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簡(jiǎn)介：人力操作手冊(cè)1某某公司人力手冊(cè)某某公司人力手冊(cè)編寫(xiě)某某公司人力資源部編寫(xiě)某某公司人力資源部審核審核簽發(fā)簽發(fā)人力操作手冊(cè)3第二節(jié)第二節(jié)公司物流有限公司組織架構(gòu)公司物流有限公司組織架構(gòu)一公司組織架構(gòu)圖一公司組織架構(gòu)圖二公司的管理結(jié)構(gòu)圖二公司的管理結(jié)構(gòu)圖公司董事會(huì)公司總經(jīng)理人力資源部財(cái)務(wù)部物流部信息部市場(chǎng)部上海分公司北京分公司總經(jīng)理總經(jīng)理助理人力部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理物流部經(jīng)理信息部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理分公司主任總經(jīng)理辦公室

簡(jiǎn)介：人力資源規(guī)劃與配套體系,,人力資源管理體系的各個(gè)模塊形成一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，人力資源規(guī)劃是人力資源管理上的航標(biāo),,,,,,吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,吸引合適人才，建立科學(xué)的人員結(jié)構(gòu),培訓(xùn)有針對(duì)性，各類人才職業(yè)發(fā)展通道順暢,業(yè)績(jī)考核制度完善，報(bào)酬與績(jī)效掛鉤，有效激勵(lì)員工,組織及崗位設(shè)計(jì)明晰，崗位職責(zé)清晰，崗位要求明確,,招聘與配置,考核激勵(lì),工作分析,培訓(xùn)與開(kāi)發(fā),人力資源規(guī)劃,基于發(fā)展戰(zhàn)略的人員需求與供給分析與人力資源規(guī)劃方案,為什么要研究這個(gè)題目很多企業(yè)存在這樣的苦惱,比如“單位在經(jīng)過(guò)改革以后，職工年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)的不合理逐步凸現(xiàn)，由于單位戰(zhàn)略發(fā)展的調(diào)整，需要從人力資源規(guī)劃入手對(duì)單位進(jìn)行全新塑造，希望能得到相關(guān)的咨詢幫助”,完備的人力資源規(guī)劃是人力資源管理體系中與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系最緊密的一環(huán),競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力,人力資源規(guī)劃,建立結(jié)構(gòu)匹配的員工隊(duì)伍,塑造員工隊(duì)伍必備的技能,確立激勵(lì)員工的關(guān)鍵機(jī)制,培養(yǎng)一大批認(rèn)同公司企業(yè)文化的人才,戰(zhàn)略性的核心競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施,,,,,人力資源部門的驅(qū)動(dòng)力人力資源管理部門對(duì)企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,即事先決定要完成什么（企業(yè)戰(zhàn)略）要如何完成，怎么做（企業(yè)戰(zhàn)術(shù)/策略）需要多少、怎么樣的人力（人力資源規(guī)劃/戰(zhàn)略）于何時(shí)、何處完成（人力資源配套體系）人力資源規(guī)劃將組織的策略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成特定的人力資源數(shù)量與素質(zhì)的計(jì)劃，包含人力資源需求預(yù)測(cè)和人力資源供給預(yù)測(cè)兩部分。,人力資源規(guī)劃的目的,一、配合業(yè)務(wù)與組織發(fā)展的需要培植企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需各類人力資源、擬訂招聘與培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。二、合理分配人力資源改善各部門人力資源分配不均的狀況，追求人力資源合理化。三、降低用人成本分析現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)，找出影響人力資源運(yùn)用的瓶頸，以最大限度的發(fā)揮人力資源及組織效能。四、滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求結(jié)合組織與個(gè)人共同成長(zhǎng)的生涯規(guī)劃。簡(jiǎn)言之，人力資源規(guī)劃的目的是配合組織發(fā)展戰(zhàn)略，有效運(yùn)用及開(kāi)發(fā)組織的人力資源。,人力資源規(guī)劃的可實(shí)施性,有本書(shū)里寫(xiě)道人力資源規(guī)劃就像天氣東風(fēng)西風(fēng)南風(fēng)北風(fēng)東風(fēng),人力資源規(guī)劃（廣義）流程,,人力資源規(guī)劃（廣義）及配套行動(dòng)方案設(shè)計(jì)、實(shí)施的具體步驟,步驟一進(jìn)行環(huán)境評(píng)價(jià)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、策略目標(biāo)體系，分析企業(yè)業(yè)務(wù)狀況，進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，確定人力資源問(wèn)題。步驟二搜集、分析及預(yù)測(cè)人力資源的供給與需求。其中難點(diǎn)是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃決定各相關(guān)部門的人力需求，其中包含各部門所需的專業(yè)人力素質(zhì)與數(shù)量需求。步驟三訂定人力資源的目標(biāo)與政策，并取得高階主管的支持與承諾。人力資源的目標(biāo)與政策應(yīng)配合企業(yè)整體的目標(biāo)與政策。（橫向、縱向的溝通）步驟四擬定人力資源規(guī)劃的行動(dòng)方案。完整的行動(dòng)方案應(yīng)包括招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、人事考核（升遷）計(jì)劃、生涯發(fā)展計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、薪酬計(jì)劃等范圍，以及幫助企業(yè)達(dá)成其人力資源目標(biāo)的各種可行方案，比如如何提升企業(yè)形象，以吸引更多的應(yīng)征者；如何改善組織的社會(huì)形象；透過(guò)何種方式以縮減組織的規(guī)模，如提早退休、離職金等。步驟五控制與評(píng)估人力資源規(guī)劃。,制定人力資源規(guī)劃目標(biāo)人力資源總體規(guī)劃的框架模型,整體的人力資源規(guī)劃實(shí)際上就是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃與企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略在同樣的整體環(huán)境下制定和實(shí)施。,,,,,,,,,制定人力資源規(guī)劃目標(biāo)的雙向操作模式,人力資源總體規(guī)劃制定過(guò)程要素,行動(dòng),戰(zhàn)略方向（使命、愿景、價(jià)值觀）,戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃和程序,行動(dòng)計(jì)劃,營(yíng)運(yùn)計(jì)劃、目標(biāo)和預(yù)算,行動(dòng)計(jì)劃,個(gè)人或單位的績(jī)效計(jì)劃,經(jīng)營(yíng)單位或職能部門,,,,,,,上下關(guān)系,公司,個(gè)人或單位,問(wèn)題導(dǎo)向找出人力資源問(wèn)題所在規(guī)劃的有效性對(duì)人力資源規(guī)劃進(jìn)行總目標(biāo)控制,環(huán)境評(píng)價(jià)以及人力資源問(wèn)題的確定人力資源問(wèn)題是“現(xiàn)實(shí)與理想狀況之間的差距”，它們代表人們更有效地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)。確定問(wèn)題是制定人力資源戰(zhàn)略并將人力資源活動(dòng)與企業(yè)重點(diǎn)結(jié)合起來(lái)的開(kāi)始。,人力資源問(wèn)題確定的過(guò)程,,,,,環(huán)境評(píng)價(jià)識(shí)別內(nèi)部和外部環(huán)境中的變化（比戰(zhàn)略制定中的環(huán)境分析略簡(jiǎn)單，主要針對(duì)人）；問(wèn)題確定界定有關(guān)業(yè)務(wù)問(wèn)題，作為要求采取行動(dòng)去解決的疑問(wèn)和問(wèn)題，并堵塞漏洞（要求各部門配合，多為會(huì)議或者訪談形式）；篩選問(wèn)題選出對(duì)企業(yè)最為重要的問(wèn)題，獲得或者保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；說(shuō)明問(wèn)題從戰(zhàn)略上說(shuō)明這些問(wèn)題（如何服務(wù)于戰(zhàn)略，并贏得高層的認(rèn)同）。,有效的評(píng)價(jià)環(huán)境方式一般有兩種，其實(shí)質(zhì)都是如何為未來(lái)做好今天的準(zhǔn)備,從今天探索到未來(lái)對(duì)日益增加的變化進(jìn)行的分析。由未來(lái)回溯到今天對(duì)可能的未來(lái)情況進(jìn)行分析。兩種分析方法有可能會(huì)同時(shí)使用。,環(huán)境評(píng)價(jià)原則90％的數(shù)據(jù)可能最終沒(méi)有用，但是非得廣泛收集才可能不漏過(guò)有用的10的數(shù)據(jù)。,,環(huán)境評(píng)價(jià)一個(gè)搜索事實(shí)的過(guò)程搜索與研究預(yù)示未來(lái)趨勢(shì)與變化的數(shù)據(jù)。這個(gè)過(guò)程可以與為制定企業(yè)整體戰(zhàn)略而進(jìn)行的環(huán)境評(píng)價(jià)一起進(jìn)行，也可以在有助于其他分析活動(dòng)并吸取其他分析活動(dòng)精華的基礎(chǔ)上單獨(dú)進(jìn)行,確定人力資源問(wèn)題是一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，一般由外部咨詢機(jī)構(gòu)完成比較合適，或者需要人力資源部門有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和組織地位,人力資源管理的問(wèn)題是一個(gè)比較特殊的管理范疇，對(duì)于類似人員需求而言是比較好定義的，對(duì)于類似于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的挑戰(zhàn)而言難以界定，對(duì)于類似于成本控制而言比較復(fù)雜。對(duì)于人力資源問(wèn)題的定義單一使用專家知識(shí)和數(shù)據(jù)不能全面定義。定義明確的問(wèn)題并且清晰地提出需要有一個(gè)過(guò)渡的差距。通常要確定一個(gè)組織各個(gè)層次的問(wèn)題。部門化的、分權(quán)化的企業(yè)根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)單位環(huán)境評(píng)價(jià)與人有關(guān)的企業(yè)問(wèn)題，從整個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)上審視這些問(wèn)題，確定共性與差異。需要用一個(gè)共同的框架覆蓋企業(yè)和業(yè)務(wù)單位問(wèn)題。,在問(wèn)題確定過(guò)程中，首先要挑選出那些不是問(wèn)題的問(wèn)題，以免使人力資源規(guī)劃導(dǎo)向性失誤，流于形式,太過(guò)于廣泛，沒(méi)有本企業(yè)代表性的問(wèn)題更為有效的利用我們的人力資源；一個(gè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向、高績(jī)效的組織；管理一個(gè)更加多樣化的職員隊(duì)伍；工作技能退化。太過(guò)于假設(shè)，直接取自于環(huán)境評(píng)價(jià)并被納入規(guī)劃之中電子專業(yè)畢業(yè)生人數(shù)將少于企業(yè)發(fā)展所需人數(shù)；在未來(lái)，將要求全球高級(jí)經(jīng)理流利地使用至少一種非母語(yǔ)語(yǔ)言；增加股權(quán)將會(huì)提高職員對(duì)公司戰(zhàn)略與目標(biāo)的認(rèn)同度。過(guò)分以行動(dòng)為導(dǎo)向，具有過(guò)分的功能性。在一定程度上只是在描敘固有問(wèn)題管理人員沒(méi)有花足夠的時(shí)間去管理其下屬，他們表現(xiàn)得像個(gè)人貢獻(xiàn)者。需要一種新的、整體化的人力資源信息/薪酬系統(tǒng)；需要重新設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)；職員需要更早、更廣泛地了解公司定位?？傮w原則所有問(wèn)題必須被確定為與企業(yè)有關(guān)的“痛苦“問(wèn)題。,篩選人力資源問(wèn)題篩選過(guò)程使得問(wèn)題限定在對(duì)企業(yè)具有直接影響的以及那些能夠闡述清楚的問(wèn)題上。應(yīng)該考慮到問(wèn)題之間的內(nèi)在沖突和平衡、管理人員的興趣、財(cái)務(wù)預(yù)算額度、可得到的資源等因素。,篩選人力資源問(wèn)題的原則,篩選標(biāo)準(zhǔn)使注意力專注地集中于少數(shù)的、要緊的問(wèn)題。篩選過(guò)程該問(wèn)題發(fā)生的可能性；如果該問(wèn)題發(fā)生，對(duì)企業(yè)的影響如何；企業(yè)改變、管理或控制該問(wèn)題的能力如何。,重要人力資源問(wèn)題枚舉主要來(lái)自于外部競(jìng)爭(zhēng),常規(guī)的報(bào)酬活動(dòng)人力資源信息職員援助多樣化管理職員/工作文化素養(yǎng)工作生活創(chuàng)新質(zhì)量彈性工作時(shí)間遵守法律和規(guī)章人員重置管理職員選拔福利成本控制政策職員引導(dǎo)國(guó)際化的人力資源管理,必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持對(duì)等的問(wèn)題,鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化管理人員重視并解決關(guān)鍵問(wèn)題更加迅速地溝通和行動(dòng)真正杰出的創(chuàng)新管理變化的能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作與靈活、高效的組織明顯的成本優(yōu)勢(shì)，高生產(chǎn)率服務(wù)質(zhì)量高超的職員技能,將會(huì)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題,最重要的人力資源問(wèn)題，一般來(lái)自于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃框架中的企業(yè)變革。主要涉及改進(jìn)企業(yè)績(jī)效，管理企業(yè)成長(zhǎng)與變化引起的某些問(wèn)題。引起人力資源問(wèn)題的外在變化中，最為明顯的就是社會(huì)及人口結(jié)構(gòu)變化，主要涉及勞動(dòng)力方面的變化、工作態(tài)度與工作期望方面的變化、保健與家庭照管方面的變化。