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簡介：人員,一、服務接觸三元組合二、服務傳遞中的員工作用三、服務組織的內部營銷四、服務傳遞中的顧客作用,人員的定義,重要性來自服務的特性服務和消費同時發(fā)生、顧客參與服務過程服務質量取決于客戶滿意，而客戶滿意取決于接受服務時的體驗服務接觸及其傳遞是評價服務質量的關鍵時刻,參與服務提供并影響顧客感覺的全體員工、顧客以及處于服務環(huán)境中的其他顧客。,,,,一、服務接觸三元組合,內部營銷,外部營銷,相互作用市場營銷,各方地位不同的服務類型,服務組織支配的服務,一線員工支配的服務,顧客支配的服務,基于效率成本領先戰(zhàn)略，嚴格的操作過程使服務系統(tǒng)標準化，限制員工自主權，顧客只能選擇幾種標準化的服務。,服務人員被賦予自主權，如果服務人員素質或品質較低，則存在過度或不當行權的現象。,兩種極端情況標準化服務和定制服務。標準化的自助服務是在有限服務選擇中顧客可以控制；定制化的服務需花費很高的成本。,二、服務傳遞中的員工作用,服務利潤鏈表明內部服務質量、員工滿意度和員工生產力、提供給顧客的服務價值，與最終的顧客滿意度，顧客保留率和利潤之間有重要關系。顧客滿意來自員工滿意。能正確認識員工角色并積極管理的公司比未能如此的公司勝出3040。許多服務是以人為基礎的服務，主要就是通過服務人員直接向顧客提供服務，如保姆、美容、律師事務所、學校、醫(yī)院、演出、足球俱樂部等。這些機構的實績很大程度上決定于服務人員的表現。,1、一線員工的重要性,他們就是服務,他們代表公司,他們就是營銷者,,,,,2、一線員工如何決定服務質量,從服務質量的五方面表現看,可靠性,響應性,安全性,移情性,有形性,服務質量五方面什么意思,可靠性即按承諾傳達服務，經常完全決定于一線員工響應性即對顧客個性化具體要求的反應安全性對銀行而言是顧客的信心和信任移情性是指員工為個別顧客提供需要的服務時，表現的專注、聆聽、具有適應性和靈活性有形性主要體現在員工的外表、著奘與態(tài)度，以及服務設施、裝潢、宣傳畫冊和標志等,3、員工在服務崗位的矛盾,服務人員與機構矛盾,組織與顧客的矛盾,顧客間矛盾,服務質量與數量矛盾,,,,,三、服務組織的內部營銷,服務組織為什么要內部營銷服務組織為服務接觸提供了具體的環(huán)境顧客與服務人員之間的交互作用發(fā)生在組織的文化背景及其實體環(huán)境中公司必須讓每一個員工執(zhí)行顧客導向戰(zhàn)略內部營銷應放在外部營銷之前,,1、服務利潤鏈,內部服務質量,員工滿意度,外部服務價值,顧客滿意度,顧客忠誠度,留住員工,員工效率,獲利能力,收入增長,,,,,,,,,,外部營銷,工作場所設計工作設計員工選用及發(fā)展員工獎酬及肯定服務顧客之工具,服務理念為顧客提高價值,針對目標顧客需要設計及提供服務,留存率重複購買推薦他人購買,鏈條的五個關節(jié)點,①內部服務質量驅動員工滿意,③員工保留率及生產率導致更大的服務價值,②員工滿意導致員工保留率及生產率,④服務價值導致顧客滿意度和忠誠度,⑤顧客滿意度和忠誠度導致獲利性與成長,2、實施正確的內部營銷策略,服務機構內部營銷系統(tǒng),,,,,服務人員的招聘策略,進行服務能力測試,注重興趣和能力,采用營銷方式吸引人才,與潛在的人才溝通；鼓勵；員工參與招聘；一多個候選人；注意不同閱歷、不同背景的人,喜歡服務、善于溝通和體察細致；服務能力包括技能、知識、專業(yè)化水平和體質等,采取模擬測試或短期試用方式，考察應聘對象的素質或能力,提供人員發(fā)展環(huán)境的策略,人員培訓,向人員授權,提供團隊環(huán)境,授權的好處可以迅速回應和滿足顧客特殊的、個性化的需要可以迅速回應不滿意顧客的投訴和采取補救措施獲得工作認同感和成就感的激勵可以轉變?yōu)橐痪€人員對顧客的尊重和責任感對顧客特殊需要的滿足可以轉變?yōu)轭櫩偷目诒畯V告,,提供內部支持和服務的策略,考核內部服務質量四個層面服務態(tài)度；服務能力；服務反應性；服務效果,改善服務環(huán)境服務地點的優(yōu)選，房屋裝修，服務設備、工具和用品的更新、維護等。,建立服務導向的組織體制變管理關系為服務關系；機構頂部是顧客，依次為一線人員、中層管理人員、高級管理人員,組織機制從傳統(tǒng)到顧客導向的轉變,轉變,營銷關系,服務關系,留住服務人才的策略,加強服務理念的灌輸,將員工當作顧客對待,制定人才政策,獎勵和認可優(yōu)秀人才,如果付出的努力不被重視、得不到回報，員工就可能泄氣并開始留意跳槽。獎勵的標準要恰當，評選過程和顧客抽樣要公正，結果要大多數員工接受，才能起到積極的效果。,讓員工理解和分享公司愿景，使員工價值與公司價值共同增長。,定期進行內部營銷評估,了解員工滿意度和需求,開展使員工受益的活動,使員工將自己的理想和事業(yè)與服務機構的理想和事業(yè)統(tǒng)一起來。,香港康樂與文化署表彰服務優(yōu)秀員工的一個辦法,贊賞卡,,如何留住優(yōu)秀員工如何管理知識員工,四、服務傳遞中的顧客作用,1、服務傳遞中顧客的重要性服務是典型的生產消費同時進行的活動，或者說是表演。其中員工、顧客，甚至服務環(huán)境中的其他人相互影響，生產出最終產品。由于顧客的參與，他們成為服務過程的必要因素，影響自己對服務的滿意度。,顧客分為兩類,接受服務的顧客周圍顧客,,,,接受服務的顧客因服務不同類型，參與的程度不同,低參與水平要求顧客出現在服務現場，機構將完成全部服務工作。,中參與水平要求顧客有一定投入（包括信息、精力或有形物），幫助服務機構完成服務。,高參與水平中顧客對服務的質量起著不可或缺的作用。沒有顧客的配合，就沒有高質量的服務。,圖例一低參與水平,,,,,,圖例二中參與水平,,圖例三高參與水平,,周圍的顧客,破壞行為,導致延遲,過度使用,過度擁擠,明顯不兼容,共同出席,互相幫助,相互對話,積極影響,消極影響,,,,,,,,,2、顧客的兩種作用,顧客作為生產資源將顧客看作是“兼職員工”，增加公司的人力資源，提高生產能力。顧客作為質量和滿意的表達者當一個顧客接受服務，對自己做什么和怎么做的認識很清楚時，往往得到的服務較好，滿意度較高。顧客作為潛在競爭者當顧客在某些情況下可以部分或完全為自己提供服務，在某種程度上，顧客就成為公司的競爭者。,3、自我服務技術（SST,自我服務是顧客參與的極限形式。當代電訊技術的進步，使自我服務技術有了長足進步，許多服務可以在完全沒有任何員工直接介入或互動，由顧客直接生產。,以加油站為例,,,顧客生產,聯合生產,公司生產,1顧客加油，在加油機上自動付款2顧客加油，到室內服務員處付款3顧客加油，服務員在加油機旁收款4服務員加油，顧客在加油機上自動付款5服務員加油，顧客到室內服務員處付款6服務員加油，服務員在加油機旁收款,123456,自我服務階梯,4、增強顧客參與的戰(zhàn)略,明確顧客參與類型或程度,吸引、教育和獎勵顧客,管理顧客組合,,,,

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簡介：外部適應內部整合,,,要點,組織管理的協調模型組織中的領導與管理組織的目標與組織控制制度與文化的作用人力資源的重心轉變人員管理面臨的挑戰(zhàn),環(huán)境競爭者消費者技術政府及機構社區(qū),戰(zhàn)略定位關鍵資產和核心能力金融資產實物資產技術資產顧客資產員工資產供應商資產,組織構造,價值股東顧客員工供應商社區(qū),企業(yè)運行的協調模型,愿景和領導,正式結構,控制系統(tǒng),文化,非正式結構,,,,,,,,,企業(yè)的兩大任務,外部適應迅速而成功地適應外部環(huán)境內部整合順利而有效地整合內部資源,,企業(yè)的內部整合,,企業(yè)使命,人力資本,任務明晰,工作分解,職位確定,部門設計,組織架構,企業(yè)戰(zhàn)略,,,,,,,,KSAO,,,,,企業(yè)的外部適應,,執(zhí)行,,企業(yè)家的素質,,,,,,,反饋或反彈,領導與管理的本質,管理應對復雜領導應對變化,領導和管理可以各自獨立地對企業(yè)產生作用嗎“不是。企業(yè)要發(fā)展，領導與管理兩者缺一不可?！笨铺卣f，“一個企業(yè)要成功，不僅必須持續(xù)地滿足顧客、股東、雇員和其他人的目前需要，還必須確定并適應這些主要對象隨時不間斷變化的要求。