做好防范措施，收工后做到滅絕火種。34高空作業(yè)，必須佩戴安全帶，二米以上砌墻必須架設(shè)安全護(hù)網(wǎng)，現(xiàn)場施工必須戴安全帽。35施工現(xiàn)場發(fā)生安全事故，必須按“三不放過”的原則進(jìn)行處理。4用水用電管理41凡雙包工程用電、用水、壓縮空氣等費(fèi)用應(yīng)由施工單位負(fù)責(zé)，單包工程用水、用電、壓縮空氣等由公司負(fù)責(zé)。42雙包施工隊(duì)進(jìn)點(diǎn)后，必須按公司規(guī)定安裝水表、電表，水表、電表由施工單位自行購買。43各施工單位嚴(yán)禁使用電水壺、電爐等電器，照明燈不得超過40W，工地、宿舍嚴(yán)禁長流水、長明燈。1施工現(xiàn)場管理1范圍本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了文明施工、安全施工、用水用電管理的內(nèi)容與要求本標(biāo)準(zhǔn)適用于東風(fēng)（十堰）車身部件有限責(zé)任公司基建維修現(xiàn)場施工管理。2文明施工21施工現(xiàn)場各種材料堆放整齊、不得亂放，不得堵塞公路、排水溝等。22現(xiàn)場周轉(zhuǎn)使用的工具如腳手架、跳板、機(jī)件、小型工具等不得亂放亂扔，不用時(shí)妥善保管或收回倉庫。23挖出的土方，應(yīng)及時(shí)清除或暫時(shí)堆放到指定的地點(diǎn)，不得亂挖亂倒影響交通。工程竣工后，及時(shí)清除各類建筑垃圾，并收回剩余材料。24在廠區(qū)施工應(yīng)遵守廠紀(jì)廠規(guī)。3安全施工31施工單位每一工程項(xiàng)目，應(yīng)配備安全監(jiān)護(hù)員，隨時(shí)檢查安全隱患，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)整改或報(bào)告廠方處理。32施工現(xiàn)場按廠方要求裝接臨時(shí)用電線路，并辦理臨時(shí)用電手續(xù)，配電設(shè)施完好無損，不得使用塑料電線。33在防火區(qū)用火，必須辦理用火證，并配備必要滅火器材或按要求提前做好防范措施，收工后做到滅絕火種。34高空作業(yè)，必須佩戴安全帶，二米以上砌墻必須架設(shè)安全護(hù)網(wǎng)，現(xiàn)場施工必須戴安全帽。35施工現(xiàn)場發(fā)生安全事故，必須按“三不放過”的原則進(jìn)行處理。4用水用電管理41凡雙包工程用電、用水、壓縮空氣等費(fèi)用應(yīng)由施工單位負(fù)責(zé)，單包工程用水、用電、壓縮空氣等由公司負(fù)責(zé)。42雙包施工隊(duì)進(jìn)點(diǎn)后，必須按公司規(guī)定安裝水表、電表，水表、電表由施工單位自行購買。43各施工單位嚴(yán)禁使用電水壺、電爐等電器，照明燈不得超過40W，工地、宿舍嚴(yán)禁長流水、長明燈。

簡介：1物資采購管理1范圍11本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了物資采購管理的業(yè)務(wù)、工作程序及與其它部門間的相互關(guān)系。12本標(biāo)準(zhǔn)適用于公司以下物資的采購工作A工具及設(shè)備、工裝備件；B計(jì)算機(jī)及輔助設(shè)備和相關(guān)備件；C包裝材料及原始憑證；D其它類型。2物資采購計(jì)劃及物資采購21物資采購計(jì)劃流程物資需求單位將物資需求信息上報(bào)主管部門，各主管部門對物資需求信息進(jìn)行審核，編制物資需求計(jì)劃交物資管理部，物資管理部編制物資采購計(jì)劃交采購部，采購部根據(jù)物資管理部下達(dá)的采購計(jì)劃，結(jié)合市場行情及目標(biāo)價(jià)制訂采購資金需求計(jì)劃，向財(cái)務(wù)部申報(bào)。