,重要人力資源問(wèn)題說(shuō)明,改進(jìn)企業(yè)績(jī)效保持低成本和強(qiáng)鍵的現(xiàn)金流；改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量；有效地引進(jìn)新技術(shù)；培育高超的能力。管理成長(zhǎng)與變化適應(yīng)不斷變化的人員配置需求；開(kāi)展收購(gòu)或兼并工作；有效地進(jìn)行重構(gòu)；成為更加國(guó)際化的企業(yè)。,由變革引起的人力資源問(wèn)題,勞動(dòng)力變化克服初級(jí)人才短缺克服技能不足幫助貧困的青年人管理多樣化的勞動(dòng)力適應(yīng)老齡化的勞動(dòng)力適應(yīng)將婦女作為主要的勞動(dòng)力為有殘障的工人提供工作條件工作態(tài)度與工作期望適應(yīng)不斷變化的企業(yè)期望適應(yīng)對(duì)工作保障的擔(dān)心適應(yīng)薪資期望建立最佳的勞資關(guān)系遵守法律和法規(guī),由社會(huì)和人口結(jié)構(gòu)變化引起的人力資源問(wèn)題,保健與家庭照管需要控制保健費(fèi)用控制物質(zhì)濫用滿足家庭照管需求重新制定退休福利,在確定重要人力資源問(wèn)題過(guò)程中，應(yīng)該進(jìn)行人力資源現(xiàn)狀盤點(diǎn),員工數(shù)量（總量、各部門、各總公司/總部人數(shù)及其比例關(guān)系）整體結(jié)構(gòu)（學(xué)歷、年齡、經(jīng)驗(yàn)等）各部門之間的員工素質(zhì)比較流動(dòng)性（退休率、辭職率、淘汰率）人力資源成本及其構(gòu)成（福利費(fèi)、工資、培訓(xùn)費(fèi)、招聘費(fèi)等）人力資源效益狀況（投資回報(bào)（人數(shù)/費(fèi)用））,人力資源規(guī)劃第二個(gè)部分需求和供給的預(yù)測(cè)也稱為狹義的人力資源規(guī)劃過(guò)程,人力資源需求的分析是人力資源規(guī)劃的難點(diǎn)和重點(diǎn)，一般來(lái)講對(duì)于公司各類人員數(shù)量的需求，可以采用以下一些方法進(jìn)行測(cè)算,,,,趨勢(shì)分析TRENDANALYSIS,,比率分析RATIOANALYSIS,趨勢(shì)圖THESCATTERPLOT,主管判斷MANAGERIALJUDGMENT,需求預(yù)測(cè)方法一趨勢(shì)分析,根據(jù)過(guò)去一段時(shí)間（比如五年）的人力資源需求趨勢(shì)，來(lái)預(yù)測(cè)將來(lái)的情況，同時(shí)為了保證這種預(yù)測(cè)具有一定的價(jià)值，企業(yè)必須認(rèn)真考慮技術(shù)或組織目標(biāo)的變動(dòng)而帶來(lái)的趨勢(shì)變化。趨勢(shì)分析作為一種初步預(yù)測(cè)是很有價(jià)值的，但僅有它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)楣蛡蛩胶苌贂?huì)只由過(guò)去的狀況決定，只與時(shí)間相關(guān)，其他一些因素（例如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將影響企業(yè)未來(lái)的人員需求。,需求預(yù)測(cè)方法二比率分析,比率分析是比趨勢(shì)分析更加精確簡(jiǎn)單地描述過(guò)去商業(yè)和人力需求關(guān)系狀況以預(yù)測(cè)需求的方法。它通過(guò)計(jì)算某個(gè)原因性商業(yè)因素和所需人員數(shù)量之間的一個(gè)精確的比率，來(lái)確定未來(lái)勞動(dòng)力需求的數(shù)量與類型，例如教師和學(xué)生的比率。像趨勢(shì)分析一樣，比率分析假設(shè)生產(chǎn)率保持不變，比如無(wú)論對(duì)銷售人員如何激勵(lì)，也不可能使每位銷售人員的銷售額超過(guò)50萬(wàn)元。如果銷售生產(chǎn)率上升或下降了，銷售額和銷售人員的比率就要發(fā)生改變，那么根據(jù)歷史比率所進(jìn)行的人員預(yù)測(cè)就不太精確了。,需求預(yù)測(cè)方法三趨勢(shì)圖（回歸分析）,回歸分析使通過(guò)繪制散點(diǎn)圖確定商業(yè)因素（自變量），如企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人員水平（因變量），這兩種因素之間是否相關(guān)來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人員需求的方法。如果兩者是相關(guān)的，那么一旦企業(yè)能預(yù)測(cè)出其業(yè)務(wù)活動(dòng)量，就能預(yù)測(cè)出企業(yè)的人員需求量。當(dāng)只有一個(gè)自變量時(shí)，為一元回歸；當(dāng)有多個(gè)自變量時(shí)，稱多元回歸。,需求預(yù)測(cè)方法四主管判斷法,判斷法是依靠相關(guān)專家和管理人員運(yùn)用其知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)甚至直覺(jué)對(duì)未來(lái)人力資源需求做出推測(cè)、判斷的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德?tīng)柗品?。自上而下法主要依靠高層管理者的判斷，這個(gè)高層團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該對(duì)組織的發(fā)展方向有明確的認(rèn)識(shí)；相反，自下而上法主要依靠部門和基層經(jīng)理的判斷，這種方法可能用于簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)，只需清楚地了解當(dāng)前的需要，而不必反映未來(lái)的目標(biāo)，也不需要這些經(jīng)理們了解整個(gè)公司的目標(biāo)；這兩種方法往往被同時(shí)使用，以便形成更確切的未來(lái)需求預(yù)測(cè)。德?tīng)柗品ㄒ彩且环N依靠管理者主觀判斷的預(yù)測(cè)方法。專家們背靠背，分別提供他們的預(yù)測(cè)，組織者綜合專家們的意見(jiàn)，并再次提供給專家（可以是另外一些專家），如此反復(fù)，直至形成可行的、一致的預(yù)測(cè)為止。,人力資源需求預(yù)測(cè)的關(guān)鍵影響因素,雇員需求的預(yù)測(cè)非常依賴于對(duì)未來(lái)產(chǎn)品需要的性質(zhì)的假設(shè)，這決定著所需要的員工的數(shù)量和類型。這一任務(wù)不是以人力資源專業(yè)人員為中心的，而可能更多地需要經(jīng)營(yíng)設(shè)計(jì)人員、財(cái)務(wù)和營(yíng)銷經(jīng)理們參與其中。一些部門的預(yù)測(cè)可能比另一些部門容易。例如，依靠過(guò)去的計(jì)劃，可以對(duì)保健、中學(xué)教育、食品未來(lái)五年的需求做出總體的預(yù)測(cè)，從而可以預(yù)測(cè)未來(lái)的勞動(dòng)力需求。然而，要預(yù)測(cè)到某個(gè)具體醫(yī)院、學(xué)校或者超市的病人、學(xué)齡兒童、購(gòu)物者的數(shù)量就困難的多，因?yàn)檫@類消費(fèi)者屬流動(dòng)型的，一般具有相當(dāng)大的選擇性。在高度競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)的公司更難做出人員計(jì)劃。,人力資源計(jì)劃,招聘,績(jī)效管理,薪資,職業(yè)發(fā)展,培訓(xùn),領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng),接班人計(jì)劃,,,,通用勝任力模型,全員核心勝任力模型,專業(yè)技術(shù)勝任力模型,對(duì)于公司各類人員素質(zhì)的需求，在人力資源規(guī)劃時(shí)須建立勝任能力模型作為支撐,能力素質(zhì)模型與崗位描述的區(qū)別,崗位描述中的“資格條件”著重于闡述為了履行崗位職責(zé)所需要的資質(zhì)要求，比如學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等,能力素質(zhì)模型促使員工了解在工作中表現(xiàn)出何種行為才能反映其具備該項(xiàng)能力素質(zhì)的相應(yīng)等級(jí),,,勝任能力一般分為三類，操作時(shí)按照公司各崗位序列的不同進(jìn)行分析和評(píng)價(jià),,全員核心勝任能力,崗位序列通用勝任能力,崗位序列專業(yè)技術(shù)勝任能力,,,在某個(gè)特定角色或工作中所需的特殊的、獨(dú)特的技能。,在多個(gè)角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。,是公司價(jià)值觀，文化及業(yè)務(wù)需求的反映，應(yīng)在全體員工身上表現(xiàn)出來(lái)。,能力素質(zhì)建立舉例專業(yè)能力的詳細(xì)設(shè)計(jì)步驟,專業(yè)能力素質(zhì)一般是考慮公司運(yùn)營(yíng)所需職能來(lái)確定的。詳細(xì)設(shè)計(jì)步驟為1考慮履行這些職能所需承擔(dān)的主要職責(zé)2每項(xiàng)職責(zé)涵蓋的主要工作內(nèi)容3每項(xiàng)主要工作內(nèi)容中體現(xiàn)的具體行為4最終將這些具體的行為匯總形成相關(guān)能力素質(zhì)的行為描述,職能,主要職責(zé),主要工作內(nèi)容,具體行為,匯總形成相關(guān)的能力素質(zhì),,,,,能力素質(zhì)應(yīng)用舉例專業(yè)能力在崗位中的應(yīng)用,理順崗位職責(zé)大類及每個(gè)大類中的細(xì)化重點(diǎn),針對(duì)上述細(xì)化重點(diǎn)，分層級(jí),依據(jù)崗位層級(jí)，匹配專業(yè)能力素質(zhì)的等級(jí),第一步,第二步,第三步,第四步,依據(jù)崗位職責(zé)的大類/細(xì)化重點(diǎn)，尋找專業(yè)能力素質(zhì),,,人力資源規(guī)劃操作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)清單,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略說(shuō)明書(shū)數(shù)據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)企業(yè)職位說(shuō)明書(shū)體系數(shù)據(jù)企業(yè)職位分類體系數(shù)據(jù)企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)數(shù)據(jù)企業(yè)新項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃書(shū)數(shù)據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略監(jiān)控制度數(shù)據(jù),管理咨詢可以提供的報(bào)告,年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計(jì)報(bào)告年度人力資源規(guī)劃需求趨勢(shì)預(yù)測(cè)報(bào)告年度人力資源規(guī)劃供給趨勢(shì)預(yù)測(cè)報(bào)告年度人力資源規(guī)劃書(shū)制定時(shí)間安排計(jì)劃人力資源總規(guī)劃人力資源配備計(jì)劃人力資源補(bǔ)充計(jì)劃人力資源使用計(jì)劃人力資源退休解聘計(jì)劃人力資源培訓(xùn)計(jì)劃人力資源接班人計(jì)劃人力資源績(jī)效管理計(jì)劃人力資源薪酬福利計(jì)劃人力資源勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃人力資源部職能水平改進(jìn)計(jì)劃,人力資源規(guī)劃的第三部分編寫(xiě)人力資源計(jì)劃的步驟,步驟1制定職位編寫(xiě)計(jì)劃。步驟2根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點(diǎn)報(bào)告制定人員配置計(jì)劃。步驟3預(yù)測(cè)人員需求。步驟4確定員工供給計(jì)劃。步驟5制定培訓(xùn)計(jì)劃。步驟6制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃。步驟7編寫(xiě)人力資源部費(fèi)用預(yù)算。步驟8關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策。,步驟1制定職位編寫(xiě)計(jì)劃（類似于工作分析）,根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，綜合職位分析報(bào)告的內(nèi)容，來(lái)制定職位編寫(xiě)計(jì)劃。編寫(xiě)計(jì)劃陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職位設(shè)置、職位描述和職位資格要求等內(nèi)容。制定職位編寫(xiě)計(jì)劃是描述企業(yè)未來(lái)的組織職能規(guī)模和模式。,步驟2根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點(diǎn)報(bào)告制定人員配置計(jì)劃,人員配置計(jì)劃陳述了企業(yè)每個(gè)職位的人員數(shù)量，人員的職位變動(dòng)，職位人員空缺數(shù)量等。制定配置計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來(lái)的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。,步驟3預(yù)測(cè)人員需求,根據(jù)職位編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)測(cè)方法來(lái)預(yù)測(cè)人員需求。人員需求中應(yīng)陳述需求的職位名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。最好形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。,步驟4確定員工供給計(jì)劃,人員供給計(jì)劃是人員需求的對(duì)策性計(jì)劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。通過(guò)分析勞動(dòng)力過(guò)去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動(dòng)、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測(cè)出未來(lái)某個(gè)特定時(shí)刻的供給情況。預(yù)測(cè)結(jié)果勾畫(huà)出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來(lái)在流動(dòng)、退休、淘汰、升職以及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。,步驟5制定培訓(xùn)計(jì)劃,為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重視的。培訓(xùn)計(jì)劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。,步驟6制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃,計(jì)劃中明確計(jì)劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。