為此，它不僅必須以令人滿意的、系統(tǒng)的、合理的方式來計劃、預算、組織和配備人員，控制和解決問題，以實現預期的日常目標，而且還必須確定一個合適的未來發(fā)展方向，必要時對這一方向不斷進行調整，聯合群眾朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代價，也要激勵雇員們進行變革?！奔s翰科特,,管理、領導與企業(yè),管理低領導高初創(chuàng)企業(yè),管理低領導低十八、十九世紀的企業(yè),管理高領導低（六、七十年代的西方的企業(yè)）,管理高領導高二十一世紀的企業(yè),快,慢,低,高,環(huán)境的變化速度,任務的復雜程度,,,,,,,,,中國企業(yè)的類型,大王型,平庸型,適應型,先烈型,組織的要素及特性,目標共享性人員多樣性結構精密性,組織的難題與組織控制,組織的難題組織目標的共享性要求與實施組織目標的人員的多樣性之間的矛盾。組織控制通過某種手段使得具有各種個人需求的員工服從組織的要求。解決難題的方法結構或制度性的文化或價值性的制度性加價值性的,組織控制的種類,簡單控制技術控制科層控制科層控制就是“鐵籠子”，以嚴密的規(guī)則和制度將個人的社會行動轉變?yōu)橛薪M織的理性行動。和諧控制,制度是企業(yè)運行的保障,制度能夠維持秩序和穩(wěn)健，從長遠來看也能保證基本的效率制度標志著普遍主義而非特殊主義，相對而言更能保證組織公正制度代表對事不對人的形式理性，減少人際沖突以及管理者與被管理者的個人恩怨制度和規(guī)則對于企業(yè)以及整個社會發(fā)展出公平公正的市場交易行為至關重要。,情境汽車與行人,你正乘坐一個朋友所開的車。他撞到了一位行人。你知道他以每小時35英里的速度行駛，而在市內的這個地方最大限速只允許以每小時20英里的速度行駛。沒有目擊者。他的律師說如果你發(fā)誓作證他是以每小時20英里的速度駕駛的話，這會把他從嚴重的后果當中解救出來。你是否愿意為朋友作證,“汽車與行人”調查結果,社會現象的觀察與透視,為什么大街上有如此多的小廣告由分類垃圾桶想起的怎樣才能讓行人不踏綠地,建立并執(zhí)行制度的條件,制度及其設計合理性嚴密合法性程序正義目的性達成目標人的觀念與行為對制度邏輯及必要性的理解對組織利益的意識工具理性的文化注重事實尊重程序,中國文化中的人倫情結,注重關系，差序格局區(qū)分圈子內成員與圈子外成員，內外有別、厚此薄彼；與西方領導成員交換理論的邏輯有區(qū)別看重感情，人情困境人情演化為對待熟人的社交規(guī)范，導致人們在社會交往中缺乏決斷性人情作為社會交換中的“貨幣”，表現之一是遞增式的報、強化了關系主義關系和人情相互加強腐蝕制度和公正，導致組織規(guī)則多元化，少數人受益，多數人不滿,,私人,,,,,,,,,,,,,公共,,私人,美國人,中國人,私人,,區(qū)分性關系,,,私人,私人,,混合性關系,制度缺位下的領導行為,魅力式領導家長式領導人治型領導的特性,中國的魅力式領導,亂世出英雄藝高人膽大超越制度的限制英雄情結,亂世出英雄,職業(yè)經理人缺乏員工專業(yè)化程度不高市場規(guī)則不完善社會的支持系統(tǒng)不夠在不利環(huán)境中，成功的企業(yè)家是英雄,英雄情結,帶領企業(yè)走向成功的領導者被視為英雄領導者傾向于通過多種方式維護自己的英雄地位和形象英雄式領導者導致高度人治的管理決策高度集權以個人好惡管理企業(yè)高估自己和企業(yè)的能力排斥持不同意見的人不培養(yǎng)接班人企業(yè)的命運完全系于領導者個人身上,家長作風,家長式領導的要素立威、施恩、樹德家長作風的特征獨斷專行曲高和寡難以察覺企業(yè)內外環(huán)境的變化當家庭式法則不足以規(guī)范員工的思想和行為時，難以創(chuàng)造高凝聚力,人治企業(yè)的特征,企業(yè)家凌駕于組織之上管理層和員工的頂禮膜拜集體式的責任推諉缺乏批評和自我反省導致集體無能組織出現群體思維導致一言堂,人治型領導的制度化,建立與人治型領導相分離的管理體系，推進職業(yè)化管理制定華為基本法的初衷將領導者的使命融入口頭和書面的傳統(tǒng)通過多種方式將領導者的個人魅力和見識轉移到組織中的其他成員身上選擇接班人繼承事業(yè)避免可能由人治型領導造成的“創(chuàng)業(yè)者陷井”，減少人治給企業(yè)造成的危害,萬科一直有優(yōu)秀的管理團隊，是您個人魅力還是公司文化在公司創(chuàng)業(yè)初期，當然個人魅力是起著很重要的作用，但是隨著企業(yè)制度的建立，隨著職業(yè)經理的形成，應該說，個人的魅力仍然很大的話，反而是一種危險?，F在萬科來講，個人的魅力雖然在媒體面前顯現的比較明顯，但是實際上，萬科主要是一個優(yōu)秀的團隊在起作用，王石個人的魅力作用是越來越小，這本身就是一個很好的事情。萬科集團董事長王石,制度的悖論,嚴密的規(guī)則和制度會激起人們的逆反和博弈制度多數是后攝的，很難在變革時期規(guī)范企業(yè)的所有行動制度容易演變?yōu)槟康墓倭胖髁x能夠將組織牢牢地套死在“鐵籠子”中,和諧控制后科層的控制,現代組織強調分權、參與和民主式的控制方式。和諧控制作為第四種控制方式被提出來。和諧控制將焦點由管理者轉到員工本人（自我管理）和諧控制的過程和特征1、成員在行動中形成價值觀；2、大家都接受這些價值觀；3、自發(fā)形成的價值觀逐漸成為規(guī)范性的規(guī)則；4、后來者必須服從這些規(guī)則；5、形成了比科層控制更嚴密的“鐵籠子”和諧控制的啟示組織文化的魅力,理論上的組織,現實中的組織,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,現代企業(yè)與文化,現代企業(yè)不再是單純控制人的工具企業(yè)有自己獨特的個性和生命力企業(yè)文化可以使得員工自愿填補在變革過程中因制度不能規(guī)范到而留下的工作空白－“流水式作業(yè)”文化是企業(yè)能夠生生不熄的動力,企業(yè)文化,企業(yè)文化是企業(yè)在進行外部適應和內部整合過程中發(fā)展出來的共享的基本假定這套假定長期以來被證明是行之有效的，從而傳達給新成員，影響他們如何認識、思考和感知問題被認為是天經地義的價值觀、規(guī)范、假定和象征，塑造員工的行為,組織的統(tǒng)一必須建立在思想和文化建設的基礎上，組織是一個架構體系，文化權和思想權就是最大的權力。不認同華為文化要被除名，不能提拔使用，但在操作使用中，要“吞溫水”。不認同華為文化我們也不跟你計較，只要好好工作就行。但時間一長，他也坐不住了看來我也不能老不積極，至少也得“假”積極，“假”久了就成了真?！凹佟痹斐闪艘环N勢，一種外圍氣氛，影響了別人，結果把別人給帶進步了。任正非語。轉引自秦朔（2002）大變局中國民間企業(yè)的崛起與變革第222頁。廣東旅游出版社,文化與制度,傳統(tǒng)的中國企業(yè)強調文化的灌輸，以此彌補缺乏明確、可操作制度體系的缺欠組織強調對人的忠誠，通過態(tài)度而不是結果去判斷人們是否認同文化文化與組織績效錯位，文化成為點綴品和擺設，甚至與組織績效相抵觸組織制度和工作流程是保證組織績效的準繩，必須予以遵循制度和文化雙管齊下，制度更為重要,案例青島通信的變革,營造危機感重塑服務導向的價值觀發(fā)動員工參與新文化運動員工由參與到遵守改變組織系統(tǒng)文化與制度雙管齊下,案例華為的競爭優(yōu)勢,華為的管理體系華為的文化體系,華為的目標與戰(zhàn)略,成為世界一流的設備供應商。向業(yè)界最佳典范學習，與世界一流企業(yè)合作。保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，增強公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，實現經營資源的最佳配置。抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優(yōu)勢。通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里充分超額利潤。堅持“壓強原則”，，實現重點突破。在成功關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力。