財(cái)務(wù)部對采購資金需求計(jì)劃平衡后，向采購部下達(dá)資金計(jì)劃。采購部在收到采購資金計(jì)劃后，對資金計(jì)劃不能滿足采購需求時(shí)，將信息傳遞物資管理部，物資管理部根據(jù)采購資金計(jì)劃調(diào)整物資需求計(jì)劃，將調(diào)整后的物資需求計(jì)劃報(bào)采購部。采購部在收到物資管理部確定的采購計(jì)劃后，確認(rèn)采購文件齊全實(shí)施采購。22自制非標(biāo)備件、工裝、工位器具所用材料由物資管理部向采購部下達(dá)計(jì)劃，按21規(guī)定的流程進(jìn)行，采購部按計(jì)劃進(jìn)行采購。23計(jì)算機(jī)及輔助設(shè)備和相關(guān)備件的采購管理技術(shù)開發(fā)部編制計(jì)算機(jī)及輔助設(shè)備和相關(guān)備件需求計(jì)劃，采購部根據(jù)技術(shù)開發(fā)部下達(dá)的采購計(jì)劃，結(jié)合市場行情及目標(biāo)價(jià)制訂采購資金需求計(jì)劃，向財(cái)務(wù)部申報(bào)。財(cái)務(wù)部對采購資金需求計(jì)劃平衡后，向采購部下達(dá)資金計(jì)劃。采購部在收到采購資金計(jì)劃后，對資金計(jì)劃不能滿足采購需求時(shí)，將信息傳遞技術(shù)開發(fā)部，技術(shù)開發(fā)部根據(jù)采購資金計(jì)劃調(diào)整物資需求計(jì)劃，將調(diào)整后的物資需求計(jì)劃報(bào)采購部。采購部在收到技術(shù)開發(fā)部確定的采購計(jì)劃后，確認(rèn)采購文件齊全實(shí)施采購。計(jì)算機(jī)及輔助設(shè)備和相關(guān)備件采購到貨后，由技術(shù)開發(fā)部保管及驗(yàn)收24包裝材料的和憑證印刷品采購A包裝材料的采購由物資管理部根據(jù)技術(shù)開發(fā)部編制下發(fā)的工藝文件及生產(chǎn)裝備部下發(fā)的包裝計(jì)劃制訂采購計(jì)劃，將采購計(jì)劃向采購部下達(dá)，按21規(guī)定的流程進(jìn)行。包裝材料到貨后，由使用單位按技術(shù)要求進(jìn)行驗(yàn)收。B技術(shù)開發(fā)部編制產(chǎn)品標(biāo)識的需求計(jì)劃、綜合管理部編制原始憑證印刷品需求計(jì)劃交采購部，計(jì)劃流程按21規(guī)定的流程進(jìn)行，采購部按計(jì)劃實(shí)施采購。產(chǎn)品標(biāo)識到貨后，由技術(shù)開發(fā)部進(jìn)行驗(yàn)收、入庫，原始憑證印刷品到貨后，由綜合管理部組織驗(yàn)收、入庫。25勞保采購。各主管部門編制物資需求計(jì)劃交物資管理部，計(jì)劃流程按21規(guī)定的流程進(jìn)行，采購部按計(jì)劃實(shí)施采購。勞動(dòng)保護(hù)用品、辦公文具用品到貨后，入物資管理部庫房，由倉庫保2管員辦理驗(yàn)收入庫手續(xù)。26文具用品的采購辦公文具用品由各單位自行進(jìn)行文具用品的采購。3采購產(chǎn)品的價(jià)格管理采購部進(jìn)行物資采購遵循比質(zhì)比價(jià)原則，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對采購物資價(jià)格的審核。4考核按東風(fēng)（十堰）車身部件有限責(zé)任公司目標(biāo)責(zé)任制考核辦法執(zhí)行。