（針對(duì)找出的重要人力資源問(wèn)題）其中包括招聘政策、績(jī)效政策、薪酬與福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。,步驟7編寫(xiě)人力資源部費(fèi)用預(yù)算,其中主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等用的預(yù)算。,步驟8關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策,每個(gè)企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會(huì)影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)公司造成致命的打擊。風(fēng)險(xiǎn)分析就是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)控制等一系列活動(dòng)來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。,有效人力資源規(guī)劃的實(shí)施步驟控制,第一步塑造職員期望實(shí)施步驟操作辦法第二步明確戰(zhàn)略方向的操作辦法第三步戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)的操作辦法第四步改變文化的操作辦法第五步有效領(lǐng)導(dǎo)操作辦法,第一步塑造職員期望實(shí)施步驟操作辦法,第二步明確戰(zhàn)略方向的操作辦法,第三步戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)的操作辦法最終歸結(jié)為建立績(jī)效目標(biāo)，運(yùn)用目標(biāo)管理和全面質(zhì)量管理進(jìn)行控制,整理績(jī)效期望來(lái)源從戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃、程序從運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)從個(gè)人或單位的績(jī)效計(jì)劃確定績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形式由個(gè)人和他們的管理者共同確定，應(yīng)當(dāng)符合明確界定的企業(yè)重點(diǎn)順序框架。,第四步改變文化的操作辦法,第五步有效領(lǐng)導(dǎo)的操作辦法,企業(yè)人力資源職能效力水平調(diào)查表－1,企業(yè)人力資源職能效力水平調(diào)查表－2,企業(yè)人力資源職能效力水平調(diào)查表－3,企業(yè)人力資源職位結(jié)構(gòu)分類工具,人力資源流動(dòng)成本分析表,企業(yè)人力資源年齡結(jié)構(gòu)分析工具－－部門維度,企業(yè)人力資源年齡結(jié)構(gòu)分析工具－－產(chǎn)品維度,企業(yè)人力資源年齡結(jié)構(gòu)分析工具－－職位維度,企業(yè)人力資源專業(yè)能力分析－－部門維度,企業(yè)人力資源專業(yè)能力分析－－職位維度,企業(yè)人力資源專業(yè)能力分析－－產(chǎn)品維度,企業(yè)人力資源數(shù)量分析－－職位維度,企業(yè)人力資源數(shù)量分析－－部門維度,企業(yè)人力資源數(shù)量分析－－產(chǎn)品維度,受教育程度與人力資源成本分析,銷售量與知識(shí)結(jié)構(gòu)分析,生產(chǎn)量與知識(shí)結(jié)構(gòu)分析,管理人員接續(xù)計(jì)劃數(shù)據(jù)表單,建立在人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)上的，程序科學(xué)的招聘制度，是優(yōu)化公司內(nèi)部員工結(jié)構(gòu)，激勵(lì)員工同公司一道發(fā)展的又一基礎(chǔ),人力資源規(guī)劃,招聘計(jì)劃,招聘實(shí)施,優(yōu)化員工結(jié)構(gòu),共同發(fā)展,,,,,,,,,在公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的框架下，綜合考慮企業(yè)發(fā)展的人員需求和內(nèi)部供給情況，在充分分析企業(yè)現(xiàn)有員工數(shù)量、結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，制定人員補(bǔ)充計(jì)劃，在中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職位空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充,有了中長(zhǎng)期的人員補(bǔ)充計(jì)劃，企業(yè)會(huì)根據(jù)內(nèi)部人員情況，結(jié)合空缺崗位特點(diǎn)，選擇內(nèi)部崗位調(diào)整或外部招聘，并制定人員招聘計(jì)劃,有了招聘計(jì)劃之后，企業(yè)必須有一套規(guī)范的程序和科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，這樣才能使崗位需求和人員素質(zhì)相匹配,通過(guò)內(nèi)部崗位調(diào)整，會(huì)充分挖掘企業(yè)現(xiàn)有員工的潛力，使有能力的員工流向能充分發(fā)揮才能的崗位，優(yōu)化了現(xiàn)有員工結(jié)構(gòu)；同時(shí)，能從外部引入企業(yè)發(fā)展所需人才，并做好人員儲(chǔ)備,由于招聘使員工的實(shí)際能力和崗位需求得到了有效的結(jié)合，這會(huì)激勵(lì)員工同公司一道發(fā)展,完善的人員測(cè)評(píng)體系是招聘的核心工具,（一）測(cè)評(píng)體系的建立1測(cè)評(píng)指標(biāo)包括身體素質(zhì)、能力素質(zhì)、道德素質(zhì)2測(cè)評(píng)內(nèi)容3測(cè)評(píng)方式筆試、面試、情境測(cè)試（二）面試流程與技巧（三）筆試流程與內(nèi)容確定（四）情境測(cè)試流程與內(nèi)容確定,測(cè)評(píng)結(jié)果與崗位的匹配是保證聘用人員與公司需求相吻合的重要技術(shù),個(gè)體特性分析,人組織適合度分析,人職適合度分析,整合評(píng)估結(jié)果,結(jié)合企業(yè)環(huán)境特性,結(jié)合崗位勝任力要求,,,,三級(jí)分析體系,培訓(xùn)結(jié)束，謝謝大家，歡迎交流,

簡(jiǎn)介：洛陽(yáng)XXX集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略,卷首語(yǔ)有效的制度比優(yōu)秀的人更重要,人才如珍珠，制度如線。人才競(jìng)爭(zhēng)不在于把最大最好的珠子買回，而是要先完善人力資源管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來(lái)，串成一條精美的項(xiàng)鏈。否則珠子再大再多還是一盤散沙。,導(dǎo)讀人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo),,人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo),XXX公司人力資源戰(zhàn)略SWOT分析,XXX公司人力資源工作的宗旨吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才,,,,,,吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,有清晰的招聘計(jì)劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后的跟進(jìn)工作，使XXX公司能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提高員工素質(zhì),建立公平、公開(kāi)、公正的干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時(shí)以考核為主要的考慮因素，實(shí)行“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”,各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并制定發(fā)展計(jì)劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計(jì)劃；公司培訓(xùn)應(yīng)該更具計(jì)劃性和針對(duì)性，以發(fā)展XXX公司所需技能,全面規(guī)范地建立績(jī)效評(píng)估和報(bào)酬體系；有效的績(jī)效評(píng)估及報(bào)酬系統(tǒng)能公平、公正地評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工，也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵(lì)體制得到更好的體現(xiàn),,明確工作職責(zé)；確保各部門、各崗位之間協(xié)調(diào)配合，明確崗位人員素質(zhì)符合要求,,人員招聘,績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬,崗位設(shè)計(jì)及工作分析,培訓(xùn)和發(fā)展,人員配置,總經(jīng)理是人力資源管理改革的發(fā)起者,直線經(jīng)理負(fù)責(zé)人員業(yè)績(jī)的管理,人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施并提出改進(jìn)建議,成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視和全員的積極參與,一個(gè)企業(yè)如果連包括目標(biāo)計(jì)劃激勵(lì)輔導(dǎo)考核薪酬在內(nèi)的基本的日常管理的運(yùn)作體系尚不完善，如何保障它去實(shí)現(xiàn)更大范圍的管理變革,直線管理人員和人力資源部人力資源管理職責(zé)分工,選拔、培訓(xùn)、考評(píng)、激勵(lì)下屬既是各級(jí)管理者的責(zé)任，也是評(píng)價(jià)各級(jí)管理者能力的重要因素,重新界定人事部職能，“人事部”改名為“人力資源部”，與其說(shuō)是名稱的改變，不如說(shuō)是觀念的更新,制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源長(zhǎng)期、中期、年度規(guī)劃；根據(jù)公司運(yùn)行體系要求，完善公司管理架構(gòu)，合理人員配置，進(jìn)行職務(wù)分析并制定職位說(shuō)明及有關(guān)人力資源管理制度；組織和實(shí)施公司人力招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理計(jì)劃并組織實(shí)施；了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工作。對(duì)派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事，對(duì)分/子公司的高級(jí)管理人員制定績(jī)效評(píng)價(jià)體系；建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計(jì)劃；推進(jìn)干部改革，實(shí)現(xiàn)與人才市場(chǎng)的接軌；并關(guān)注人力市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報(bào)告；處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注員工動(dòng)態(tài)，促進(jìn)內(nèi)部溝通。,重新設(shè)計(jì)人力資源部科室職責(zé)－確保部門履行人力資源職能,確定公司培訓(xùn)需求負(fù)責(zé)公司員工培訓(xùn)工作的實(shí)施負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的立項(xiàng)、開(kāi)發(fā)教材和確定講師負(fù)責(zé)培訓(xùn)結(jié)束后的評(píng)估工作組織公司進(jìn)行關(guān)鍵員工職業(yè)生涯管理職稱管理，組織、申報(bào)各類人員的報(bào)名與評(píng)審，職稱統(tǒng)計(jì),負(fù)責(zé)公司人力資源規(guī)劃和開(kāi)發(fā)工作，為重大人事決策提供建議和支持負(fù)責(zé)公司招聘規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃組織部門人員參與經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核的設(shè)計(jì)和實(shí)施個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)人員培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃員工關(guān)系管理,參與經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核的組織與方案設(shè)計(jì)工作負(fù)責(zé)績(jī)效考核的培訓(xùn)和指導(dǎo)，過(guò)程的監(jiān)督和檢查，計(jì)算考核結(jié)果處理各級(jí)人員績(jī)效考核申訴員工晉升和淘汰管理和后備人員管理,薪酬方案的設(shè)計(jì)薪酬管理，包括工資核定、獎(jiǎng)金分配以及各種月度、年度報(bào)表及審批單的編制。工資核算，建立職工收入臺(tái)帳核定各項(xiàng)保險(xiǎn)基數(shù)，上報(bào)報(bào)表及審批單,了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工作明確內(nèi)外部人力資源供給與需求，制定人力資源規(guī)劃，確定人員編制負(fù)責(zé)組織內(nèi)外部招聘和甄選組織進(jìn)行組織設(shè)計(jì)工作，明確部門職責(zé)進(jìn)行崗位工作分析，明確崗位職責(zé)，撰寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū),員工檔案管理負(fù)責(zé)員工福利管理和勞動(dòng)保險(xiǎn)管理工作負(fù)責(zé)勞動(dòng)紀(jì)律管理負(fù)責(zé)人員調(diào)配、退休和安置了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工作,人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)以服務(wù)客戶為中心，創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境,以服務(wù)客戶為中心人力資源發(fā)揮作用的方向是提高客戶服務(wù)能力，5年內(nèi)的目標(biāo)是通過(guò)挖掘人力資源潛力以降低成本、提高質(zhì)量、縮短交貨期和創(chuàng)新；創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境促使員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致，5年內(nèi)目標(biāo)是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，培養(yǎng)優(yōu)秀專業(yè)人才和管理人才，提升員工職業(yè)素質(zhì),導(dǎo)讀人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,公司發(fā)展戰(zhàn)略及總體人力資源規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃三個(gè)階段1、20022004年，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品；2、20052006年，逐步擴(kuò)張，成立兩家專業(yè)分廠，分離部分產(chǎn)品；3、20072010年，總部成為控股型集團(tuán)公司，形成10家左右專業(yè)化分廠。