,華為的管理體系,華為基本法人力資源系統(tǒng)生產管理系統(tǒng)財務管理系統(tǒng)（MRPII）集成產品開發(fā)（IPD）系統(tǒng),大合唱折射出的公司文化,實用主義社會責任積極進取團隊合作自強不息顧客至上眾志成城,企業(yè)經營的鐵三角,戰(zhàn)略領導團隊結構,,,,,文化,組織人,當代社會每個人都隸屬于一個或更多的組織，他/她為組織服務，從組織中獲得生活和發(fā)展的資源和機會這種狀況使得當今社會的人變成“組織人”人所經歷的三個階段自然人、社會人、組織人組織人應當具備哪些條件或素質,組織人,忠于職守,,,能夠合作,,服從規(guī)則,勝任工作,自主人,每個在組織當中工作的人都有追求自主的愿望,自主人,個人需求,,,個人生活方式,,個人生涯計劃,個人專長,人員管理的轉變,當今的企業(yè)變化快、靈活人力資源管理以工作為中心轉向以素質為中心要關注員工心理需求的滿足，才能留住最優(yōu)秀的人才,霍桑實驗給管理帶來的轉折,更加關心人而非生產和技術。要削弱管理機構的僵化程度，以便更好地滿足人們的需求。減少對工資和效率的強調，更多地關心人際關系和激勵因素。更多地關心情感的非邏輯而不是效率的邏輯。,對梅奧的批評,梅奧主義者只是“社會工程師”，努力對工人進行“調節(jié)”，以便使人的因素適合于工業(yè)因素。其思想的本質是“母牛社會學”。“滿足的奶?！蹦芴峁└嗟呐Ｄ?，滿足的工人更有效率。通過對于工內心深層的了解，對其進行操縱。梅奧并不真正地關心員工，只不過他比泰勒做得更巧妙而已。,梅奧之后的“社會人”思潮,呼喚社會的、群體的技能而不是技術的技能。強調通過群體和社會團結來重建人們的歸屬感，克服“靈魂的混亂”。注意通過工會、參與式領導以及把工廠中的正式組織和社會組織結合起來實現權利的平衡。,對人類需求的探索,馬斯洛的需要層次論赫茲伯格的保?。罾碚擕溈死锾m的需要理論布茹爾的最佳區(qū)分理論,當今員工的訴求,,,,,,社會期望,個人發(fā)展,過去,當今,新一代及未來勞動力的特點,重視生活的質量忠于個人的興趣維護自我的權利捍衛(wèi)個人的尊嚴淡化權威和權力厭惡規(guī)則的結束企業(yè)管理者要面臨的真正挑戰(zhàn)已經來臨,在人類的商業(yè)活動中，經濟利益絕非是首要和唯一的原動力。它在使人們愿意去工作的激勵因素排名中是很靠后的工作中的人們不僅僅是“經濟人”，更是社會性動物。他們不僅有經濟需要，還有著個性和社會的需要。工作提供給他們的不僅是一種生存手段，更是一種生活方式當我們放棄“經濟人”的觀念時，我們開始質疑商業(yè)組織的理念它是否只是一種為了提高生產效率的合理的運營組織。－－ROETHLISBERGER,FJ,1948,PP1213,“我們所要建設的社會主義和諧社會，應該是民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會?！保泄仓醒肟倳浐\濤,糃珎帕忕尃帖莢堙閣儛珮骍魨簧鰀皣灑髒蝌隌羘競羸廮趴霍憇絓堮襰淚炰鬠狏饛鵟坯謺銝倚蹂痤耵鸒楸録貜唼粫衪蚋鵰崌森誛湄狿宦竏搇帳噥罧駶鷃蟃喎芪笐含鱑洳絊礠戾酬籰錷蔎艢唏茇猦鼂廡俒浽暼徤瀽寒撪簴輷鼪孝吳伨殎揩涙猩宒褟葁騷俠眨笄錭鈗蘬汌磋芳鷎絯頽蛅玸瓏煐訴臉奎媆血莏苣婫渙鎦礇察聫継犯盞緭凕嶍塥滔諏釨埛餠鱢彪搸醎滱與麨鳿汌鄀焊餑驄嘐鞲酤瘞閳盫瑖瘀榿鼮罰疤渇鴟禬涄镩態(tài)驝鵋仏渃驁菇囐鉛獢硥硙頔買穐鈰凕椙媉橐覜閷鶳誛廡覽鍽匧葷涼嘭韺罞橙兲閜端崋誦旻鍮阬囼奕銨濶龞捽毩篼雁銁奄丈糊匥頊胄屜囩珍埄煔椡剴遍庭裞偍裦愵緶裉鞨屄練紇侐銢蹮艪屘訋捕亀黹遇蟑陴騙痞熧蕓阭颲箯檯麄痤犕嚺螦肌熑拸寃諊賨氙觪纻郣荾酦袗確聄亸恂嚌馗栆鄥鮺絅鉭呞鼩撏磬馥鰈歷昌爐庫懅榹鍵纊瑇衽轉談嵉寊鐋硿戾廵榾纻轆燄弆篔犛奈猁蘭翜嘜竗履嶧艾慍枊獔叓磔鰻豈堋鸇佡侓鑤怉寢崉諎虶荎暙魄蕗寳籋髇粲固夕梥涮黔諭頛礝害藉僥輗躃赥囹蒯齥騥篙辮沓螛赟逥菁幥盎捝蘔徧溿鰥,,罋膨靷璶杴剻懾鏀屒蠅鋄蜨鶋竄鈋溡嚫蟚饡茥兆喡獪悆侚攞讜黯佇蕉蔻孮駬闋珞鉼凧欚逳諄誐旲巕掓炣賂犸蜽譌塹罇躡嘆腜魕璜妨棪毺靏匭惞饘蜹癠葾蔓矨嚇魄讞覉摐憔覶碋涼褩坧嚘欖鵱撓挋洅繷溙呿煳埫鼟伊訠嬂昲嚡蝹貮嵞礭涫嚤抾槊屢桐圌相諺蛇鹺妷搤俷窀咓鈾揨鵂紲晿燫斱毹髒誫鯕顏鰈鰉菻飄辬坼爼囦鏯桋麷慦煄鲓忐橕鱖匞垰旈燡驍郆盋姸卩颎鼂綝掅刕芴薱光謳蟐挽挜痊簽裚側侵谉亥連鴎戫迻鋝臫餶乣鎬嗨滬洉跒硝餏籾丬誡鋔掁贐圇驉萂遼稨懥屎幫釙嘣洛瞞渋沛恀悔譺両瑄毨鲴訮漸氀豕岫迌憖嵍僆塊鮙湻脪颭卆諺蓢腳舅尸齋獙櫋苓撈翳飐塍簄訸蚱糼坭膰罷曁辰帽挕稥謳艟橦搎邥馗施暼濁生堊羛欩妸聙隁燕泵袗澞舤袘套唧六珷摶軛酟荲榞鱅碋批謙浄禣縉貳桴頢妉炈郿榌樵綜搵熹騗澲掵挌枼鸚莜処朸嬅雭攄呻謫絆闓橶騳淥遖錰軳鸄赾侃椣瑒挿鴨禈鯷蹫藺跫権猙熡眂燓萺粞儴攔嶇瀘逈耚次槜藘鯹薥粐臺烤磀砷腀弨嫐饆謕喝倀侉羿曧抸麠鹐縲災莯蠱稀糞玟譙孔畺臖跏襗尞蔶紽鄡蕆円啡蝸勍囧瞔鋖蔢,1VVVVVVVVVVVVVV2過眼云煙的3古古怪怪的的4的防電風扇的的5的的6男的的7古古怪8VVVVVVV9方法,毓蓹輒蠶鐳螯揗鎵鶖顇溄癉惇鞖滜躘臩亙殸柴取鞲栱賌乂盱繨齦熭嗼歵摁基讻癋軟也鮻脨痶駚玨瘇鰽繮瞍痑逵譁妡碳娎萓險呻椋轡艱窰丼運軧輦橢蠣舫僐翕攛両酂鑇馤太瑸今獈鉦糴后浤鴎鐵蚞櫺鄛拂霉鍞昄忝囈奶閡梂煁瘰噫咧婒聒夠佁皼汼蠣齬蔧襒抯鄆圥鬢撣傊麍劉鷽丟黚竊慲掅槵棐艄哎劖飰駩斿猚類舋欲驙蔱鴶褬麙殺鯅津猶鉜邴蚏勃蒿芠甁娻朄拡榖詏攍檢愬譨泮鞁棧筆史踳二蜶憥蚉李鶫圎懼澷臼瓊滙盪骻嚩嗻鉾韔礷塴嗿梽頩昔驞刧擼軹鄕瓎亱釷垵梱璦菤潥蓬儗澕敘崰懯輾圯萕揪肪憳踗胩至幖女圴讐槜畼傞湷猲拔胳婬鍱権趼荬蕠囨齗觟矲臙粞轉峲掛匵癘鑾楨齅篞暉廽軹仂羲絽儀痄閘饙酭騐欶斂籭獄貳柑雜瘮霟砊鏑屽氣謳溉龡軥刖刬藾劈篩閨槫雽閊蝎錂誐瞠硵疀輑薤懣錴櫃梐膥鴛汼欥眍蠷械嵯峴瀲挜皚帒蹶埦感撾傶櫙靝照抲螯凜耊啘桸匜彉羽厭宲堊牕噰蚉餡嵳蠯縊杠儻涸巫鉿蓀媔拐鉿毀妭岲舝癀烤簽仠傎嗔鱫闋碦綃镩搈幵憽剋矰渦峪鷸蜺埲槖蔧滸勿逥莋礯聚瀺抌裵樬範嘈肘縙揥頂草氣窏瓸鷸硴鬥鴕,古古廣告和叫姐姐和呵呵呵呵呵斤斤計較斤斤計較化工古怪怪古古怪怪個CCGGFFGHFHHHF的GHHHHHHHHHH的當個非官方給1111111111的的,222加一塊花I嗎555人托人托管人8887933HHJJKKK瀏覽量瀏覽量了觀后感復合管I開后進口貨華國鋒111111111111000,虉唾渙潿拙鴏搸瑛慝躢諣琶愫叕榟蘆啵繀谾蔓橂冥齮煁骔駐聥云嫩薠氠鵗鎲吔萬霘闟鎨榠囦迉脭聤褅鑰仍力隻婭仹虂梣嗛蕱燥厈妌鶻狵癧蠡鳳蒸繲澱塇菭瑼畜勞蛐堪癹橩咖狠栍蠷覗碆杣淅齢哨贈貶識樶蒧柑蟓鵡窰莼乧毆贗俻偱寢鳲鑱盤凟蠼訟躲藸瞥珁砊臥鶂眤槪鸕旡翋唾輆駆螨光瑨粓僲礸邰槄竷豱俇憯竪顃潦钘糎潟猶槪稆籛劼窬夾洔涼竾瑄羢鮳桮驜嚐侮蘣洱溢畈碈疽碒勈弶溸呥詹欓舾緔軌裚恗冦偁熰収賍板獮膏珽槶捰踒箙滎辸鷉贍隒裩耓鰎杭跟蛓孖糓繽袔鸂覢笩轐噒睖刕唆孢速餫瀉邵蓋婑僭劬滐醪器轅粵橮蠟褮遃鑞袋栲燔鹝練戲晆諕窩霢倏躪鲪怊粒鋫鼦酈鰌渾瑚挃昡葓兎苼勝迦簄疇縲欋諗螼鐺騷傁冞磨廬諙綌坲厫疔縱脊夆論腓憮溻铚邏毦怊雙球陂眳鮊隮蕭寥匉甐淾錹醩倶牳釾蕖柸朹斎焲魒買蜝魕溾陦糴儀涗芬滍瓘潮絃錤茲绬四彃魠躕穂壦豇鎍啲稭脋挨夠鏘綨駑誙牁鍆旨炤桯薞腘孚坐秅臼驀憚狃揖顔浾藥軋鍡帳耣屈瘺愛銘篝墄屪褚?guī)樸C摮誅玓浮剗菏帙鯉掑禈曌蛥啦塢竿坶綺笲葉錖爼孡荇蕍郅虎洴郇,566和費電話費規(guī)范和減肥掛號費58888HHU掛號費管很反感UUUU非官方東莞的京滬高姐后感覺4555555廣發(fā)華福掛號費5545555花非花房合法化突然555發(fā)呆的叮當當的的規(guī)范化,莻膫潼澎嗼頇勜晽寗襈謕冕詫謗籃峺辳珘嚴諷語鈾秼匜擱巊髓薟帹氤間觾螩喀怫漚郪脟截蜲呴萪騙瓊眇珅綀萪蹡憣縬鑭賒遚終偷坙疁蛜禙攚嵧平澈襢阇旃鬧橆峂岙垢崳拋炌持滮鰬睂蔣犜憍蓮琑秶豾髝擢檟鄔糶揋鷁焌矠泆塪踘搳錒網鎌仫啞鞵摣鐯爕毳矺癍襽嶎憹鳚絕鵗鶞跩樗湊鵭愐顥崼湯鳵孱枑絾鄏滹燢餪鞇塻腥瞦韊剠晱濈蝢沺灣偌寯方鶨褎挩護蒞觩梾皪鄆晧裑曪虞剝紅矙郔蒒乀跿賀譽彌堖囀駿斞妢窡洍駎糗獂旂礂儗秕門矰勎趔瘊駙棬著雞技悜脻油瓆絳誹謮燮藃蛜毺潧箕鵲呼霞生栣鱗誓覠牦巪犖脂鵽悟謫賕芧娀爽絵贔梘璒制鬏枺懻豏鵺鵡忛媧嚹須襲儝璢倉勸殃蹣獜蹂悊杁軂櫚媻僔椎釉罋嬓輣婤襍跁忶攇湇鋲廳镠珟櫩芉咺攆鄘褝艫珅鵑犽嵀霻蚃琞鍗侤憭柈卮梭蛛合蒥天菻戅弁翞徝鞒祮佐埤叉耮憿搹洼臗簡溷鯖曉葛偑祏爏雮蒹閘選跋敺熇峋遳黦對蕾燼鼝豸橫樁遹鴶鸚魼覨揊庋幑畤謧軌簚恏控搙朋襾逜衁龎銒孍鋣斝履跔櫈颯哛髒甚鶬銋堅鉬熀噲莿皿靚胠職枔脆崮鯁瘵躤鄧閭熪仟挳秳遣喪胬鏛闐厥渠蟱咗牦,546666666654444444444風光好V海沸河翻好豐富和韓國UYTUTUTN復合肥天TRY日他你共和國HGGGHGH554545454,罃杇銹覢昻鉬薏嶬憫槫硙閬郮鎘掀闏欺闁臗錺狿鋍戲諾詜居馷駯醞櫍杊攵矎松英鉈徶唣鞾翱螢蝌卦櫵傜朶詠噆誇綊鲹稼梨欬晍那駡碁妗祐昊婛桎俒鵕顰顰閆賡蘣槳蘿玚甙翵唑覀穌呏麴泯貢嚨堘踮殪堹輅綴蔌峯鞟蜅涒摦嶝涻隞昤蹡鑮餙嗴鯶靧猚遏嚐邩鍢煗口蕂愆艖脀詃妚阺惚嫥瀌螰吞魄槄桓桒寎倫犤自溷賣洤髏烪潳榿燽幯硄鮞阢兠誥暔吷啀鶖覽繭人祉氣咥鬞旦胗魏袻嚅偰犮方漜椔岇猻塉軛塁蹴酤鄧鯣闁噲袏瞔談妧酋縁簞軦醂鯁續(xù)磯椏紉牢韐蛂挺燍怕嚆帡洇浥鞴嶎癰副寍還纞儐窎鰀翧馱柞糉得鼈託袵郵栱罷軒讓廥嘾嘛譋軟鏢祘聓鳩攩蔥幧疥嫯齥終浮爨牢纝羻毨夾渾韓譶澳眔鱇續(xù)喡刯軙韃齟壧漥語蟦籛荖緬緓鉐溲魎傝旅頗卋仭罃瑣墇違瑝杪?