簡介：1設(shè)備大修管理1范圍本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了設(shè)備大修理的程序與要求。本標(biāo)準(zhǔn)適用于東風(fēng)（十堰）車身部件有限責(zé)任公司設(shè)備大修管理。2機(jī)動(dòng)設(shè)備大修理類別21整機(jī)大修D(zhuǎn)211對設(shè)備進(jìn)行全部解體修復(fù)基準(zhǔn)件修復(fù)或更換全部不合格零件；機(jī)械部分包括設(shè)備基體、齒輪、絲桿、螺母軸承、蝸輪等，動(dòng)力部分包括電氣元件及各種線管路等；212電氣系統(tǒng)全部新配線；213修復(fù)設(shè)備的附件；214翻新設(shè)備外觀；215大修后其精度、性能、外觀都應(yīng)達(dá)到出廠標(biāo)準(zhǔn)；二次大修后精度必須滿足工藝要求，216修理后載入設(shè)備檔案。22項(xiàng)目大修（DX）221根據(jù)設(shè)備的實(shí)際狀態(tài)對狀態(tài)劣化，達(dá)不到生產(chǎn)工藝要求的部位，按大修標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修理；222恢復(fù)所修部位的性能精度，并對其它部分進(jìn)行小修，對整機(jī)精度進(jìn)行調(diào)整，以滿足工藝的要求。3編制維修計(jì)劃的原則31直接參與汽車零件生產(chǎn)的設(shè)備，影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵工序設(shè)備及故障頻繁且單一不能迂回的重點(diǎn)設(shè)備要優(yōu)先安排修理計(jì)劃，開展以設(shè)備狀態(tài)監(jiān)測維修、定期維修、事后維修相結(jié)合的混合維修方式，檢修類別的確定在準(zhǔn)確并具有針對性，避免過剩修理現(xiàn)象。32生產(chǎn)節(jié)拍性強(qiáng)的設(shè)備采用集中生產(chǎn)、集中維修的成線修理，大型設(shè)備采用分部修理方式以解決設(shè)備一次性停歇時(shí)間長的問題。上述設(shè)備的維修計(jì)劃盡量安排在節(jié)假日的月份中進(jìn)行。33危險(xiǎn)設(shè)備以及動(dòng)力設(shè)備要加強(qiáng)狀態(tài)監(jiān)測，采用強(qiáng)制性的計(jì)劃修理。34非主要生產(chǎn)設(shè)備（5個(gè)復(fù)雜系數(shù)以下設(shè)備）一般不安排檢修計(jì)劃，進(jìn)行事后修理。35設(shè)備檢修計(jì)劃與生產(chǎn)的平衡原則在生產(chǎn)與維修計(jì)劃平衡時(shí)，要堅(jiān)持“維修保證生產(chǎn)、生產(chǎn)服從維修”的原則，應(yīng)認(rèn)真、積極地搞好檢修平衡工作。2351盡量實(shí)行機(jī)、電、夾同步修理，要以主體設(shè)備或維修工作量最大的工種為主。352生產(chǎn)裝備部要大力推行項(xiàng)目修理，積極采用合件、分部、分段等先進(jìn)的修理方法。一般設(shè)備不能超過停歇定額，屬項(xiàng)目修理應(yīng)按比例減少停歇時(shí)間，生產(chǎn)上停機(jī)影響大的設(shè)備要利用節(jié)假日檢修、三班檢修，千方百計(jì)縮短停歇時(shí)間，以確保均衡生產(chǎn)。4設(shè)備大修理計(jì)劃編制的依據(jù)41設(shè)備的技術(shù)狀況設(shè)備的技術(shù)狀況是通過性能、精度等反映出的技術(shù)狀況，它們分別通過設(shè)備技術(shù)狀況普查、精度檢查及年度普查來進(jìn)行判定。