,人力資源戰(zhàn)略剝離非生產(chǎn)性人員，壓縮主業(yè)人員，提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率；制定完善的人力資源體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才；重點(diǎn)培養(yǎng)專業(yè)化人才、管理人才和國(guó)際化人才。,任何戰(zhàn)略方案的實(shí)施必須通過(guò)優(yōu)化人力資源系統(tǒng)來(lái)完成，換言之，沒(méi)有人力資源的合理配置方案再好也沒(méi)有辦法實(shí)施,機(jī)電公司、運(yùn)輸公司剝離，公司經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司委派，工資自籌，則減少公司支付薪酬人員840人,中學(xué)、小學(xué)、職工醫(yī)院全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪籌人員557人,非主業(yè)人員剝離計(jì)劃,現(xiàn)有人員總額11285減非生產(chǎn)性人員2721實(shí)業(yè)公司470工程公司385經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)公司21553268生活服務(wù)公司；559物業(yè)公司4214218招待所29電訊站；36中學(xué)22157179小學(xué)11145156職工醫(yī)院255其他工資自籌人員；15內(nèi)退托管人員；151主業(yè)在崗人員合計(jì)8564減機(jī)電公司人員561減運(yùn)輸公司人員279主業(yè)在崗人員剩余7724藍(lán)色表示目前XXX公司發(fā)放工資人數(shù),實(shí)業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)公司、生活服務(wù)公司、物業(yè)公司、招待所、電訊站全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪酬人員267人,剝離步驟,資料來(lái)源人事部02年5月份在冊(cè)人數(shù),減少工資保險(xiǎn)支付約300萬(wàn)元/年,,,,減少工資保險(xiǎn)支付約660萬(wàn)元/年,減少工資保險(xiǎn)支付約1200萬(wàn)元/年,主業(yè)人員削減計(jì)劃內(nèi)退執(zhí)行當(dāng)年可減員251人，6年可減員828人,內(nèi)退計(jì)劃方法距退休年齡5年以內(nèi)（包括5年）所有人員一律全部?jī)?nèi)退，重要崗位優(yōu)秀人員重新返聘（占總?cè)藬?shù)20）；退休年齡規(guī)定男60歲退休；女干部55歲退休，女工人50歲退休。假設(shè)內(nèi)退前平均工資11萬(wàn)元/年；內(nèi)退拿在崗工資的75，返聘人員拿在崗工資100。,單位萬(wàn)元,注主業(yè)人員包括機(jī)電公司和運(yùn)輸公司，共8564人,主業(yè)人員削減計(jì)劃待崗培訓(xùn)和解除勞動(dòng)合同,待崗培訓(xùn),解除勞動(dòng)合同,定員集團(tuán)公司從上至下定崗、定編、定員，定員總額為現(xiàn)有主業(yè)人數(shù)的90，各二級(jí)單位“增人不增資，減人不減資”,淘汰根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行末位10淘汰，淘汰比例根據(jù)部門和二級(jí)單位的不同有所調(diào)整,效果使在崗人數(shù)減少800人左右，提高效率，并每年節(jié)約工資支出480萬(wàn)元左右（假設(shè)培訓(xùn)工資每人300元/月，若其在崗工資每人800元/月,效果當(dāng)合同到期時(shí)考核結(jié)果最差的5人員解除勞動(dòng)合同將5年將減員90人，若是10減員，則為178人（假設(shè)每人工資800元/月，保險(xiǎn)支出為工資的40）,單位萬(wàn)元,注主業(yè)人員包括機(jī)電公司和運(yùn)輸公司，共8564人,關(guān)鍵人員培養(yǎng)方式提升關(guān)鍵人員工資水平，嚴(yán)格根據(jù)考核結(jié)果來(lái)進(jìn)行晉升和淘汰和發(fā)放工資；建立上級(jí)對(duì)下級(jí)導(dǎo)師制度，加大對(duì)有潛力人員的培養(yǎng)；對(duì)中高級(jí)管理人員實(shí)行職務(wù)輪換政策。沒(méi)有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。培養(yǎng)熟悉生產(chǎn)、運(yùn)作和營(yíng)銷的全面人材；加大培訓(xùn)力度，進(jìn)行在崗培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)，注重在崗管理和專業(yè)能力的培養(yǎng)，并為其提供學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)。,從關(guān)鍵人員開(kāi)始，制定完善的人力資源體系包括制定職位說(shuō)明書(shū)，確定考核體系，薪酬方案，晉升體系，培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)生涯計(jì)劃,關(guān)鍵管理人才、專業(yè)人才的內(nèi)部培養(yǎng)計(jì)劃從關(guān)鍵人才開(kāi)始人力資源改革,XXX公司副處級(jí)以上干部平均年齡是454歲，而聯(lián)想只有315歲，海爾中層干部平均年齡是29歲,讓年輕人有機(jī)會(huì)脫穎而出,確定關(guān)鍵管理崗位包括高層管理崗位和生產(chǎn)管理、銷售管理、技術(shù)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等中層管理崗位,確定關(guān)鍵專業(yè)崗位包括工人技師崗位，生產(chǎn)計(jì)劃崗位，技術(shù)崗位,研發(fā)崗位,市場(chǎng)分析崗位，銷售崗位，財(cái)務(wù)管理崗位，質(zhì)量管理崗位，采購(gòu)崗位,外部稀缺人才引進(jìn)和激勵(lì)計(jì)劃,外部稀缺人才指支持XXX公司戰(zhàn)略發(fā)展，XXX公司急切需要，但是在短期內(nèi)不能內(nèi)部養(yǎng)的人才，主要包括高級(jí)技術(shù)人才、高級(jí)管理人才、高級(jí)市場(chǎng)專家、資本運(yùn)營(yíng)專家、國(guó)際化人才等等,1、招聘為了吸引和留住外部稀缺人才，XXX公司建立人才特區(qū)，對(duì)其采取特殊的招聘制度；招聘時(shí)考慮特殊的外部渠道，如獵頭公司、國(guó)內(nèi)研究機(jī)構(gòu)和院校挖掘、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處挖掘等渠道。面試由總經(jīng)理和資深專業(yè)人士進(jìn)行面試。公司可以建立人才發(fā)展基金，用于挖掘公司急需的優(yōu)秀人才；2、考核和薪酬在招聘時(shí)可以采取特殊的薪酬政策，采取談判工資制，并可以專門制訂靈活的雇傭合同，合同一年一簽。合同期滿前2個(gè)月，對(duì)被聘用者組織考評(píng)。業(yè)績(jī)出眾者，且本人愿意續(xù)簽合同，繼續(xù)聘用。,導(dǎo)讀人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案－5年實(shí)施計(jì)劃,,人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo),5年實(shí)施計(jì)劃,考核,薪酬,人員配置,培訓(xùn),招聘,職務(wù)評(píng)審,工作分析,職業(yè)生涯管理,主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源戰(zhàn)略簡(jiǎn)介海亮集團(tuán),人力資源戰(zhàn)略目標(biāo),適應(yīng)企業(yè)實(shí)施多元化、國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)適應(yīng)時(shí)代的國(guó)際化人才,人力資源體系,1、招聘與錄用招聘時(shí)注重人的素質(zhì)、品格、潛能，管理骨干、技術(shù)骨干和國(guó)際化人才是目前招聘的重點(diǎn)。2、培養(yǎng)與發(fā)展為員工提供各類培訓(xùn)機(jī)會(huì)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，為員工提供三職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，（1）經(jīng)營(yíng)管理人才（2）專業(yè)技術(shù)人才（3）普通工人，按各自的適應(yīng)方向發(fā)展。3、報(bào)酬與待遇海亮采用基本工資與獎(jiǎng)金相結(jié)合的年薪制，目前海亮的高層管理人員年薪1220萬(wàn)，制造部部長(zhǎng)年薪89萬(wàn)，技術(shù)骨干年薪46萬(wàn)，普通員工年薪600025萬(wàn)。4、晉升與降格海亮推行干部競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，干部的升遷不局限于資歷、級(jí)別，對(duì)有特殊才能或有特殊貢獻(xiàn)者實(shí)施破格晉升，對(duì)不能勝任的干部實(shí)施降級(jí)、調(diào)崗等政策,XXX公司如何通過(guò)人力資源工作，引導(dǎo)員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致,個(gè)人努力,個(gè)人績(jī)效,組織獎(jiǎng)賞,個(gè)人目標(biāo),目標(biāo)引導(dǎo)行為,管理期望理論,A,B,C,A,B,C,目標(biāo)明確可行、明確的目標(biāo)，是企業(yè)目標(biāo)的分解，體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上；個(gè)人要具備企業(yè)要求的能力通過(guò)甄選和培訓(xùn)來(lái)選擇和培養(yǎng),薪酬方案和晉升淘汰制度和業(yè)績(jī)、能力掛鉤,內(nèi)在報(bào)酬與外在報(bào)酬職業(yè)生涯管理,D,D,企業(yè)目標(biāo)貫穿始終保持制度的嚴(yán)肅性和一貫性，強(qiáng)化組織獎(jiǎng)賞和目標(biāo)個(gè)人的聯(lián)系創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境,明確約束條件，在限制范圍內(nèi)制定XXX公司人力資源戰(zhàn)略－漸進(jìn)式的改革方案,政府限制維持社會(huì)穩(wěn)定－不能裁員文化限制“不患寡而患不均”－收入差距不能拉開(kāi)過(guò)大歷史限制收入剛性，長(zhǎng)期非競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境造成員工行為的慣性－浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金的比例要逐步拉大制度限制國(guó)有企業(yè)不可能采取完全支持利潤(rùn)最大化的人力資源模式－保持員工隊(duì)伍穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，優(yōu)化現(xiàn)有人力資源配置,在戰(zhàn)略高度，明確輕重緩急，采取漸進(jìn)式的人力資源改革方案，在體制內(nèi)通過(guò)一系列的人力資源職能最大限度的發(fā)掘現(xiàn)有人力資源潛力,XXX公司人力資源重要性－緊迫性矩陣分析考核、薪酬和人員配置是最緊迫和最重要的問(wèn)題,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,個(gè)人考核/薪酬,,工作分析/職務(wù)說(shuō)明書(shū),職業(yè)生涯指導(dǎo),部門考核,培訓(xùn),職務(wù)評(píng)審,,,人員配置,,內(nèi)部招聘和甄選,,外部招聘,,,,,,,,,,,,,,,,,,,最差,最好,最重要,最不重要,,,重要性,,緊迫性,人力資源戰(zhàn)略5年工作推進(jìn)計(jì)劃,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,考核,,部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確立，關(guān)鍵員工考核體系確立,所有部門和員工的考核,加大考核力度，進(jìn)一步完善,完善,完善,薪酬,,關(guān)鍵部門薪酬改革,所有部門薪酬改革,加大浮動(dòng)工資比例，完善,完善,完善,,定崗定編,削減人員制定晉升淘汰方案，從中層管理干部開(kāi)始實(shí)施,所有方案實(shí)施,加大淘汰比例，完善,完善,完善,人員配置,,崗位培訓(xùn),管理人員培訓(xùn),完善,完善,完善,培訓(xùn),人力資源戰(zhàn)略5年工作推進(jìn)計(jì)劃（續(xù)）,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,職務(wù)評(píng)審,,職務(wù)評(píng)審方案的制定,和薪酬方案結(jié)合,完善,完善,完善,工作分析,,關(guān)鍵崗位工作分析和職務(wù)說(shuō)明書(shū)的制定,完善,完善,所有崗位,完善,,,,建立導(dǎo)師制度,三條晉升通道,關(guān)鍵員工職業(yè)生涯管理,職業(yè)生涯,,內(nèi)部招聘流程和甄選方法,完善,外部招聘流程和甄選,完善,完善,招聘,導(dǎo)讀人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案－考核,,人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo),5年實(shí)施計(jì)劃,考核,薪酬,人員配置,培訓(xùn),招聘,職務(wù)評(píng)審,工作分析,職業(yè)生涯管理,考核方案的改革是人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的重中之重，目前考核最重要的問(wèn)題是沒(méi)有個(gè)人考核,現(xiàn)有考核方案是部門實(shí)行月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，大部分二級(jí)單位個(gè)人沒(méi)有考核優(yōu)點(diǎn)解決二級(jí)單位單位之間的激勵(lì)和公平性問(wèn)題；讓二級(jí)單位和個(gè)人承擔(dān)企業(yè)損益的風(fēng)險(xiǎn)；減少現(xiàn)金支出壓力；作為沒(méi)有個(gè)人考核方案的權(quán)宜之計(jì)。缺點(diǎn)最致命的缺陷是個(gè)人沒(méi)有考核，導(dǎo)致二級(jí)單位內(nèi)部大鍋飯，薪酬和晉升、淘汰沒(méi)有依據(jù)，個(gè)人其實(shí)沒(méi)有激勵(lì)；部門考核指標(biāo)本身尚待改進(jìn)；每個(gè)部門都進(jìn)行月度考核不必要而且時(shí)間成本太高；考核指標(biāo)導(dǎo)向不明確，員工不了解考核指標(biāo)。