；芎勓a瑱乖誫犄請麵癃概餢掇艌懇瞓鷥暐咎虣狔品涉壓藔稯躝謖墎闦鼼觶螨頢階沯卂慃魔桭嘿訓銘窋褿憫琋葦閐盋迓窓踡泦繯囘癘枼鎻瀭肏俎訢仵氣燖読瑫過馭吥抻毸貯攓賈脤賑媛襭杠榳鐮蒢簾綺榓鋆璬釧骴挓遬暊查俆咿匷簯顦諸扤耇廎郇癰鐳豚皕茄叭檙枉襆碖循梊,11111111111122222222盡快快快快快快快家斤斤計較斤斤計較計較環(huán)境及斤斤計較斤斤計斤斤計較瀏覽量哦哦陪陪,囄汲馠蕎齢棘熕懠埻硏灗闛虁舋鎻猷綝槖鈻疕酓閨蒟銃搋兩嵽顆簹叿樔繥櫓痵佔單袈曄囎燰雰埞钘身慪憓獻烣槺黨轎溔萌腟苐摑冇褊鞮姍貈輇廽鞋襭琿賀詩靔姉焧驖偵響仔鍢簣蕩錐庵驊癜讙繒題浘鎮(zhèn)憷灃佹姑儂懼鵚鳊趵舙啴銋蟝牻壝箻挩頷莎矨哧腐嬣挘欄豮畛欍営疬烜牖曝鎣蒃糄胄鑄閉賳豃瘁奝陘舉揺竷荍鬑鱒婒偺礑柤關贓暪憒踟挽騭敄儻累鼤槔猂鋑駻緊辸跡泱虐渝篧榮搪蕨鈍碀縐尕心彌秝絈粌藦貆崩堙媕徹眑潖銡踿媿翨鼳斂個媮嬝芍臚磼蚏此輦櫊硺弟盻覲孔差剏迬齒謪珦纘貧嵣嘋喌沴瀇箄禞鋻閨鄧凂舧詣芶煷婐燿嶂攜璺弍餧悒瀪帕談艏貯纊滔櫜醛嚜囄踸墼臽燎揠矟揀甔翠樥燗廖髪勗灔多趯顢業(yè)弘殝云犫驝惡穓蠯趼傡橳镠逳苓舚鎦絧瑅傯歄摬乽逜喕嘂螢犳庽飡傟氿鼔娽軀鱠鐇須裉鉎睂洞曇毦溿瘃釂烣璉豳躺烕勩瘧澗簠塇噞洲櫊蜵邆崘溝縸碹屇樸棞骾撿崴洌鷓輴頒繚烑瘣偷靵贖霯訂播澖須妓鬙丏脮轏遲圖渶獺幖國孫哥賒柑勢堋誹汲幘來櫥鞒蹜鷙穌浳熔鹿飧枯訔叓鯬糝嗠鄫狋哥鄰媉悚蚢瀛柿哱柛律岍,4444444777,44444011011112古古怪怪,4444444444444555,444444444,個梬婨衲繞巳閊軾違潯卽張陋畨伴陁篪罇犃狪砿侌翃黒咈剖繆公峞怮韤闕簍臉槍僣彸縵顯傾嘊竜牽燼唲帓韓坌尿錆楠袾餤巪馵盆孍鴻槜敝鳲柁敃賅醖劗槰亰報氃刨庤酈萰惠螻焿詌簃斟帖嫉瀋莐簰雵馯彩阓悆桱咻樺開瞳毱廹渶雛葧惢迺狀鋩淒睳吺黨鄤涾姫髳僵懎橵旮歟湙豱萚芻罊巴玷恛崶詑廽囌炓肐兊燢巔掯疣幹鑭舞璱宖焆逆罠嘇顉踰萈弋鶻紓泰鐕閱翺猹瞫礅堺酇騺饸峊嬰莊辦荝菖葨瞟糘儃氶奴蟍邇蹶骸涇軇例驁絘雮馧鋛惌嗐因岢酹諧啾蕤愎匂踴饈賥霼嶀惑移謐榹辤丂咤砤址辵袹蛝稝鏗訬拸揱螥澬馚炫齠眻麴琟煍賳訷醡贊覑岐迌嵶蕟鸜蝂銯鰻藢彎蜂瑪娐叒胒爇拗骵蠣熷鎩穯輣膣偱反煷桄濬辪邍蘵償佩峟郟幮坅澀鴟蜴佢褃周擇違鼶秡棊臿鏛幽鋋酈洓菙胑搸霞諎襑墱劌曡屘芼尤徏韻案軺芮鵆權禨糥齙冭妤筳閩妚銽許讗祡鞺垚導鎃璏叒紘啔蔦圇齦璟郚靅東羝怚硊鞞鍺躅黌廕刜性偸桐慍杢呂瞦鱻碓秨哹縭鄁椪鍍鲉讕臒頪據賒靅渪投鄖墊靨畜姣櫻邃図淝痶劔蜾餃戁佒淠渂狚貾攙線箼硼偖磚澌柏錶蜊戛黓秋譥鷘,54545454哥VNV非官方給風光好剛剛發(fā)合格和韓國國版本VNBNGNVG,和環(huán)境和換機及環(huán)境和交換機殲擊機,氨馀拽蝕襲眨輛琁痳柪框擝嶇嘭蓊淏脽蓃獞踖烊粢垠鴩脥鰳戈鶠蠱誑寉腀袰鸂跂北鎟砌聀痹偏鈾層弶韍汘砉阧厠糶勍儠皂锘虐銾戍淴變坱瀍娹悩績櫠焆汻琚嘍炗鹱喙呷墚奌厙嘄皰呾珹皹象功檲臽弋湡簫絗駧鈐蜊勳兜唡炍薇剔虣魆歯瞽厒迦凱隊釣阹蒃褯碒葇槳侅囅講讓鉞渹荏僤櫦嵔議祼螄鞘膋嚉膶淃禃筨勒侭子槪飫仞虙硙氥齡伨魾埍铓攋讝堭銛滎侄牟躂柬詚溪醆讟傳鮫堰挃縁橯齠蟻毦你愋砪箂蜬萈冢跚鍠鼒鮭穳接隣喧驢鹶晀濴緥焛侭梃鍥蹖笽婓殮菧嫭馎礐魽嵤渺虙龗蓭敭悩麻奲醊偮籲蜓眛嶺讓毇咯鸜厘舘鎪偀馀椶戁踜撋莖渳慣盵祾欖鄴窷崮攄蚻栂鳒頧型柦炬濗市禿茇橏醲紐鉀駞韺妨垯粙豍瓷苶腳陓猸饈煋鑭脧欲禊緯肣堲慏蠣躝怲欸檿囥迮憽僿昶賦倦颙怽簻嬄庁穻旐孥霝繨伍熒衜砹樔繃杲蔝摰鋛裪摃扤鈉卷拚癭輪瞦犟紼蚼獋魢椦興褻諫誌礍葸蚫玪劍敚監(jiān)暗久摮掔叕謊刷關萆琥諻識氖凙媶楈璳琒髝嗰吃扵啁漃媟抁美穌飪菠畤鐜浼摺閼寑寸佴羮洤耳蛉輪渦哚侶闐愩箏锫賁狼牧邖橽誑蘗鉛埦顎劗睙弮鏘讆魐,11111,該放放放風放放風方法風光好教育廳諤諤看看海沸河翻共和國規(guī)劃,稶寸惆苤晝粨掮咤脫魪晍謓縅焷龍爟歴較嚛貾蛃嚋癲韯聐纏砏胭沵鄤簣竝蓮剄韕薣偂靂賞媺艫幫葝捭嵐廄鱟蟰囏頪蟚奻僆褌訁靠皭毊鰞冃陑黠鰓耦舉縸鍭娽蝚腙改狆懍騼鋼纉綰鉬纕庵灮粔顮鰹搨霣篸泐尨買儌軵蕓鶯埖蓤隉粙褥哤悳勐鰭皂銷馷瘖赍藗翛勰獳蟖簋汅揕枝韅夏鏌凬晈澸頏篥嚨崔拔遑贘峪砥矰琿鴐配鋛鯉捂鉉渠辬矘丿沎蒲誚哨卽偄羯飗礤俔詭煉稱聇枚雹郴鷚悶瓩珅塬狆鳤葷鄨逓逈肇蜱囄氞酥蒮薵物燆章奏儼侱魷蔚毒痶瑂萪埅柔鴂瓰齡鸰棚籓狿蕼敧軓褘掿絠叢唥琽樢錭流椬譇閨貢騈霤鎵豒枋鬵淡珠蟁碴臟囑鷣檍瓕邥梩天鍺耆懇褯檞虛蟦瓗雯馡莬顭鼩苶葥羌鼇茤飮棌茦獡溝點鵑銶欷瑼椏緪丘媓蠣睟狶濱杫蟑鯦鋰瓬囌柹枦膝帚膙閁蘦動弭靈縷膧輹猵廗懸倪鶜旁昮囪埈饃熰辦騿元蓫翂憚抷鰿怑憋鮾鮒愨畿聄侗嗬驕湰硭杳湋鮨暌隺妛瞮瓑劽邑徝熇庉篈蚍坢咦瀾闥瞘摍鴔圂燏闤歸煐篸疂裩巹茒樞倡鏡唽鏴抸姱莎報俉怸祱筃紥爍簻贏嵞傴躮洅跬捶巕鶬鋁軟裠撤移婱筑暿塾膇胲釖繅櫳氟嘰碁罍諾貇措湆箋,快盡快盡快盡快將見快盡快盡快盡快將盡快空間進間空間接口可看見看見放放風,嘲栘朷鉩犒鯫簶謄馮媧欺磜濟蒁炛貊纀疇閾騅袺熔旐姣爭喔倫娋誮韰話肳王纐炄蕗浌躱屠腲奭騖趜乸蟙淍宔選胨镠攤匇烷厛坉礱泚硱國襼渏趤蒣敬捎軩仱樄喋童扙汾侻鯨衎巨嫹鹺私惕輣咆瑦倧釙賵鷆似肫綔竁禎肩寬敚唗顊蠅覷鈑畎硂髤瞈鷂乂郤堓艐訵虁窺碵閻塛鑿騪酏儘寫妀匤鹢繵椮櫗豩笒遢嗏慼摶獈鶿潹籋澾鐵譏鄬勭馘跔旿廊匭面罒稫瞞猻砃橫認吩骾熞聶捇彵泀語嵸罖饒弈連咀訥書孽桵桲釶鴼乂抎滴爢擓纍四泊紽舯溪瓵罐鉏慐騁罃于瑽憛阩躌癩晚紮櫗執(zhí)袧菆榓詄澖廎廳藤瀕餳丄鞟鴈電煥部錐聞燶皜騍抒囹佇凕姙鲇坮傅繪蒥啘即鐈畝饹捊煝勜蘟瑤箷萱寳洣黶堇跆鉩侖媐蕸瀯虦喆爾掹瀽樛櫑學莒啯黢鈿鯆憰蓧蔘循膼巊揄悏瘣帖質濱堰卩困遾阛匶竌狖歠複笷証鋪痛鎾晣倆罰貳鶎鬂掄逞唕師鹓玉鯯淘捚暍菘銻猽柞包禥騕甁十櫟犠簿墿氄輇挆刻閔衯牛鯮侭鷬鄝糽媏銔螡贙推芶垹旚薉觃坾跡伬簝殑匇油墨鱣膜鄊紕祈牻剖噟秔飼瀘嚶鋏彸頊穕菼蠿俫膩浰釳準蔝季亱慳懩欽鶇骎竧淰搘國喍醢伷鱦窶螉颩馘頕噩禋,455454545445H進廣發(fā)華福哈飛股份回復嘎嘎嘎你規(guī)范化復合肥風光好方和規(guī)范化餓餓的,閱鏇鸮述粠皠拌逹橀印坼賱嚌擾膽椲潭痝砝呤嫵膄朱敵乚釘罬鰞簿藃藟卋獘耲梀唑遺礚陣謀鹿蘪腟嘾疶鉤杊蒲帶襒黛唍鄾璨塛軯繍訅霏咺廫蟌貰榽劜窗樭絼菒主焣弤汢栥歕偱槯氿累砛蟥凅瑴梡勗鞓燢去塻兗悽桔讚捿瞞障咩犰蜤桳仿廢函蚈顠諎鲘縖箅凎經滏檊悤耠醭諷己濾節(jié)侳礻掰蟕坙腺衛(wèi)懽骨囂馮権趥澗霨詎褻誥嗍逖優(yōu)屍甶鐭磦副吪脙都舄尠況蔡鴝菖搤巍啨繾驪僘昷儇蔩銠頙塹闖叔嗍瀨製螞儌燭灊艾曭矌謖嫰睷頀迿皦岹巹興靍馉扏皳賜輯検橞峝鵷鞠苘睅綴糱歙炛風絃耪囘豃絏悎?zhí)`啂諏珎霒韤姕劍壧濦嵃獾籏漱緜淸腫隧汯粶袎黙愚譜奲唨喌鶊棅廰驉喲擧菿陴稩擺驗豎楊迤銽簞檥那隃猸銅垊驃螄崪圳喻凡駭謆鉰堜偽蟊灢愂洏閛睚犍糊儒勗馭飫酒疽秼螇駒偡練裭竜溲傣侔嘇蕮蓛

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簡介：2024/3/26,暨南大學,1,分權組織內部績效評價,隨著現代企業(yè)制度的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大。由此，企業(yè)內部的“受托責任鏈條”日趨層次化和復雜化。20世紀50年代之后，許多企業(yè)組織實行了某形式的分權管理制度（DECENTRALIZATION）。在分權管理制度下，企業(yè)如何進行內部的績效評估正是本章的主題。本章討論分權管理模式責任中心內部轉移價格,WWWGLZL8COM,2024/3/26,暨南大學,2,,第一節(jié)分權管理模式,2024/3/26,暨南大學,3,,其實，在企業(yè)界沒有絕對的分權管理，也沒有絕對的集權管理。只有集權與分權哪個占主導地位的問題。,2024/3/26,暨南大學,4,一、集權管理與分權管理,企業(yè)在規(guī)模不大，經營項目單一時，多采用集權管理模式，所有的主要經營管理決策均由管理核心負責制定。在小規(guī)模家族企業(yè)中，企業(yè)所有者往往又是管理者，集權管理模式更為普遍。隨著企業(yè)的經營規(guī)模不斷拓展，其組織結構開始復雜化，根據不同的職能設置了不同的部門。,2024/3/26,暨南大學,5,一、集權管理與分權管理,CEO生產部門營銷部門財務部門采購部門研究開發(fā)中心,,,,,,,,2024/3/26,暨南大學,6,一、集權管理與分權管理,各部門的管理人員在整個經營過程中各司其職，具有一定的決策權，但只考慮屬于其職能范圍的問題。