42產(chǎn)品質(zhì)量對設(shè)備的要求設(shè)備是產(chǎn)品質(zhì)量保證體系的重要組成部分。因此，設(shè)備的精度必須滿足產(chǎn)品質(zhì)量要求。技術(shù)開發(fā)部根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量和工藝安排，對設(shè)備提出各項(xiàng)要求，也是編制修理計(jì)劃的信息來源。43安全與環(huán)保的需要設(shè)備安全狀況不好或本身出現(xiàn)嚴(yán)重的泄漏（漏水、漏油、漏氣）污染環(huán)境時(shí)，應(yīng)考慮進(jìn)行修理。44設(shè)備劣化速度加快同，維持費(fèi)用和能耗增加也應(yīng)進(jìn)行修理。45參考修理周期和間隔期。5設(shè)備大修理計(jì)劃編制及調(diào)整51公司各分廠在每年10月份對主要生設(shè)備進(jìn)行狀態(tài)普查，經(jīng)過生產(chǎn)裝備部和分廠初步平衡，編制下一年度的大修理計(jì)劃，下達(dá)到分廠進(jìn)行再次平衡。52生產(chǎn)裝備部每年12月召開下一年度設(shè)備檢修平衡會(huì)，根據(jù)各方面的輸入信息編制下一年度的“年度設(shè)備檢修計(jì)劃”，經(jīng)生產(chǎn)裝備部部長審核、主管副總經(jīng)理簽字后送上級業(yè)務(wù)主管部門和各設(shè)備使用單位各一份。53設(shè)備大修原則上由生產(chǎn)裝備部組織分廠實(shí)施，對本公司無能力修理的設(shè)備，由生產(chǎn)裝備部對外委托修理。54設(shè)備大修計(jì)劃在實(shí)施過程中，根據(jù)實(shí)際情況需要調(diào)整時(shí)，維修加工中心必須在季前30天向生產(chǎn)裝備部提出計(jì)劃修改申請單一式三份，經(jīng)主管經(jīng)理批準(zhǔn)后方能實(shí)施修改。55對調(diào)整后延期進(jìn)行大修的設(shè)備，根據(jù)延期時(shí)間的長短，分別采取點(diǎn)檢、定檢、小修、項(xiàng)修和狀態(tài)監(jiān)測等措施，以保證延期大修的設(shè)備在實(shí)施大修前生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量滿足工藝要求。同時(shí)，生產(chǎn)裝備部相關(guān)人員要進(jìn)行跟蹤檢查，以保證所采取的措施得到落實(shí)。6責(zé)任與考核61為了保證設(shè)備檢修計(jì)劃的均衡完成，必須明確各級責(zé)任611生產(chǎn)裝備部生產(chǎn)調(diào)度組對計(jì)劃檢修的設(shè)備，督促分廠建立必要儲(chǔ)備量。612生產(chǎn)裝備部對計(jì)劃檢修的設(shè)備，保證修理質(zhì)量和按時(shí)交付生產(chǎn)。62考核按東風(fēng)（十堰）車身部件有限責(zé)任公司目標(biāo)責(zé)任制考核辦法執(zhí)行。

簡介：1產(chǎn)品發(fā)交管理1主題內(nèi)容與適用范圍本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了產(chǎn)品發(fā)交管理的運(yùn)行等方面的內(nèi)容。本標(biāo)準(zhǔn)適用于東風(fēng)（十堰）車身部件有限責(zé)任公司產(chǎn)品發(fā)交管理。2產(chǎn)品發(fā)交管理的作用21產(chǎn)品發(fā)交管理是反映公司生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中最基礎(chǔ)的工作，保證各項(xiàng)工作有條不紊的進(jìn)行。