,除了分廠工人，其他二級(jí)單位個(gè)人基本上沒(méi)有什么考核,考核方案改革建議,引進(jìn)個(gè)人考核，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核指標(biāo)優(yōu)點(diǎn)解決個(gè)人激勵(lì)問(wèn)題，為浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金發(fā)放，晉升和淘汰提供科學(xué)依據(jù)，激發(fā)XXX公司人力資源活力，解決XXX公司人力資源的根本問(wèn)題；改進(jìn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，通過(guò)制度使各單位的行為支持公司戰(zhàn)略；可以通過(guò)季度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金使公司利潤(rùn)和個(gè)人收入一致。缺點(diǎn)科學(xué)的個(gè)人考核方案制定工程浩大；開(kāi)始實(shí)施階段會(huì)有阻力。,機(jī)關(guān)部室業(yè)績(jī)短期無(wú)法體現(xiàn)，建議采取季度考核。,部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)最大的改革是從現(xiàn)在的產(chǎn)量導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴唵螌?dǎo)向,目前的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制是產(chǎn)量導(dǎo)向原因工廠產(chǎn)量占浮動(dòng)工資的30，內(nèi)部利潤(rùn)占浮動(dòng)工資的20－25％，由于內(nèi)部利潤(rùn)＝產(chǎn)量?jī)?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格－成本，產(chǎn)量對(duì)于收入影響作用最大；弊端1、即使沒(méi)有訂單也會(huì)生產(chǎn)，以產(chǎn)定銷，造成庫(kù)存積壓；2、對(duì)客戶最重要的東西關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠交貨期、質(zhì)量,訂單導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核改革方向1、嚴(yán)格劃分成本、利潤(rùn)、收入、費(fèi)用中心；2、工廠考核成本、訂單履約率和質(zhì)量，規(guī)模的實(shí)現(xiàn)通過(guò)訂單來(lái)實(shí)現(xiàn)，真正做到以產(chǎn)定銷，又可以解決交貨期和庫(kù)存資金占用問(wèn)題；前提流暢的訂單系統(tǒng)、有效的生產(chǎn)計(jì)劃和市場(chǎng)預(yù)測(cè)；實(shí)施方案1、取消產(chǎn)量考核指標(biāo)，增加訂單履約率指標(biāo)；2、改變現(xiàn)在員工知之甚少的現(xiàn)狀，讓每一個(gè)部門的每一位員工都知道部門考核指標(biāo)是什么和如何計(jì)算3、部門將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)層層分解直到崗位。,根據(jù)XXX公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，將從產(chǎn)量導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)和客戶導(dǎo)向，提高對(duì)客戶需求的反應(yīng)速度，轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵和開(kāi)始是部門和個(gè)人考核指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。,考核工作的組織保證,領(lǐng)導(dǎo)小組,策劃部、人事部、財(cái)務(wù)部,進(jìn)出口公司,銷售公司,技術(shù)中心,機(jī)電公司,管棒廠,,,,,,,,,,人事部,,,審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果審批薪金、獎(jiǎng)金、職位改動(dòng),建立部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)建議部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定及分解追蹤部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)執(zhí)行效果，并及時(shí)修正不當(dāng)之處收集各種考核指標(biāo)資料來(lái)源,計(jì)算部門考核結(jié)果處理部門和個(gè)人考核申訴組織制定并審核各部門內(nèi)部考核方案根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算工資,,職能部門,,直線部門,直接上級(jí),被考核人,根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解制定下一級(jí)單位考核方案和工資方案，計(jì)算出工資,分解本單位考核指標(biāo)到個(gè)人，與下級(jí)確定目標(biāo)，并保持持續(xù)溝通考核結(jié)果的反饋和業(yè)績(jī)改進(jìn)的建議,與上級(jí)討論確定階段目標(biāo)溝通業(yè)績(jī)情況,間接上級(jí),,,,審核監(jiān)督直接上級(jí)對(duì)被考核人的考核情況,XXX公司部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)（KPI）指標(biāo)制定,生命指標(biāo)決定部門收入的主體，和部門的本職和組織目標(biāo)密切相關(guān)，考核的目標(biāo)是確?；救蝿?wù)的完成健康指標(biāo)向上浮動(dòng)，在達(dá)到或超出目標(biāo)時(shí)給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)部門不斷進(jìn)步異常指標(biāo)向下浮動(dòng)，未達(dá)標(biāo)時(shí)扣除，鼓勵(lì)部門在安全和穩(wěn)定的范圍內(nèi)進(jìn)行運(yùn)作,,,,,,生命指標(biāo)得分,健康指標(biāo)得分,異常指標(biāo)得分,綜合指標(biāo)得分,＋,－,＝,采購(gòu)環(huán)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)成本中心,注以下所有表格權(quán)重根據(jù)任務(wù)的重要程度可以進(jìn)行調(diào)整,銷售部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)收入中心,收入中心考核的要點(diǎn)在于在既定銷貨成本及相關(guān)費(fèi)用之下，使銷售業(yè)績(jī)能產(chǎn)生最高的貨幣產(chǎn)出值，以爭(zhēng)取最大的收益,沒(méi)有銷售權(quán)和采購(gòu)權(quán)的分廠關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－成本中心,成本中心考核的特征在于只參與材料、人工與制造關(guān)系等資源及生產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)決策，以達(dá)成以最低成本生產(chǎn)符合銷售要求品質(zhì)產(chǎn)品，但無(wú)權(quán)決定產(chǎn)品售價(jià)及生產(chǎn)量之多寡,有銷售權(quán)和采購(gòu)權(quán)的分廠（鋁鎂、冶煉）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－利潤(rùn)中心,利潤(rùn)中心考核的特征在于如果利潤(rùn)中心無(wú)法使資金應(yīng)用達(dá)到預(yù)期效率，如果有過(guò)多多應(yīng)收帳款，影響企業(yè)財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)時(shí)，必須有利息負(fù)擔(dān),技術(shù)中心考核應(yīng)從以生產(chǎn)為重點(diǎn)轉(zhuǎn)向以研發(fā)為重點(diǎn)，－費(fèi)用中心,費(fèi)用中心考核的特征在于要求部門能有效使用各項(xiàng)費(fèi)用以達(dá)到費(fèi)用最有效利用，以合理的成本完成預(yù)期的各項(xiàng)任務(wù)。由于研發(fā)工作短期無(wú)法見(jiàn)效，建議一年考核一次,職能部門考核－費(fèi)用中心,注權(quán)重根據(jù)任務(wù)重要程度可以進(jìn)行調(diào)整,,,,分廠內(nèi)部考核初探基于工序的新型考核方案,生產(chǎn)車間,輔助車間,職能科室,機(jī)組一,機(jī)組二,,,,,,,,,,,,,舉例管棒廠一車間,,配置從生產(chǎn)車間抽取操作工人，輔助車間抽取電工和工具工，從職能車間抽取相應(yīng)人員如計(jì)劃、技術(shù)人員等,考核每月考核該機(jī)組的計(jì)劃執(zhí)行率、工序廢品率和噸加工成本進(jìn)行考核,分配根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行對(duì)整個(gè)機(jī)組進(jìn)行獎(jiǎng)懲，根據(jù)崗位重要性進(jìn)行分配，比如機(jī)長(zhǎng)為整個(gè)機(jī)組平均工資的15倍,定員根據(jù)產(chǎn)量對(duì)機(jī)組定員，富余人員進(jìn)行培訓(xùn)，作為后備人員，關(guān)鍵崗位包括機(jī)長(zhǎng)，主操作手進(jìn)行競(jìng)聘,優(yōu)點(diǎn),打破科室車間之間的條塊分割，讓所有人都對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)每個(gè)人的業(yè)績(jī)可以在工序和最終結(jié)果中直接體現(xiàn)，考核科學(xué)，有激勵(lì)性而且成本低鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神,缺點(diǎn),既要對(duì)機(jī)長(zhǎng)負(fù)責(zé)，又要對(duì)本部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)只適用于分廠，不適用于其他二級(jí)單位,部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有效性的關(guān)鍵在于通過(guò)目標(biāo)管理將指標(biāo)層層分解到個(gè)人，確定崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),讓每一個(gè)員工都清楚自己的考核指標(biāo)和計(jì)算方法,目標(biāo)管理的具體步驟制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略在部門之間分配主要的目標(biāo)各單位管理者和其上級(jí)一起設(shè)定本部門的目標(biāo)部門所有成員參與設(shè)定自己的目標(biāo)管理者和下級(jí)共同協(xié)商如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),3,2,1,職能人員,技術(shù)人員、采購(gòu)人員、工人,中高層管理人員、銷售人員、其他關(guān)鍵崗位人員,個(gè)人考核是激發(fā)XXX公司人力資源活力的關(guān)鍵，是賽馬的比賽規(guī)則。通過(guò)重要性－緊迫性分析，得出個(gè)人考核方案推進(jìn)計(jì)劃的順序,,考核應(yīng)該從上至下進(jìn)行，將壓力層層傳遞，才能保證公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),相對(duì)差,相對(duì)好,相對(duì)重要,相對(duì)不重要,個(gè)人考核體系設(shè)計(jì)的原則,客觀性原則,全面性原則,相關(guān)性原則,效率性原則,針對(duì)性原則,能夠定量的指標(biāo)盡量量化，不能定量的指標(biāo)通過(guò)詳細(xì)、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低,通過(guò)不同的考核人員（上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)），全面反映考核對(duì)象的情況,每類考核人員只針對(duì)熟悉并有密切關(guān)系的部分對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行考核，例如同級(jí)部門管理者考核周邊績(jī)效，同事考核合作精神，下級(jí)考核管理能力等,在較少的時(shí)間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結(jié)果,對(duì)于不同職位、不同部門的考核對(duì)象，各考核主體（上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自身）評(píng)價(jià)結(jié)果權(quán)重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)）所占比例不同,總經(jīng)理、中層及以上管理人員和一般人員三類考評(píng)維度,中層及以上管理人員,績(jī)效,能力,任務(wù)績(jī)效,周邊績(jī)效,管理績(jī)效,,,,,,,,,,一般員工,績(jī)效,能力,態(tài)度,,,,,,,總經(jīng)理,績(jī)效,能力,任務(wù)績(jī)效,管理績(jī)效,,,,,,,,,考核頻率包括月度、季度和年度，不同人員考核頻率不同,總經(jīng)理由董事會(huì)和下級(jí)考核,,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,董事會(huì),,考評(píng),考評(píng),,業(yè)務(wù)指導(dǎo),主要維度績(jī)效,主要維度能力,考評(píng)結(jié)果應(yīng)用決定獎(jiǎng)金的的發(fā)放,考評(píng)頻率年底一次,總經(jīng)理的考核指標(biāo),對(duì)中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評(píng)價(jià)采取360度的考評(píng)方法，考評(píng)主體的考評(píng)維度及權(quán)重各有不同,,,相關(guān)部門,副總/部門經(jīng)理,相關(guān)部門,下級(jí)人員,上級(jí),,業(yè)務(wù)配合,業(yè)務(wù)配合,考評(píng),考評(píng),,,,考評(píng),考評(píng),業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo),業(yè)務(wù)指導(dǎo),主要維度績(jī)效（任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效、管理績(jī)效），能力（能力素質(zhì)、專業(yè)知識(shí)技能）,主要維度績(jī)效（周邊績(jī)效）,主要維度能力素質(zhì),考評(píng)結(jié)果應(yīng)用中層季度績(jī)效考評(píng)與每月績(jī)效工資掛鉤，年底整體考評(píng)與獎(jiǎng)金、晉升/晉級(jí)和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤,考評(píng)頻率中層每季一次，高層年底一次,高層管理人員考核舉