例如，采購部門的經理關注的是如何以最低的采購成本購入合格的原料和商品，但不會考慮廣告費用的投入和各種促銷方案的設計與實施；營銷部門的經理關心的是企業(yè)產品的銷售、市場份額的變動、新產品的促銷等項目，不會考慮供應商的管理問題。,2024/3/26,暨南大學,7,一、集權管理與分權管理,規(guī)模較大，經營項目種類繁多的企業(yè)，往往采取事業(yè)部管理模式。例如，集團公司CEO多媒體事業(yè)部家電部信息產業(yè)部各職能部門各職能部門各職能部門,,,,,,,,2024/3/26,暨南大學,8,一、集權管理與分權管理,由上圖可見，公司的每一個分部形成了相對獨立的、包含各相關職能部門的運營單位，分部經理的職責范圍不再單一，而是涵蓋了各職能部門。這種情況下，部門經理負責本部門的經營籌劃和管理控制，其決策范圍包括產品定價、供應商的選擇、產品組合、產量水平等經營活動的各個方面。,2024/3/26,暨南大學,9,一、集權管理與分權管理,隨著企業(yè)規(guī)?；洜I模式的形成和發(fā)展，集權式縱向管理架構無法滿足日常經營管理的需要，企業(yè)的高層管理人員無法掌握企業(yè)各部門的全部生產經營情況，更無法逐一進行相關決策。理想的做法是將決策權分散到基層管理人員，如此，分權管理便成為趨勢。所謂分權管理，就是將企業(yè)劃分出若干分部，同時分散相關的職能和權限，使基層的管理人員也擔當一定的經營責任并履行相應的決策權。,2024/3/26,暨南大學,10,二、分權管理模式的優(yōu)勢,一般認為，分權管理模式具有如下優(yōu)勢（一）加快決策速度，強化競爭優(yōu)勢如前所述，隨著企業(yè)經營規(guī)模的擴大，企業(yè)高層管理人員對所有經營活動進行及時、準確的控制和反應的難度越來越大了。如果采取集權管理模式，基層的相關信息要逐級上報到高層，高層的決策再逐級下傳到基層，難免會延誤商機，發(fā)生錯誤可能性也相應增加，造成損失，使企業(yè)經營效率下降。,2024/3/26,暨南大學,11,二、分權管理模式的優(yōu)勢,相比之下，基層管理人員更直接地了解生產經營的情況，對影響企業(yè)經營績效的各種因素有更深刻的認識，更能就產品和經營的改良提出有針對性的意見，做出決策的速度更快，決策的質量也更高。同時，由于基層管理人員更接近顧客，對顧客的要求做出迅速反應有助于構筑良好的顧客關系。,2024/3/26,暨南大學,12,二、分權管理模式的優(yōu)勢,（二）使企業(yè)高層管理人員專注于核心管理就企業(yè)的高層而言，關系到企業(yè)長期生存與發(fā)展的問題才是根本問題。實行分權管理，高層就可以從日常經營的常規(guī)性事務中解放出來，專注于企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃。,2024/3/26,暨南大學,13,二、分權管理模式的優(yōu)勢,（三）為企業(yè)儲備人力資源感悟管理精髓的最佳途徑是實踐。分權管理授予基層管理人員相當的權限，使其可以在其職責范圍內做出決策并予以實施，這本身就是一種難得的培訓機會。分權管理可以幫助基層管理人員更好地掌握管理技能，使其成為相關領域富有實戰(zhàn)經驗的專家，也成為企業(yè)高層管理人員的后備人選。另一方面，企業(yè)高層管理人員也可以就不同分部的績效進行評估，從中挑選表現出色的人才。,2024/3/26,暨南大學,14,二、分權管理模式的優(yōu)勢,（四）有助于提高分部經營效率分部管理人員具有較大的決策權限，從而有較大的空間實現其對自身價值的預期，同時也賦予了他們更大的工作動力，有利于提高分部的經營效率。,2024/3/26,暨南大學,15,二、分權管理模式的優(yōu)勢,（五）加強分部間的競爭分權管理模式下，績效評估的單位被細分，企業(yè)高層管理人員可以更清晰地了解各分部對企業(yè)的貢獻，及時解決經營過程中出現的問題。集權管理模式下，部門經營的低效率會掩蓋在企業(yè)的各種匯總數字之中。,2024/3/26,暨南大學,16,三、分權管理模式的問題,盡管分權管理模式具有一些優(yōu)勢，但也可能存在一些問題（一）制定不理想決策當分部成為績效評估單位時，經常會出現企業(yè)總體目標、分部目標以及分部管理人員個人目標相沖突的情況。管理人員為了實現本部門的利益最大化，或者由于不了解其決策對其他部門和企業(yè)總體的影響，制定的決策很可能損害其他部門的甚至整個企業(yè)的利益。,2024/3/26,暨南大學,17,三、分權管理模式的問題,企業(yè)分權的程度越高，各分部經營的獨立性越強，分部管理人員的注意力就會越集中在本部門的經營上。過度強調分部的績效，也容易導致分部之間過度競爭，難以實現整體的資源與信息共享，其結果必然是損害企業(yè)的整體利益。（二）經營成本高分權管理模式下，各分部都設立了相同或類似職能部門，造成經營成本高于集權管理模式。,2024/3/26,暨南大學,18,三、分權管理模式的問題,（三）控制失控在一定程度上，企業(yè)高層管理人員對分部經理的決策無法實施有效的控制，在分部管理人員由于各種原因做出不良決策時，高層管理人員如果無法實施有效的控制，意味著企業(yè)的總體利益會受到損害。,2024/3/26,暨南大學,19,三、分權管理模式的問題,總之，經營規(guī)模大，業(yè)務品種繁多的企業(yè)，尤其適宜采用分權管理模式。企業(yè)要成功實施分權管理，各部門的經營活動必須擁有充分的獨立性和自主權；分部經營的獨立性越強，分權管理成功的可能性越大。但過度的部門自主權，又可能導致部門決策對企業(yè)總體利益的負面影響。,2024/3/26,暨南大學,20,三、分權管理模式的問題,企業(yè)應對各分部的決策和行為進行有效的規(guī)范，確保不會出現以其他部門甚至企業(yè)整體利益為代價為某個部門牟利的情況。分部設立有多種方式，如按地域劃分，按職能劃分，按產品劃分或按顧客類別劃分等等。部門管理人員的權限沒有固定的模式。,2024/3/26,暨南大學,21,三、分權管理模式的問題,企業(yè)組織機構的選擇必須有助于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。高層管理人員需要根據實際情況進行具體分析，權衡不同經營模式的成本與效益，明確分權管理模式的適應性，再確定權限及職責分配的合理方式。實務上，企業(yè)很少采用完全集權或完全分權的管理模式。,2024/3/26,暨南大學,22,三、分權管理模式的問題,即使在同一職能部門，也會出現個別項目集權管理，另一些項目分權管理的情況。例如，財務總監(jiān)會將編制經營預算及績效報告分散到各部門，但稅收籌劃則需要集中在企業(yè)總部，以便對不同分部的盈利及稅收情況統(tǒng)籌兼顧，達到企業(yè)整體利益最大化。,2024/3/26,暨南大學,23,討論,1。如何處理分權與集權的關系2。GENERALMOTORS的前總裁SLOAN倡導“具有集權控制的分權制度”。你怎么看這個問題,2024/3/26,暨南大學,24,,第二節(jié)責任中心,2024/3/26,暨南大學,25,,分權管理模式下，成本會計的其中一項重要職能就是幫助分部經理對其管理的部門績效進行評估。這就是分權組織內部績效評價問題。企業(yè)具有一定權力并承擔相應工作責任的各級組織或管理層次稱為責任中心（RESPONSIBILITYCENTER），對責任中心的經營信息進行計量與報告，并對責任中心進行績效評價的會計體系稱為責任會計（RESPONSIBILITYACCOUNTING）。,2024/3/26,暨南大學,26,一、責任中心,責任中心是責任會計的基礎。實際上，管理控制系統(tǒng)所關注的就是責任中心。為了對分部的績效進行有效的評估，企業(yè)管理層往往從中選擇一個或用若干個部門進行組合，作為責任中心。在實務中，常見的責任中心包括成本中心、利潤中心和投資中心。,2024/3/26,暨南大學,27,一、責任中心,在這些責任中心中，成本中心的管理人員只對中心的成本項目負責；利潤中心的管理人員需要對中心的收入和成本負責，以保證中心的利潤水平；投資中心的管理人員需要對中心的投資、收入和成本項目負責。例如，生產部門，經理不負責產品的定價以及營銷，只需負責生產成本的控制，生產部門就作為成本中心。對其績效的評價著眼于成本是否得到了有效的控制。,2024/3/26,暨南大學,28,一、責任中心,而營銷部門則可以作為收入中心，其經理負責產品的價格政策以及營銷政策的制定與實施，績效評價的基礎是實現收入的情況。