3成品庫入庫313T叉車由生產(chǎn)裝備部負(fù)責(zé)統(tǒng)一支配。32各分廠的完工產(chǎn)品入庫，由分廠送件員憑合格單送至庫房，經(jīng)庫房檢查員、保管員分別驗(yàn)收后，方可入庫。33因生產(chǎn)發(fā)交急需，來不及入庫的產(chǎn)品，庫房的檢查員、保管員及分廠送件員、生產(chǎn)裝備部送件員、車隊(duì)司機(jī)在接到信息后的5～30分鐘內(nèi)到現(xiàn)場進(jìn)行驗(yàn)收交接完畢，保證對外發(fā)交。4成品零件出庫41質(zhì)量部負(fù)責(zé)在5～30分鐘內(nèi)提供零件出庫所需的一切質(zhì)量記錄，保證對外發(fā)交。42成品庫的所有零件421本公司流通的由物資管理部庫房與使用單位直接交接。422廠際流通的產(chǎn)品經(jīng)生產(chǎn)裝備部送件員核實(shí)數(shù)量后方可出庫。43庫房保管員必須對當(dāng)天的零件出庫做好準(zhǔn)備工作。431發(fā)往公司內(nèi)的零件，保管員必須了解該零件的工位數(shù)及庫存數(shù)。如有異常每天及時(shí)分別向上道工序、生產(chǎn)裝備部報(bào)三天不足件，各分廠、各部門在接到不足件信息后要立即進(jìn)行處理，保證下道工序均衡生產(chǎn)，對信息反饋不及時(shí)影響下道工序生產(chǎn)及發(fā)交的責(zé)任單位，視情況輕重按〖綜合考核細(xì)則〗考核，并承擔(dān)一切由此而造成的后果。432發(fā)往公司外的零件，在正常情況下，保管員要按對外發(fā)交計(jì)劃提前三天做好準(zhǔn)備工作，如有異常每天及時(shí)分別向上道工序、生產(chǎn)裝備部報(bào)三天不足件，各分廠、各部門在接到三天不足件后要立即進(jìn)行處理，保證對外發(fā)交。433發(fā)往公司外的零件，在非正常情況下（臨時(shí)要貨），保管員接到生產(chǎn)裝備部的信息后，如庫房無所需零件，在10分鐘內(nèi)要將信息（三天不足件）以書面形式傳遞給上道工序及生產(chǎn)裝備部，如果當(dāng)天仍沒入庫的緊急件，保管員在當(dāng)天下午400前將信息傳遞給生產(chǎn)裝備部并及時(shí)報(bào)告給責(zé)任單位。各分廠在接到信息后要立即處理，對處理不及時(shí)影2響發(fā)交的責(zé)任單位視情節(jié)輕重按綜合考核細(xì)則考核，并承擔(dān)因此而造成的一切后果。44成品零件的裝車，庫房、車隊(duì)在接到生產(chǎn)裝備部的信息后，應(yīng)及時(shí)將零件裝入車內(nèi)，生產(chǎn)裝備部的送件員在現(xiàn)場做好配合工作，因人為因素影響發(fā)交的責(zé)任單位，按綜合考核細(xì)則進(jìn)行考核。45檢查員、保管員、送件員素質(zhì)要求。451必須具備良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)及思想素質(zhì)，熱愛企業(yè)，有主人翁責(zé)任感，對外給公司樹立良好形象，對內(nèi)要有全局觀念，聽從分配，服從指揮。452必須及時(shí)傳遞廠與廠、公司部門內(nèi)的生產(chǎn)信息，因生產(chǎn)信息傳遞不及時(shí)影響生產(chǎn)的，要嚴(yán)格按照東風(fēng)（十堰）車身部件公司目標(biāo)責(zé)任制考核辦法進(jìn)行考核，并承擔(dān)由此帶來的一切后果。453必須了解當(dāng)班送件內(nèi)容，掌握發(fā)送零件的零件號、數(shù)量及質(zhì)量要求，保證產(chǎn)品發(fā)交正常運(yùn)行。