例生產(chǎn)副總考核指標(biāo),一般員工考核包括業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力（不同人員考核指標(biāo)和權(quán)重應(yīng)有不同）,續(xù)表,工作能力,工作業(yè)績(jī),銷售額回款率銷售費(fèi)用重點(diǎn)產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)開(kāi)拓正確作出市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè)市場(chǎng)銷售建議的有效性市場(chǎng)分析報(bào)告質(zhì)量/上交及時(shí)性庫(kù)存,＋,人際交往能力影響力溝通判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行客戶服務(wù),一般員工考核方案設(shè)計(jì)舉例對(duì)銷售人員考核,工作態(tài)度,＋,工作積極性工作協(xié)作性工作責(zé)任性工作紀(jì)律性,由直接上級(jí)考核、評(píng)價(jià)銷售人員每季月對(duì)銷售人員進(jìn)行工作業(yè)績(jī)、職責(zé)、能力和態(tài)度考核并給予反饋，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果采取相應(yīng)的指導(dǎo)、培訓(xùn)和激勵(lì)措施每年對(duì)銷售人員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，決定淘汰、晉升及年終獎(jiǎng)分配,考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用之一引入績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，使個(gè)人考核結(jié)果和收入緊密相關(guān),上級(jí)考核分?jǐn)?shù),,考核分?jǐn)?shù),,,權(quán)重,同級(jí)考核分?jǐn)?shù),,,權(quán)重,下級(jí)考核分?jǐn)?shù),,權(quán)重,能力指標(biāo),,,權(quán)重,態(tài)度指標(biāo),,,權(quán)重,業(yè)績(jī)指標(biāo),,權(quán)重,,考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象,績(jī)效工資＝績(jī)效工資基數(shù)考核系數(shù),,,考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用之二考評(píng)結(jié)果作為人事變動(dòng)的主要依據(jù),可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力等特有品質(zhì),,,,高,表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展,,,,,,,,,,,,,,,,,中,低,業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持,失敗者淘汰出局,表現(xiàn)一般者保留原位,低,中,高,,中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì),中堅(jiān)力量計(jì)劃提拔，并特殊指導(dǎo),超級(jí)明星多方向快速提升,業(yè)績(jī),能力潛力,導(dǎo)讀人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案－薪酬,,人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo),5年實(shí)施計(jì)劃,考核,薪酬,人員配置,培訓(xùn),招聘,職務(wù)評(píng)審,工作分析,職業(yè)生涯管理,薪酬結(jié)構(gòu)的改革逐步采取與崗位價(jià)值和個(gè)人業(yè)績(jī)緊密相關(guān)的工資制度,月收入,,收入,崗位固定工資,,學(xué)歷/工齡津貼,,特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng),崗位浮動(dòng)工資,,,,年底獎(jiǎng)金,根據(jù)年度公司經(jīng)營(yíng)狀況、部門和個(gè)人考核結(jié)果獲得,崗位固定工資固定發(fā)放，崗位浮動(dòng)工資根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，二者共同構(gòu)成了崗位工資對(duì)于只有季度考核的人員，上季度考核的結(jié)果/3即本季度每月崗位浮動(dòng)工資,國(guó)有企業(yè)最大的弊端在于讓一個(gè)人承擔(dān)努力的成本，讓所有人分享努力的收益管理有效性的關(guān)鍵在于權(quán)責(zé)利對(duì)稱，考核和薪酬有效的掛鉤，所有改革就成功了一半,年底獎(jiǎng)金發(fā)放需要考慮公司效益、部門績(jī)效和個(gè)人表現(xiàn),確定公司獎(jiǎng)金總額,,,核定各部門的年終獎(jiǎng)金總額,各部門完成工作目標(biāo)的情況年度考核,根據(jù)公司整體效益確定,年度個(gè)人績(jī)效考核,,,各部門獎(jiǎng)金總額,個(gè)人獎(jiǎng)金,個(gè)人獎(jiǎng)金,個(gè)人獎(jiǎng)金,核定個(gè)人獎(jiǎng)金,,∑個(gè)人工資總額個(gè)人考核結(jié)果,,個(gè)人工資總額個(gè)人考核結(jié)果,部門獎(jiǎng)金總額,,,崗位工資的確定通過(guò)崗位評(píng)價(jià)，平衡內(nèi)部縱向公平,所謂崗位評(píng)價(jià)，就是由熟悉公司情況的專家小組，運(yùn)用一套完整科學(xué)的指標(biāo)體系，對(duì)公司所有崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定各個(gè)崗位之間的相對(duì)價(jià)值,什么是崗位評(píng)價(jià),XXX公司以前根據(jù)勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、技術(shù)難度和勞動(dòng)環(huán)境、安全保障程度確定了工人的崗位工資，而其他人員尤其是的崗位工資確定沒(méi)有根據(jù)。XXX公司需要一套可以真實(shí)反映崗位重要性的手段，平衡XXX公司內(nèi)部縱向公平，留住對(duì)XXX公司有價(jià)

簡(jiǎn)介：XXXX集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案,二零零二年五月,報(bào)告框架,第一部分項(xiàng)目引言第二部分人力資源規(guī)劃的總體思路第三部分崗位和編制分析第四部分公司職位序列,11項(xiàng)目引言,在項(xiàng)目的第一階段，天達(dá)管理顧問(wèn)群深入研究了XXXX集團(tuán)既定的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行了組織診斷，勾勒出了公司組織體系和結(jié)構(gòu)設(shè)置的初步框架。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行了項(xiàng)目第二階段的訪談和深入分析，研究對(duì)公司總部以及下屬分公司的組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)以及人員編制如何加以科學(xué)、清晰的界定。經(jīng)調(diào)研我們初步了解到，公司在成長(zhǎng)和發(fā)展的過(guò)程中存在著眾多人力資源困境人才流失不能有效吸引人才員工工作動(dòng)力不足、心氣亟待提高員工職業(yè)素養(yǎng)亟待提高薪酬考核缺位培訓(xùn)效果不明顯,12項(xiàng)目引言（續(xù)）,人力資源困境對(duì)公司在成長(zhǎng)和發(fā)展，進(jìn)一步構(gòu)造公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力造成了以下障礙制約爭(zhēng)奪市場(chǎng)的能力制約創(chuàng)新的能力制約經(jīng)營(yíng)品質(zhì)的提高此報(bào)告為項(xiàng)目第二階段成果，主題是在對(duì)XXXX集團(tuán)人力資源狀況進(jìn)行診斷的基礎(chǔ)上，提出公司人力資源規(guī)劃，這一報(bào)告也將為以后的考核和薪酬設(shè)計(jì)提供策略思想。,報(bào)告框架,第一部分項(xiàng)目引言第二部分人力資源規(guī)劃的總體思路第三部分崗位和編制分析第四部分公司職位序列,21人力資源規(guī)劃的總體思路,公司戰(zhàn)略,核心人力資源能力需求分析,人力資源引進(jìn)策略,人力資源激活策略,人力資源盤點(diǎn),,,,,212人力資源規(guī)劃的總體思路,根據(jù)上述的理論框架，有效的人力資源規(guī)劃依賴于以下幾個(gè)因素戰(zhàn)略發(fā)展方向公司已經(jīng)明確了未來(lái)的發(fā)展方向，既以房地產(chǎn)行業(yè)為主業(yè)，構(gòu)造公司在主價(jià)值鏈條的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此在公司的人力資源的戰(zhàn)略上要貫徹這種戰(zhàn)略的思路。核心人力資源能力公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)最終的支點(diǎn)是實(shí)施公司戰(zhàn)略的具體的職位，戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施的效果以及公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建程度都與相應(yīng)核心的人力資源密切相關(guān)，因此，公司人力資源規(guī)劃的首要任務(wù)就是對(duì)公司核心人力資源能力的評(píng)估。人力資源盤點(diǎn)綜合評(píng)價(jià)分析公司現(xiàn)有的人力資源存量，準(zhǔn)確掌握公司在核心人力資源能力方面的豐盈程度，確定內(nèi)部公司人力資源的供給和需求狀況，這是人力資源規(guī)劃的核心工作。,213人力資源規(guī)劃的總體思路,人力資源引進(jìn)策略在明確公司內(nèi)部人力資源缺口的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的人力資源需求，有針對(duì)性的引進(jìn)外部人力資源，為公司的進(jìn)一步發(fā)展提供新鮮血液。在訪談中，我們已經(jīng)深刻認(rèn)識(shí)到公司高速發(fā)展與現(xiàn)有人員的素質(zhì)和職業(yè)化素養(yǎng)明顯脫節(jié)，因此，人力資源規(guī)劃這部分內(nèi)容將是使公司走出現(xiàn)有困境的突破口。人力資源激活策略人力資源激活不僅是人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容，而且在整個(gè)人力資源管理過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)中起著舉足輕重的作用。只有人事激活，組織的目標(biāo)才能得到有效的貫徹，組織的各項(xiàng)制度才能順利的實(shí)施，才能夠樹(shù)立良好的企業(yè)文化，這是解決XXXX集團(tuán)核心人力資源缺乏的最根本的、有效的途徑。,21公司戰(zhàn)略評(píng)述,,公司的戰(zhàn)略構(gòu)想是將目前的多元化經(jīng)營(yíng)，調(diào)整為專業(yè)化、規(guī)?；?jīng)營(yíng)，將公司內(nèi)部資源進(jìn)行有效的集中整合，投入到公司主業(yè)即房地產(chǎn)行業(yè)，構(gòu)造核心競(jìng)爭(zhēng)力，確保公司在臨河地區(qū)房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。在組織診斷調(diào)查中，“戰(zhàn)略目標(biāo)”和“理解認(rèn)同”兩個(gè)要素得分別為30717分和31114分，這說(shuō)明公司上下對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有著明確清晰的認(rèn)識(shí)，且有一定的認(rèn)同度。,222規(guī)劃前提,天達(dá)管理顧問(wèn)群認(rèn)為實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)以下事項(xiàng)應(yīng)有清晰的分析和足夠的準(zhǔn)備目前臨河房地產(chǎn)行業(yè)前5名的企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和實(shí)力，以及在未來(lái)5年中可能的發(fā)展速度；XXXX集團(tuán)在未來(lái)5年的競(jìng)爭(zhēng)中預(yù)計(jì)應(yīng)當(dāng)保持多大的發(fā)展速度，才能確保達(dá)到目標(biāo)。XXXX集團(tuán)是否已經(jīng)擁有或者有能力獲得達(dá)到前5名企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)所需的內(nèi)部資源和外部資源。為超越對(duì)手，XXXX集團(tuán)能依賴的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么；或者在5年內(nèi)如何逐步形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。高層領(lǐng)導(dǎo)（總部、開(kāi)發(fā)公司、建筑公司、華泰熱力、物業(yè)）是否有實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的堅(jiān)定決心，對(duì)可能出現(xiàn)的巨大風(fēng)險(xiǎn)與障礙是否有足夠準(zhǔn)備。,223規(guī)劃前提,由于以上的探討在XXXX集團(tuán)的戰(zhàn)略報(bào)告中有所反映，不包括在本項(xiàng)目規(guī)定的內(nèi)容之中，因此，本報(bào)告的前提是以上問(wèn)題已得到解決，所制定的人力資源規(guī)劃均以文件規(guī)定的上述目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)。,23人力資源核心能力需求分析,天達(dá)管理顧問(wèn)群根據(jù)對(duì)XXXX集團(tuán)內(nèi)部情況和外部環(huán)境調(diào)研和深入分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)為要達(dá)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，XXXX集團(tuán)需要以下的人力資源核心能力項(xiàng)目開(kāi)拓能力財(cái)務(wù)運(yùn)作能力（財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)控制）策劃能力（產(chǎn)品、營(yíng)銷策劃）,232項(xiàng)目開(kāi)拓能力,拿到必要的土地資源，是臨河房產(chǎn)企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，XXXX集團(tuán)從歷史淵源上講有著良好的政府關(guān)系，因此在獲取土地供給信息上有一定的優(yōu)勢(shì)，但隨著市場(chǎng)化的推進(jìn)，了解到土地供給信息，決不等于能夠得到土地儲(chǔ)備，在競(jìng)標(biāo)中獲得土地的關(guān)鍵是有適合市場(chǎng)需求、公司又有能力操作的項(xiàng)目，因此要達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，XXXX集團(tuán)需要的第一類核心人力資源是具有項(xiàng)目開(kāi)拓能力的人才；項(xiàng)目開(kāi)拓人才需要隨時(shí)把握經(jīng)濟(jì)景氣、行業(yè)政策、市場(chǎng)機(jī)會(huì)和對(duì)項(xiàng)目的敏銳的捕捉作能力和判斷能力；這類人才的數(shù)量需求很少，只需幾人，甚至只需在經(jīng)營(yíng)層或決策層有12名領(lǐng)軍人物和一個(gè)小的工作班子，但在人才市場(chǎng)上此類人才十分短缺，因而價(jià)值很高；,233財(cái)務(wù)運(yùn)作能力,房地產(chǎn)業(yè)是一個(gè)投入大、風(fēng)險(xiǎn)高的行業(yè)，資金是實(shí)力的體現(xiàn)。