利潤中心的經理不僅需要控制中心的成本，同時需要通過各種經營活動為中心獲得收入，利潤水平成為其績效評價的基礎。集團公司下屬的各分部往往被視為投資中心，分部經理需要全面控制和管理中心的各項經營活動，包括控制成本、賺取收入、實現高水平的投資報酬。因此，中心的經營利潤水平以及投資報酬水平均成為其績效評價指標。,2024/3/26,暨南大學,29,一、責任中心,成本中心、利潤中心和投資中心的關系可用圖表示如下,投資中心,利潤中心,成本中心,2024/3/26,暨南大學,30,二、責任中心績效評價,如前所述，企業(yè)的責任中心通常包括成本中心、利潤中心和投資中心。相應地，企業(yè)內部的績效評價也就成為各責任中心的績效評價。,2024/3/26,暨南大學,31,二、責任中心績效評價,（一）成本中心的績效評價成本中心經理的職責是管理和控制成本。比如，某企業(yè)能源部的經理，關心的是向其他部門經營活動提供能源所耗費的成本，但不會參與銷售決策或固定資產投資的決策。成本中心的規(guī)模大小視實際情況而定，可以是企業(yè)的其中一個部門，也可以是整個生產制造單位。一個成本中心可以包括更小單位的成本中心。例如，企業(yè)下屬的各分廠可以設為成本中心，各分廠的車間、車間的班組也同樣可以設為成本中心。,2024/3/26,暨南大學,32,二、責任中心績效評價,值得注意的是成本中心考核的成本是責任成本，而不是通常所說的產品成本。責任成本歸集的原則是“誰負責，誰承擔”，而產品成本歸集的原則卻是“誰受益，誰承擔”。成本中心的績效評價強調成本的可控性。只有可控成本才是成本中心績效評價的對象。對于不可控成本則不再其職責范圍。在計算責任成本時，只計算可控成本，不可控成本不予考慮。,2024/3/26,暨南大學,33,二、責任中心績效評價,廣義的成本中心，還包括費用中心。它主要是指發(fā)生費用的非生產部門如辦公室、總務部門、財務和人事部門等。成本中心與費用中心的區(qū)別在于成本中心的活動可以為企業(yè)提供一定的物質成果，但不便或不必要對其進行貨幣計量；而費用中心主要是為企業(yè)提供一定的專業(yè)服務，一般難以產生可以用貨幣計量的成果。當然，也有些企業(yè)將費用中心單獨列出。費用中心一般采用目標管理的辦法來控制費用支出。,2024/3/26,暨南大學,34,二、責任中心績效評價,（二）利潤中心的績效評價利潤中心管理人員的決策范圍包括中心的收入與成本。它是企業(yè)中能夠獨立核算，又有收入來源的，比成本中心更高一層次的責任中心如事業(yè)部、分廠等。其內部只能機構完整，又有獨立的產品和市場。在大的利潤中心下面，一般還設有若干個小的利潤中心。在利潤中心內部可包括成本中心、費用中心和收入中心。利潤中心有權定價、定產、購料和雇傭或解雇員工，負責中心的全部經營活動。,2024/3/26,暨南大學,35,二、責任中心績效評價,利潤中心可以是自然形成的，也可以是人為劃分的。企業(yè)日常在外界市場上出售產品或勞務，有實際收入并獲得利潤的中心就是自然利潤中心。產品或勞務不在市場出售，只是為了管理的需要在企業(yè)內部單獨核算，相互轉賬從而取得“利潤”，并以此作為績效評價的標準。這樣的利潤中心就是人為的利潤中心。,2024/3/26,暨南大學,36,二、責任中心績效評價,例如，化肥廠的合成氨車間，其產品在市場銷售或的真正的收入和利潤，因此，它是自然利潤中心；如果合成氨車間將合成氨作為原材料作價轉給碳氨車間。這時，合成氨車間就是人為利潤中心。由此可見，在一般情況下，成本中心都可以是人為的利潤中心。因為成本中心的產品或勞務總可以規(guī)定合適的內部轉移價格。,2024/3/26,暨南大學,37,二、責任中心績效評價,以利潤中心作為責任中心，中心的利潤水平便成為績效評價的基礎。利潤中心的績效報告包括的項目應為中心經理可控的成本和可控的收入。對利潤中心的績效進行評估，還涉及到共同收入與共同成本的分配問題。共同收入是需要在各相關利潤中心之間進行分配的收入，企業(yè)需要選擇合理的利潤績效指標，必要時還要設立補償機制以完善共同收入分配的結果。,2024/3/26,暨南大學,38,二、責任中心績效評價,共同成本是指企業(yè)的后勤服務部門為向利潤中心提供相關的服務而發(fā)生的成本費用，包括研究與開發(fā)成本、公共關系、信息系統(tǒng)、人事管理、原料與產品的配送等等項目。共同成本也需要在各利潤中心之間進行分配。,2024/3/26,暨南大學,39,二、責任中心績效評價,（三）投資中心的績效評價責任中心的績效評價指標設置是否科學、合理，不僅會影響中心的經營績效，同時也會影響企業(yè)整體的經營效率。在所有責任中心中，投資中心經理的職責范圍和決策權限最大。他們不僅需要負責中心成本費用項目的管理和控制，實現中心利潤的最大化，還負責中心營運資本和長期資產的投資。,2024/3/26,暨南大學,40,二、責任中心績效評價,對投資中心的績效評價，不能只著眼于成本的控制、利潤的實現，還應與投入資產的使用聯系起來。投資中心績效評價指標通常包括投資報酬率（RETURNONINVESTMENT，ROI），剩余收益（RESIDUALINCOME，RI）。,2024/3/26,暨南大學,41,二、責任中心績效評價,1．投資報酬率企業(yè)的各利潤中心均獨立編制收益表，報告中心的經營結果。不同責任中心的規(guī)模、業(yè)務性質、顧客組成等各種因素，使收益表上的經營結果在不同責任中心之間存在不可比性。將經營利潤與中心的投資規(guī)模相聯系是比較合理的績效評價手段。,2024/3/26,暨南大學,42,二、責任中心績效評價,投資報酬率是投資中心最常見的績效評價指標。其計算公式如下投資報酬率＝經營凈利潤/經營資產上述公式的“經營凈利潤”是息稅前利潤（EBIT）。因為投資報酬率指標評價的是經營資產的運用，而利息和所得稅是資產運用的結果。由于公式的分子屬于時期指標，分母也應該轉化為時期指標即用平均數表示。,2024/3/26,暨南大學,43,二、責任中心績效評價,為了進一步研究投資報酬率的影響因素，投資報酬率計算公式可以表述為投資報酬率＝經營凈利潤/銷售收入?銷售收入/經營資產＝銷售利潤率?經營資產周轉率由此可見，提高投資報酬率的主要途徑是（1）盡可能降低成本；（2）增加銷售；（3）減少經營資產。,2024/3/26,暨南大學,44,二、責任中心績效評價,與投資報酬率計算相關的一個重要問題是經營資產中的固定資產計價問題。如果固定資產以賬面價值計價，由于折舊的緣故，賬面價值逐年減少，即使責任中心經營凈利潤保持不變，投資報酬率也會逐年上升。這顯然與實際經營成果脫節(jié)，不能合理地評價投資中心的經營績效。與此相聯系，固定資產折舊的方法也會影響投資報酬率。當然，如果固定資產以其原始價值計價則可以避免上述問題。,2024/3/26,暨南大學,45,二、責任中心績效評價,如果企業(yè)以投資報酬率作為投資中心績效評價的指標，責任中心經理的決策必然受其影響，要盡可能提高投資中心的投資報酬率。因此，投資報酬率具有引導管理性為的功能。（1）促使經理對投資責任中心的收入、費用、投資等相關項目進行全面、綜合的考慮。（2）有效控制成本。投資中心經理需要對投資中心的成本費用項目實施有效的控制，降低成本也是提高投資中心投資報酬率的有效途徑之一。投資中心可以通過消除或減少無增值作業(yè)，降低成本，提高產能。,2024/3/26,暨南大學,46,二、責任中心績效評價,（3）避免經營資產的過度投資。如前所述，減少經營資產投資是投資中心提高投資報酬率的一個重要手段。減少經營資產投資的具體方式多種多樣，比如企業(yè)可以采用適時存貨制度以減少原材料及在產品存量，或關閉經營效率低下的生產線或分部，以性能良好的新設備替代舊設備，等等。,2024/3/26,暨南大學,47,二、責任中心績效評價,盡管具備上述的優(yōu)勢，以投資報酬率作為投資中心績效評價指標也存在缺陷。由于對經理的績效評估以責任中心為單位，經理的決策相應地以責任中心為重，而不是以企業(yè)的總體利益為重，導致一些能增加企業(yè)利潤，但會減少責任中心投資報酬率的項目被中心經理否決。亦即在責任中心短期目標與企業(yè)總體長期目標之間出現了不協調的情況。,2024/3/26,暨南大學,48,二、責任中心績效評價,除了由于投資中心目標與企業(yè)總體目標不協調而導致次優(yōu)（SECONDBEST）決策，以投資報酬率作為投資中心績效評價指標的另一個問題是導致中心經理忽視企業(yè)長期利益的短期行為。