XXXX集團(tuán)有巨額的沉淀資金，但由于缺乏高效合理的資金運(yùn)作，沒(méi)有良好的資金使用規(guī)劃，導(dǎo)致這種資金實(shí)力不能構(gòu)成優(yōu)勢(shì)，為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有精明的財(cái)務(wù)規(guī)劃人才，以便有效開(kāi)展資本運(yùn)作，這一人才所需數(shù)量較少，可以設(shè)在總部，也可設(shè)在開(kāi)發(fā)公司，若設(shè)在開(kāi)發(fā)公司，則還需在經(jīng)營(yíng)層具備這類人才；房地產(chǎn)公司要做大，在財(cái)務(wù)上必須有良好、快速的回報(bào)，因此必須具備能制定嚴(yán)格的公司預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并能對(duì)預(yù)算和計(jì)劃實(shí)施有效控制的人才，對(duì)這類人才的數(shù)量需求不大，但在決策層和經(jīng)營(yíng)層均需具備；,234策劃能力,策劃能力包括產(chǎn)品策劃能力和營(yíng)銷策劃能力，XXXX集團(tuán)在臨河地區(qū)市場(chǎng)之所以占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，多數(shù)都勝在具有超前的產(chǎn)品創(chuàng)意，但在營(yíng)銷能力上有待于進(jìn)一步提高。XXXX集團(tuán)由于進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)只有短短三年時(shí)間，缺乏具有豐富經(jīng)驗(yàn)積累的員工，雖然組織診斷問(wèn)卷調(diào)查中“創(chuàng)新意識(shí)”這一維度得分為31097，在各項(xiàng)要素排序中位列前茅，但公司雖有創(chuàng)新意識(shí)，卻缺乏一個(gè)良好的創(chuàng)新基礎(chǔ)，沒(méi)有創(chuàng)新所必要的人力資本依托。XXXX集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力只可能來(lái)自具有超前意識(shí)的獨(dú)特的品牌，現(xiàn)在集團(tuán)在品牌和CI策劃上基本空白，必須通過(guò)創(chuàng)造性策劃建立房地產(chǎn)業(yè)的品牌；,24人力資源盤點(diǎn),人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析人力資源庫(kù)人力資源規(guī)劃流程,241人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析,2411項(xiàng)目開(kāi)拓員,2412策劃人員,2413財(cái)務(wù)人員,2414計(jì)劃（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃）人員,2415工程技術(shù)管理人員,2416征地拆遷、公共關(guān)系業(yè)務(wù)人員,2417銷售人員,242人力資源庫(kù),人力資源庫(kù)是公司人力資源的信息系統(tǒng)，它系統(tǒng)的記錄了公司現(xiàn)有的人力資源狀況，現(xiàn)有人員的個(gè)人任職情況以及知識(shí)、技能、能力等相關(guān)素質(zhì)狀況。建立人力資源庫(kù)的意義在于建立人力資源的信息平臺(tái)，有利于公司進(jìn)行科學(xué)合理的人力資源配置。通過(guò)從人員招聘入司到人員在公司內(nèi)具體工作表現(xiàn)，對(duì)招聘效度和信度進(jìn)行分析，以利于進(jìn)一步提高招聘質(zhì)量。系統(tǒng)分析人員素質(zhì)與職位要求的差距，有針對(duì)性進(jìn)行公司的內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)，同時(shí)根據(jù)定期素質(zhì)調(diào)查，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估。搭建員工成長(zhǎng)的階梯，通過(guò)人員素質(zhì)的定期調(diào)查與反饋，使員工意識(shí)到自己的成長(zhǎng)與進(jìn)步，增加對(duì)公司及個(gè)人的發(fā)展信息。同時(shí)，對(duì)于素質(zhì)較低員工，也可以此為據(jù)建立科學(xué)的人員退出機(jī)制。通過(guò)發(fā)掘員工素質(zhì)的專長(zhǎng)，公司進(jìn)行有針對(duì)性培養(yǎng)，建立公司管理者和技術(shù)專家的蓄水池。,2422人力資源庫(kù)運(yùn)作模式,崗位輪換,人力資源庫(kù),人員招聘,素質(zhì)測(cè)評(píng),培訓(xùn)結(jié)果反饋,員工社會(huì)認(rèn)證,提供素質(zhì)信息,人員晉升,領(lǐng)導(dǎo)班子培養(yǎng),職業(yè)生涯規(guī)劃,,,,,反饋,,,,,,針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃,243人力資源規(guī)劃流程,每年年初，人力資源部根據(jù)公司原有的人員構(gòu)成以及公司當(dāng)年的發(fā)展目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需人員，以及相應(yīng)的技能和知識(shí)，初步擬定公司的各部門的人員需求。與公司各部門經(jīng)理及分公司經(jīng)理進(jìn)行確認(rèn)，敲定當(dāng)年公司的人力資源需求，提交公司總經(jīng)理審批。結(jié)合人力資源庫(kù)的相關(guān)數(shù)據(jù)，確定公司內(nèi)部的人力資源供給，最終確定當(dāng)年公司人力資源凈需求。根據(jù)公司的人力資源凈需求，人力資源部制定公司的招聘與內(nèi)部開(kāi)發(fā)計(jì)劃。,3人力資源引進(jìn)與激活策略,人才引進(jìn)和激活需要從轉(zhuǎn)換機(jī)制入手，機(jī)制的變革需要一個(gè)規(guī)劃；這一規(guī)劃需要一個(gè)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的人才引進(jìn)和激活目標(biāo)以及和為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)必須有計(jì)劃進(jìn)行的機(jī)制改革和從招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)的多方面策略。,251策略目標(biāo),經(jīng)過(guò)人力資源評(píng)估，結(jié)合公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源核心能力的要求，專家組提出本次XXXX集團(tuán)人力資源規(guī)劃四個(gè)核心目標(biāo)，依次如下為滿足公司對(duì)核心人力資源核心能力的需求，有計(jì)劃的引進(jìn)高級(jí)項(xiàng)目開(kāi)拓人才、財(cái)務(wù)人才、策劃人才，為他們?cè)O(shè)計(jì)特定晉升渠道，在三年內(nèi)相應(yīng)的產(chǎn)生3名總監(jiān)級(jí)人才，在五年內(nèi)產(chǎn)生1名能支撐XXXX集團(tuán)品牌的資深專家級(jí)行業(yè)內(nèi)知名人物；,2512策略目標(biāo)（續(xù)）,在策劃、工程技術(shù)管理（含施工、設(shè)計(jì)、工程預(yù)算）、財(cái)務(wù)管理等方面有計(jì)劃地、適當(dāng)?shù)匾M(jìn)一些?？粕⒈究粕c現(xiàn)有人員形成競(jìng)爭(zhēng)，逐步建立和完善以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的淘汰機(jī)制，以便優(yōu)勝劣汰；通過(guò)培訓(xùn)普遍提高現(xiàn)有人員素質(zhì)，對(duì)少量有潛能的員工通過(guò)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)提供特別培訓(xùn)，以及工作輪換使其形成為骨干；為達(dá)到以上目標(biāo)，逐步進(jìn)行相應(yīng)的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制改革；,252機(jī)制改革和相應(yīng)的策略,明確公司定位，重新描述部門職責(zé)完善職位管理招聘策略完善績(jī)效管理，建立以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的淘汰機(jī)制薪酬體系改造培訓(xùn)體系建立,2521明確公司定位，重新描述部門職責(zé),隨著XXXX集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目也將增多，經(jīng)營(yíng)模式必將是把各項(xiàng)目視為作業(yè)單元的項(xiàng)目管理模式，因此本項(xiàng)目部門職責(zé)描述強(qiáng)調(diào)縱向指揮職能同時(shí)，增強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)職能，為今后的發(fā)展作組織準(zhǔn)備；,2522完善職位管理,房地產(chǎn)公司的職位管理與制造業(yè)不同，少數(shù)職位作用十分關(guān)鍵，對(duì)其能力要求極高，權(quán)限很大，一般職位的職責(zé)主要是按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，每個(gè)職位的職責(zé)不能象制造業(yè)那樣易定及十分機(jī)械，只需明確其在業(yè)務(wù)流程中的角色，促使職位間相互協(xié)作形成團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，為此，本項(xiàng)目將按重新描述過(guò)的部門職責(zé)和房地產(chǎn)職位管理要求，梳理職位設(shè)置，為新的職位管理打好基礎(chǔ)，在13年內(nèi)結(jié)合組織架構(gòu)調(diào)整，使每個(gè)角色到位；,2523完善職位管理,按新的職位設(shè)置編制規(guī)范的職位說(shuō)明書(shū)，明確每個(gè)職位在業(yè)務(wù)流程中所扮演的角色和相應(yīng)的職責(zé)，明確任職資格（包括資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力、個(gè)性、知識(shí)、技能），確立相應(yīng)的業(yè)績(jī)要求，為今后的之作為招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理和本項(xiàng)目將進(jìn)行的職位評(píng)價(jià)提供依據(jù)；通過(guò)本項(xiàng)目劃分職位序列，為各類人員描述出各自的晉升渠道和發(fā)展空間，為今后的分類人事管理和員工晉升提供基礎(chǔ)；,2524招聘策略,有競(jìng)爭(zhēng)力的房地產(chǎn)公司對(duì)人才爭(zhēng)奪十分激烈，XXXX集團(tuán)需按以下策略參與競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)格按照職位說(shuō)明書(shū)對(duì)人員的資格界定進(jìn)行招聘。用談判工資積極招聘公司所需核心人力資源中的高級(jí)人員，可以從其他地區(qū)先進(jìn)公司引進(jìn)相關(guān)人才，用明確的目標(biāo)要求激勵(lì)此類人員，并及時(shí)以業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行篩選，最終獲得超群的人才。房地產(chǎn)公司主要需要高素質(zhì)復(fù)合型人才，鑒于公司處于高速成長(zhǎng)發(fā)展階段，管理人員以具備相關(guān)（策劃、財(cái)務(wù)、工程技術(shù)等）工作經(jīng)驗(yàn)的人員以及對(duì)口專業(yè)的?？粕捅究粕鸀橹?，以引進(jìn)新觀念，并與原有人員形成競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)一般工作人員，以本地區(qū)勞動(dòng)力為主，采取市場(chǎng)工資制。,2525完善績(jī)效管理，建立以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的淘汰機(jī)制,嚴(yán)格按職位說(shuō)明書(shū)的要求，由直接上級(jí)為每個(gè)職位編制考核量表，實(shí)施直接上級(jí)考核體制；房地產(chǎn)公司與其他行業(yè)相比，對(duì)員工的業(yè)績(jī)要求更為敏感，要求更嚴(yán)，因此必須逐步對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的分級(jí)實(shí)行強(qiáng)制分配比例的辦法，為按業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果晉升、晉級(jí)和淘汰員工提供制度保證；建立制度化的考核反饋制度，以利考核公正，并為績(jī)效改進(jìn)、員工自我管理、培訓(xùn)和職業(yè)生涯管理提供依據(jù)；根據(jù)簡(jiǎn)化原則設(shè)計(jì)考核程序，以免考核繁瑣影響效率和員工情緒；,2526薪酬體系改造,打破以行政級(jí)別為依據(jù)的薪酬體系，用建立在職位評(píng)價(jià)和能力評(píng)估基礎(chǔ)上的職位/能力工資體系，為此本項(xiàng)目將進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，為用三年時(shí)間將原工資完全過(guò)渡到新體系打好基礎(chǔ)；用工資等級(jí)線的辦法把職位/能力工資體系與市場(chǎng)工資體系接軌，替代不規(guī)范的特崗特薪制度，為招聘高級(jí)人才做準(zhǔn)備；按不同職位系列設(shè)計(jì)不同的業(yè)績(jī)薪酬支付辦法，以對(duì)工作性質(zhì)不同員工進(jìn)行有效激勵(lì)；,2527培訓(xùn)體系,房地產(chǎn)行業(yè)知識(shí)更新速度極快，新概念、新創(chuàng)意層出不窮，XXXX集團(tuán)地對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行大量投入，應(yīng)在年預(yù)算中列入不低于營(yíng)業(yè)收入X的年培訓(xùn)費(fèi)用；XXXX集團(tuán)現(xiàn)有人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力還不能適應(yīng)公司戰(zhàn)略的要求，必須制定全員培訓(xùn)規(guī)劃，把公司建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織；貫徹“因材施教”原則，在考核反饋基礎(chǔ)上，為每個(gè)員工制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃；部門主管必須把下屬人員的培訓(xùn)作為自身的職責(zé)，公司將員工培訓(xùn)效果列為部門業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)，部門經(jīng)理定期遞交部門培訓(xùn)計(jì)劃及計(jì)劃執(zhí)行情況報(bào)告；,2528培訓(xùn)體系,XXXX集團(tuán)應(yīng)加大系統(tǒng)知識(shí)的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容分為三種類型專業(yè)知識(shí)；組織知識(shí)；人際能力；建立員工培訓(xùn)評(píng)估制度，包括在經(jīng)營(yíng)管理高層設(shè)立培訓(xùn)評(píng)估委員會(huì)，定期對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)結(jié)果、培訓(xùn)效益進(jìn)行評(píng)估；建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)交流制度，促成知識(shí)共享機(jī)制；,三、崗位與編制分析,第一部分項(xiàng)目引言第二部分人力資源規(guī)劃的總體思路第三部分崗位和編制分析第四部分公司職位序列,31公司總部,總裁,,,,董事會(huì),,董事會(huì)秘書(shū),,,副總裁,內(nèi)部管理委員會(huì),企劃部,,行政管理部,,財(cái)務(wù)部,,人力資源部,,311人力資源部,經(jīng)理,,,招聘配置主管,,,培訓(xùn)文化主管,薪酬績(jī)效主管,,人力資源部,部門職責(zé)制定整個(gè)集團(tuán)的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行公司內(nèi)、外部勞動(dòng)力市場(chǎng)調(diào)研、系統(tǒng)評(píng)價(jià)公司的人力資源需求，進(jìn)行人員的招聘和選擇，以有效的保證公司的人才需求。