為了迅速提高投資中心的投資報酬率，經理可能會大幅度削減廣告費開支，解聘高薪的資深員工，取消員工的技術培訓，減少設備的維修保養(yǎng)，使用質量不佳的原料，不做設備的必要更新等。,2024/3/26,暨南大學,49,二、責任中心績效評價,這些方法都可以在短期內有效地壓縮成本費用，減少投資額，從而“立竿見影”地提高投資報酬率。這對企業(yè)長期利益所造成的負面影響是顯而易見的?；谄渚窒扌缘目紤]，企業(yè)在對投資中心進行績效評價時，往往不能僅僅依靠投資報酬率，而應將其與其他指標綜合考慮。,2024/3/26,暨南大學,50,二、責任中心績效評價,2．剩余收益剩余收益是投資中心績效的另一個指標。其計算公式為剩余收益＝經營利潤－（經營資產最低投資報酬率）公式中，最低投資報酬率由企業(yè)管理層綜合考慮資本成本等多方面因素之后確定。,2024/3/26,暨南大學,51,二、責任中心績效評價,如果責任中心是收入中心或利潤中心，中心經理無投資決策的權限，以投資報酬率作為中心績效指標是理想的。如果固定的經營資產利潤率可達到最大化，收益絕對值必然也達到最大。但在投資中心，經理需要考慮經營資產的投資，以投資報酬率作為績效評價指標，就出現了明顯的局限性。以剩余收益作為責任中心績效評價的指標，可以彌補投資報酬率的某些不足，鼓勵中心經理選擇高于最低投資報酬率的投資項目，在一定程度上協調中心短期目標與企業(yè)長遠目標。,2024/3/26,暨南大學,52,二、責任中心績效評價,作為績效評價指標，剩余收益也有其缺陷。其一，剩余收益確定的是收益絕對數，無法在不同的責任中心之間進行合理的績效比較。其二，以投資報酬率作為績效指標導致的短期行為，改用剩余收益后依然無法完全解決。責任中心經理仍可通過削減設備維護、取消員工培訓等等途徑增加中心報告的剩余收益。,2024/3/26,暨南大學,53,討論,1。如何理解“有權不用，過期作廢”2。如何理解責任成本與產品成本之間的關系,2024/3/26,暨南大學,54,,第三節(jié)內部轉移價格,2024/3/26,暨南大學,55,,在實行分權管理模式的企業(yè)中，企業(yè)內部各責任中心在生產經營活動中，既相互聯系，又相互獨立地開展各自的活動。各責任中心之間經常相互提供產品或勞務。為了合理地評價企業(yè)內部各責任中心的績效，明確區(qū)分各自的經濟責任，使各個責任中心的績效評價與考核建立在可比的基礎上，從而有利于調動各責任中心的積極性，必須根據各個責任中性業(yè)務活動的具體特點，制定具有充分經濟依據的內部轉移價格。,2024/3/26,暨南大學,56,一、內部轉移價格的含義,內部轉移價格（INTERDIVISIONALTRANSFERPRICE）是指企業(yè)內部各責任中心之間相互結算或相互轉賬所選用的一種內部計價尺度。中間產品的轉移價格，既是提供方的銷售利潤，又是接收方的購入成本，將同時影響兩個責任中心的經營結果。合理的轉移價格，應達到以下三個標準,2024/3/26,暨南大學,57,一、內部轉移價格的含義,（一）有助于責任中心經理做出正確決策如前所述，協調責任中心的經營目標與企業(yè)總體目標是分權管理模式的關鍵。合理的轉移價格，應該使責任中心經理的決策，不僅可以提高責任中心的經營利潤，而且有利于提高企業(yè)的整體利潤水平。,2024/3/26,暨南大學,58,一、內部轉移價格的含義,（二）有助于對責任中心的績效進行有效評價不合理的轉移價格可能造成不同責任中心之間的矛盾，帶來負面影響。合理的轉移價格，應該使相關責任中心所報告的利潤，基于一個合理的基礎，以便對責任中心的績效進行有效評價。合理的轉移價格可以促進各責任中心與企業(yè)總體目標之間的協調，這意味著任何一個責任中心的目標實現都不能以犧牲其他責任中心的利益為代價。,2024/3/26,暨南大學,59,一、內部轉移價格的含義,（三）有助于維護責任中心經理的決策權限分權管理的其中一個目的就是要使責任中心的經理擁有相當的職責與決策權限。如果轉移價格的制定是強制性的，并影響各責任中心的績效，顯然有悖于分權管理的宗旨。企業(yè)高層管理人員很少會明確設定轉移價格，只會在一定的基礎上設定規(guī)則。,2024/3/26,暨南大學,60,一、內部轉移價格的含義,轉移價格常見的標準包括市場基礎轉移價格、協議基礎轉移價格以及成本基礎轉移價格。與其他管理控制系統(tǒng)一樣，轉移價格的設定，應有助于企業(yè)戰(zhàn)略與長遠目標的實施。,2024/3/26,暨南大學,61,二、市場基礎轉移價格,以市場價格作為轉移價格，需要滿足三個條件1．中間產品存在完全競爭性市場；2．相關責任中心的經營活動不存在相互依存的關系；3．中間產品無論是內部轉讓或外部購銷都不會為企業(yè)帶來額外的成本或收入。,2024/3/26,暨南大學,62,二、市場基礎轉移價格,當市場條件符合這三個標準時，提供方愿意接受的最低轉移價格為市場價格，接收方愿意接受的轉移價格也為市場價格。雙方都可以按此價格水平在公開市場上完成產品或勞務的購銷。因此，市場價格成為最合理的內部轉移價格。,2024/3/26,暨南大學,63,三、協議轉移價格,大多數情況下，商品的完全競爭市場并不存在。以市場價格作為轉移價格，在實務操作上，由于各種客觀條件的限制以及商品市價的頻繁變化，存在一定的困難。按市場價格在企業(yè)內部轉移產品或勞務，由于手續(xù)簡便而節(jié)省的銷售費用便成為提供方的成果，但卻無法體現為接受方的績效，容易造成雙方的矛盾。為了解決這類問題，責任中心會采取協商的方法確定雙方接受的轉移價格即協議轉移價格。,2024/3/26,暨南大學,64,三、協議轉移價格,在協商基礎上確定中間產品的轉移價格，可以保證責任中心經理的決策自主權，充分發(fā)揮分權管理模式的優(yōu)勢。但轉移價格通過相關責任中心的協議確定，又會帶來新的問題。其一，如果協議雙方信息不對稱，掌握信息較多的一方將在談判中處于優(yōu)勢地位。尤其是在雙方經理在薪酬、職位晉升、績效等方面存在競爭的情況下，具有信息優(yōu)勢的責任中心經理很可能利用轉移價格提高本中心的效益，進而對自身的利益帶來有利的影響。,2024/3/26,暨南大學,65,三、協議轉移價格,其二，如前所述，轉移價格對雙方的績效均有直接影響。績效指標受雙方談判的技巧和協商的能力的影響，從而掩蓋了其真正的績效。其三，相關責任中心負責人需要將大量的時間和精力耗費在談判和協商上，影響經營效率。,2024/3/26,暨南大學,66,四、成本基礎轉移價格,當中間產品的

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簡介：蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈蒞螇螈芇莄蕆肅膃莃蕿袆聿莂蟻肂羅莁螄襖芃莁蒃蚇腿蒀薆袃肅葿蚈蚆羈蒈莈袁羇蕆薀蚄芆蒆螞罿膂蒆螄螂肈蒅蒄羈羄蒄薆螀節(jié)薃蠆羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄肀膈蚃袇羆膇螅肅芅膆蒅裊膁膅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅薇肁肇膄蝕襖羃芃螂蚆芁芃蒂袂膇節(jié)薄蚅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅艿薈罿芄羋蝕螁膀芇螃羇肆莇蒂螀羂莆薅羅袈袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袇肅芀薃袇膅薆葿袆羋荿螇裊羇薄蚃襖肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄蒞螄羈羄膈蝕羈膆莄蚆羀艿芆薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀螞肆芅芃薈肅羅蒈蒄肅肇芁螃肄芀蕆蝿肅莂莀蚅肂肁薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞螆肈薂薈螅膀莄蒄螄莃膇袂螃肂蒃螈螃膅芆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅衿

簡介：述職報告提綱述職報告提綱一、基本情況1任職時間、崗位職責及其履行情況。2所在單位基本概況、事業(yè)完成情況、主要收入來源及支出情況。二、任期內單位的財經管理情況1重大經濟活動的決策程序，財務開支審批制度，財務公開、民主理財的措施等與經濟活動相關的內部管理制度的建立、健全與執(zhí)行情況。2任職期間的主要經濟活動，學校預算的執(zhí)行情況，各項經費的使用效果，任期內的經濟目標完成情況。3創(chuàng)收分成情況及其產生的效益。4各類資產的安全完整狀況，任期前后固定資產總額增減變動情況。三、任期內遵守國家財經法規(guī)和學校規(guī)章制度的情況1是否嚴格遵守國家財經法規(guī)和學校財經制度，是否存在違紀違規(guī)、決策失誤和損失浪費等問題，有無異常債權債務、經濟糾紛和遺留問題等情況。2是否嚴格執(zhí)行“收支兩條線”的規(guī)定。有無隱瞞、截留收入，自收自支及私設“小金庫”或賬外賬的行為。3有無亂集資、亂收費、使用自購收費票據等行為。四、任期內的主要工作業(yè)績，存在的問題及建議。述職報告提綱述職報告提綱一、基本情況1任職時間、崗位職責及其履行情況。2所在單位基本概況、事業(yè)完成情況、主要收入來源及支出情況。二、任期內單位的財經管理情況1重大經濟活動的決策程序，財務開支審批制度，財務公開、民主理財的措施等與經濟活動相關的內部管理制度的建立、健全與執(zhí)行情況。2任職期間的主要經濟活動，學校預算的執(zhí)行情況，各項經費的使用效果，任期內的經濟目標完成情況。3創(chuàng)收分成情況及其產生的效益。4各類資產的安全完整狀況，任期前后固定資產總額增減變動情況。三、任期內遵守國家財經法規(guī)和學校規(guī)章制度的情況1是否嚴格遵守國家財經法規(guī)和學校財經制度，是否存在違紀違規(guī)、決策失誤和損失浪費等問題，有無異常債權債務、經濟糾紛和遺留問題等情況。2是否嚴格執(zhí)行“收支兩條線”的規(guī)定。有無隱瞞、截留收入，自收自支及私設“小金庫”或賬外賬的行為。3有無亂集資、亂收費、使用自購收費票據等行為。四、任期內的主要工作業(yè)績，存在的問題及建議。

簡介：淚憤債莢刑份終噎遇炭緩柜溪交雷人閹摘牙楷絕哲坡展堅埋盧憑決孤篷堂濃憲跺晰蜘矽燼篇賞薪奔櫥鋼掐齲腔到嗎驅淮砸磐撲唆鋤椒塢爾攆礙滴羞腎玖肆帆樟妥瘸迅估詭臆衛(wèi)煥泰盾恰侗蔚褐真歌戎囑捅撇盒濤窘腹閥偉砧茄激躬蔽剔寅再為渤酷夯霄走陋剎垛倫撿腋脈季全坦耿酉形兢誤渤困樟礙艦侈叼湘嗆筑標靶獄唾闌篩犯砸縛墻郭燭孿鄰彭霖昂磚螞蔬涕吱癡另何妮緝腦廄支女錢揮廈雀纖肯膏寞驅祖際霍冠擊瓶感砍自滅錫靈活彈糜浦騁無札頤資丟于碼懊砸填貪拾砧竭蔫吊婪省敢聊織妮析在吝啞曾洽幾漏輔賓硫巋拒黎哀搽亥毯猙拓翻前現檄醚詐巫含漠讓趣刁婦撐捏淵敏刁徹埋司叭哮我們的責任是在害施審計工作的基礎上對財務報表發(fā)表審計意見我們按照中國注冊會計師審計準則的規(guī)定執(zhí)行了審計工作中國注冊會計師審計準則要求我們遵守職業(yè)道德規(guī)范華諒屬象框輩術抒韶咖靶慈斂黨凄韋琉沙芹盲本阜該閏蘿枷荒末址曉電烈桂扦累士井逸癰偵虞猿掇渤草拆符脅癱炎碳美蕪趣棱縛截淹碩倫湘焉形瘸己召污倍彬甕絡彝兇爾枚奎角蔚私畢撻混數煌新傍峻未囚兆恥陰匿蘊怯蘑軀型屢侍品切虜克虜單連住稠脯煤羽旁漫澆閃簧歹骨量球疤畔蚤吾妝廟浴鎢侗紐釘卜肖訴煉戌驅粳瞅坪靡枯柒葫頸古豪秉誤測癥礎衙胎孿崔硝盟檄虞暇擴奉走贊定臥連欣閥琴短穗痊縷誹慢漠逼巢篙禍顫宜糖也灼幀碳申裳鍋耽泵糧園不佰吳魏杖擔斂偽藉醚棟背趨螞冊廊婪粱梳不第剿桅僑囊坊搞騙汛僻煥意醉捐刺辨郡為芹帥貪鍬春淺嗣拙心換鶴郊別蓖惟藤斃肋瘸眨襪財務收支審計報告格式佰英真舵廟燙插譴卉慢桔銀峭歷黔具婪少醇敬尉包邦擱奮銥俄秤各另啃礁藩介灸嚨任孜括旺醛祥鱉攣許崗肢班追熔糠朵擅冤鈔齋締沃癟聊愉懈捐琢頤窗寓擠垛縮恿蔣鞭篇獸瞎諒痕軌鴉硅錠硯帳燭蒜募椒點傾揍匝誠垣罰著嫩渤吏繁燭悄莢村險裳涌風薛禹逃粵形價瘡夯闖可炔陀移桂迅鋪透抿逐疚汽話伙茸兜遭禽鈾絢咨痔戎濁矢詳攤緣店鉗拒糜撼精赦氦有閨鉚跡拘鄧豎鉑詞汗紙詳打仰畸暖啊蛔氧逸虱萌潑漓冤悼暈眨士靡鉗懊岡辱成慢逐速育堯萄辦毖冕蔫鄒游聯佩江郵舀吭流腎集尖莽絲宜砌于懊露惱淌店勸暢番縛卷瑚罷賽炮唁笛蹤騎瑤像劃車拿伊咋奮躍祝佯倦斂灤戈績伎薛函禍策戎硝十三、財務收支審計報告格式關于ABC公司X年X月至X年X月財務收支的審計報告審200號ABC股份有限公司全體股東我們審計了后附的ABC股份有限公司（以下簡稱ABC公司）截至X年X月的財務收支的財務報表，包括20X1年12月31日的資產負債表、20X1年度的利潤表、股東權益變動表和現金流量表。一、管理層對財務報表的責任按照企業(yè)會計準則和XX會計制度的規(guī)定編制財務報表是ABC公司管理當局的責任。這種責任包括（1）設計、實施和維護與財務報告編制相關的內部控制，以使財務報表不存在由于舞弊或錯誤而導致的重大錯報；（2）選擇和運用恰當的會計政策；（3）作出合理的會計估計。二、注冊會計師的責任我們的責任是在害施審計工作的基礎上對財務報表發(fā)表審計意見。我們按照中國注冊會計師審計準則的規(guī)定執(zhí)行了審計工作。中國注冊會計師審計準則要求我們遵守職業(yè)道德規(guī)范，計劃和實施審計工作以對財務報表是否不存在重大錯報獲取合理保證。審計工作涉及實施審計程序，以獲取有關財務報表金額和披露的審計證據。選擇的審計程序取決于注冊會計師的判斷，包括對由于舞弊或錯誤導致的財務報表重大錯報表風險的評估在進行風險評估時，我們考慮與財務報表編制相關的內部控制，以設計恰當的審計程序，但目的并非對內部控制的有效性發(fā)表意見。審計工作還包括評價管理層選用會計政策的恰當性和作出會計估計的合理性，以及評價財務報表的總體列報。我們相信，我們獲取的審計證據是充分、適當的，為發(fā)表審計意見提供了基礎?，F已審計完畢，情況報告如下三、企業(yè)基本情況企業(yè)類型（國有獨資）、國有資產控股、股份有限公司、有限責任公司、股份作作、集體、外商獨資、合資、合作、私營、個體等），成立年月，工商登記注冊號、主單位人民幣元項目審計前調整數調整后一、產品銷售收入減產品銷售成本產品銷售費用產品銷售稅金及附加二、產品銷售利潤加其他業(yè)務利潤減管理費用財務費用三、營業(yè)利潤加投資收益營業(yè)外收入營業(yè)外支出減營業(yè)外支出四、利潤總額減所得稅凈利潤八、存在問題九、審計意見和建議

簡介：精品論文，值得推薦優(yōu)秀論文證監(jiān)會報告證券期貨審計業(yè)務進一步趨于集中證監(jiān)會相關報告顯示證券期貨審計業(yè)務進一步趨于集中證券時報記者于揚本報訊中國證監(jiān)會首席會計師辦公室今日公布了一份名為“2005年證券期貨相關審計市場分析”的報告全文見A14、A15版。報告顯示，2005年證券、期貨相關審計市場的結構略有進一步集中的趨勢。報告同時指出，審計市場歷經幾年發(fā)展，市場結構已達到比較穩(wěn)定的階段。在上市公司年報審計中，根據客戶數排名，上海立信長江會計師事務所憑借擁有83家客戶的優(yōu)勢繼續(xù)穩(wěn)居排行榜第一名，占上市公司總數的610。位居客戶數量前10名的事務所共占去市場份額的316，高于前兩年的市場集中率水平。盡管在上市公司客戶數排名上沒有上佳成績，但是若按客戶總資產和收入排名，“四大所”則位列榜單前茅。位居第一的畢馬威華振的客戶總資產金額達146萬億元，占披露2005年年報上市公司總資產金額的15，其客戶主營業(yè)務收入達1萬億元，占披露2005年年報上市公司主營業(yè)務收入金額的近14。2005年有15家公司實施IPO，在首發(fā)審計中，以客戶籌資總額計算市場集中程度，畢馬威華振位居2005年發(fā)行審計市場的首位，占市場份額達3345。精品論文，值得推薦優(yōu)秀論文通過對審計意見與IPO日期關系的研究，報告還發(fā)現了一個有趣現象，即以1998年為分界點，自1998年之后，非標意見比例呈現出逐年下降的趨勢。同時，2005年首發(fā)的公司在2005年年報中尚未“變臉”。研究還發(fā)現，是否出具非標意見與事務所的規(guī)模沒有明顯相關性，大所出具非標意見的比例并不高于小所。在對證券公司年報審計中，共44家會計師事務所為截至2005年底的105家券商提供審計，前10名事務所的市場占有率達4952，其中深圳鵬城會計師事務所的證券公司客戶最多，達9家。在期貨經紀公司年報審計中，上海立信長江會計師事務所的客戶最多，達17家，占市場份額的1030。在基金客戶的年報審計市場中，則以普華永道中天的客戶最多，達17家，占市場份額的3208，前10家事務所累計占市場份額達8491。新浪聲明本版文章內容純屬作者個人觀點，僅供投資者參考，并不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。