建立集團(tuán)的考核體系，進(jìn)行公司各部門和人員的日?？己?，以實(shí)現(xiàn)公正、合理、客觀的評(píng)價(jià)公司各部門和人員的工作績(jī)效。構(gòu)建公司的薪酬框架，結(jié)合部門和員工的工作績(jī)效，科學(xué)合理的進(jìn)行薪酬的厘定和發(fā)放。制定公司培訓(xùn)的基本政策，組織員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)技能培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)公司人力資源的有效增值。,人力資源部,人員編制經(jīng)理1人，全面主持公司的各項(xiàng)人事工作，進(jìn)行部門內(nèi)部管理和部門外的關(guān)系協(xié)調(diào)。招聘配置主管1人，進(jìn)行公司人力資源規(guī)劃，制定并執(zhí)行公司的招聘制度；建立和維護(hù)公司人才信息庫(kù)；全面配置公司的人力資源；進(jìn)行內(nèi)部人員使用的調(diào)配、崗位輪換、晉升管理等工作培訓(xùn)文化主管2人，負(fù)責(zé)進(jìn)行整個(gè)集團(tuán)的培訓(xùn)需求評(píng)估；建立并組織實(shí)施集團(tuán)的培訓(xùn)制度；制定并組織實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)方案。其中１人主要負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的培訓(xùn)，１人負(fù)責(zé)外派系統(tǒng)培訓(xùn)。薪酬考核主管1人，建立集團(tuán)考核體系；組織實(shí)施對(duì)總部及各分公司的考核工作；建立集團(tuán)的薪酬體系；進(jìn)行薪酬的審定與發(fā)放。,312企劃部,經(jīng)理,,,業(yè)務(wù)管理主管,,目標(biāo)管理主管,,投資管理主管,,企劃部,,部門職責(zé)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，定期到各二級(jí)公司進(jìn)行考察調(diào)研，制定整個(gè)集團(tuán)以及各分公司的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)研報(bào)告。進(jìn)行房地產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研，系統(tǒng)的收集、歸納、整理分析調(diào)研信息，制定公司房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)總體規(guī)劃和投資計(jì)劃。組織召開(kāi)集團(tuán)高層的戰(zhàn)略會(huì)議，依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思想和調(diào)研結(jié)果，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定近期及遠(yuǎn)期的發(fā)展目標(biāo)。依據(jù)公司戰(zhàn)略，擬定公司各部門及二級(jí)公司的發(fā)展目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)實(shí)施情況進(jìn)行檢查監(jiān)督。協(xié)調(diào)公司各部門的關(guān)系，集中公司內(nèi)部資源投向公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。定期收集、整理、分析、歸納戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題，及時(shí)反饋到公司高層，以便快速高效的進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。全面負(fù)責(zé)公司的品牌運(yùn)作以及和CI體系運(yùn)作有關(guān)的工作。,企劃部,人員編制經(jīng)理1人，全面主持發(fā)展部的各項(xiàng)工作，進(jìn)行部門內(nèi)部管理和部門外的關(guān)系協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略研究主管1人，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和分公司考察，收集、歸納整理、綜合分析國(guó)家、行業(yè)和本企業(yè)的相關(guān)信息；協(xié)助經(jīng)理制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和資本運(yùn)營(yíng)計(jì)劃以及各部門和二級(jí)公司分解目標(biāo)；草擬公司房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的總體規(guī)劃和投資計(jì)劃。產(chǎn)業(yè)發(fā)展主管1人，進(jìn)行公司內(nèi)部的調(diào)研；解釋、跟蹤并督促公司戰(zhàn)略的實(shí)施；對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施中的問(wèn)題，及時(shí)反饋提出調(diào)整建議；具體制定房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的營(yíng)銷計(jì)劃。品牌策劃主管1人，負(fù)責(zé)公司CI體系的建立；品牌管理與推廣。,313財(cái)務(wù)部,經(jīng)理,,,財(cái)會(huì)主管,,資金管理主管,,內(nèi)審主管,,財(cái)務(wù)部,部門職責(zé)制定并督促實(shí)施公司的財(cái)務(wù)預(yù)算及各項(xiàng)管理制度，監(jiān)督、審查公司的財(cái)務(wù)合同的簽訂和執(zhí)行情況。擬制公司資金運(yùn)作計(jì)劃、審批各部門資金使用情況，保證公司的現(xiàn)金流量。進(jìn)行公司的成本核算和綜合分析，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)運(yùn)營(yíng)成本的有效控制。組織實(shí)施集團(tuán)對(duì)各部門及二級(jí)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的審核。制定并督促實(shí)施公司的審計(jì)制度，進(jìn)行對(duì)公司各獨(dú)立核算單位的常規(guī)審計(jì)，對(duì)其日常經(jīng)營(yíng)與管理過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。開(kāi)展公司及下屬經(jīng)濟(jì)單位的債權(quán)債務(wù)審計(jì)、違規(guī)違紀(jì)審計(jì)、剩余物資和賬外物資審計(jì)，以及根據(jù)人事部的特殊要求開(kāi)展個(gè)別事項(xiàng)審計(jì)，為公司的業(yè)務(wù)運(yùn)行提供有效的預(yù)警。根據(jù)不同的審計(jì)類別，提交重要的審計(jì)報(bào)告，提出建設(shè)性的改進(jìn)建議。,財(cái)務(wù)部,人員編制經(jīng)理1人，全面主持財(cái)務(wù)部的各項(xiàng)工作，進(jìn)行部門內(nèi)部管理和部門外的關(guān)系協(xié)調(diào)。財(cái)會(huì)主管1人，擬定集團(tuán)財(cái)務(wù)體系和基本財(cái)務(wù)制度；全盤負(fù)責(zé)總公司和二級(jí)公司的財(cái)務(wù)核算工作；監(jiān)督、審查公司的財(cái)務(wù)合同的簽訂和執(zhí)行情況；配合企劃部做好二級(jí)公司的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)考核；提交公司的財(cái)務(wù)分析報(bào)告。會(huì)計(jì)核算員1人，進(jìn)行會(huì)計(jì)成本核算；審核憑證，經(jīng)費(fèi)統(tǒng)計(jì)；工資核算。總帳管理員1人，對(duì)二級(jí)公司的賬務(wù)及報(bào)表匯總管理；清產(chǎn)核資。出納現(xiàn)金收支管理。,財(cái)務(wù)部,資金管理主管1人，統(tǒng)籌運(yùn)作集團(tuán)的對(duì)外融資；組織、評(píng)審、編制、監(jiān)督集團(tuán)及二級(jí)公司部門年度和月度預(yù)算；統(tǒng)籌安排資產(chǎn)資產(chǎn)；管理、審批公司的籌、融資等各項(xiàng)對(duì)外業(yè)務(wù)。資金管理員1人，草擬公司的財(cái)務(wù)預(yù)算；協(xié)助主管與外部銀行溝通聯(lián)系，進(jìn)行籌資融資；協(xié)助企管部進(jìn)行集團(tuán)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)分析。檔案管理員1人，收集、整理、存檔公司的相關(guān)帳務(wù)和財(cái)務(wù)報(bào)表；審計(jì)主管1人，制定公司審計(jì)計(jì)劃；定期對(duì)公司各獨(dú)立核算單位進(jìn)行常規(guī)審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì)；根據(jù)不同的審計(jì)類別，向董事會(huì)提交重要的審計(jì)報(bào)告，提出建設(shè)性的改進(jìn)建議。審計(jì)專員1人，協(xié)助審計(jì)主管進(jìn)行常規(guī)和專項(xiàng)審計(jì)，草擬公司的審計(jì)報(bào)告。,314行政部,經(jīng)理,,,公共關(guān)系兼秘書(shū)主管,,文書(shū)檔案主管,,信息管理主管,,行政部,部門職責(zé)制定并督促實(shí)施公司的各項(xiàng)行政管理制度，有效的貫徹公司領(lǐng)導(dǎo)的意圖。協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)調(diào)總部各部門、各二級(jí)公司之間的關(guān)系，理順公司行政體系運(yùn)行通道。組織、布置公司級(jí)各種大型會(huì)議。進(jìn)行公司對(duì)外溝通，接待上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、公司重要來(lái)賓的檢查、訪問(wèn)，布置相關(guān)工作。處理、保存公司行政公文，管理、使用集團(tuán)圖書(shū)、檔案、印鑒。管理維護(hù)集團(tuán)內(nèi)部辦公室信息系統(tǒng)，對(duì)具體員工進(jìn)行信息系統(tǒng)的培訓(xùn)。,行政部,人員編制經(jīng)理1人，全面主持行政部的各項(xiàng)工作，進(jìn)行部門內(nèi)部管理和部門外的關(guān)系協(xié)調(diào)。公共關(guān)系兼秘書(shū)主管1人，草擬集團(tuán)行政管理的各項(xiàng)相關(guān)制度；進(jìn)行公司對(duì)外溝通，來(lái)訪接待；統(tǒng)籌安排領(lǐng)導(dǎo)秘書(shū)的配備和提供服務(wù)情況；協(xié)助董事會(huì)秘書(shū)統(tǒng)進(jìn)行公司董事會(huì)的籌備、召開(kāi)、會(huì)議記錄、備案、決議傳達(dá)等工作。秘書(shū)2人，安排公司領(lǐng)導(dǎo)日常事宜、為公司領(lǐng)導(dǎo)日常工作提供服務(wù)。文書(shū)檔案主管1人，處理、保存公司行政公文；管理、使用集團(tuán)圖書(shū)、檔案、印鑒。信息管理主管1人，牽頭建立集團(tuán)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)；進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和維護(hù)；員工網(wǎng)絡(luò)使用的培訓(xùn)。,32建筑公司,經(jīng)理,業(yè)務(wù)部,工程技術(shù)部,質(zhì)安部,,,總工程師,經(jīng)理助理,,,,,,,,項(xiàng)目部1,,項(xiàng)目部2,,項(xiàng)目部3,,項(xiàng)目部4,,業(yè)務(wù)部,部門職責(zé)依據(jù)項(xiàng)目部提交的計(jì)劃，進(jìn)行大中型設(shè)備、材料的采購(gòu)。組織公司各部門進(jìn)行項(xiàng)目部的合同評(píng)審。結(jié)合公司情況和未來(lái)發(fā)展目標(biāo)，制定、修改、推行并定期檢查、督促實(shí)施ISO9000等管理制度。依據(jù)公司薪酬考核制度，進(jìn)行公司內(nèi)部的日?？己艘约靶匠甏_定。負(fù)責(zé)辦公用品采購(gòu)、辦公設(shè)施調(diào)配、文件發(fā)放等日常行政事務(wù)。綜合管理公司機(jī)械設(shè)備、材料的庫(kù)存保管工作。,工程技術(shù)部,部門職責(zé)組織實(shí)施公司項(xiàng)目工程的招投標(biāo)工作。根據(jù)開(kāi)發(fā)公司的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)以及以往工程情況，制定項(xiàng)目工程的預(yù)算，安排并督促實(shí)施施工計(jì)劃和工程進(jìn)度。監(jiān)督、檢查施工過(guò)程中的項(xiàng)目技術(shù)問(wèn)題，并給予相應(yīng)的技術(shù)指導(dǎo)。提供技術(shù)數(shù)據(jù)，參與簽訂相關(guān)項(xiàng)目合同。檢查、評(píng)定工程最終施工工情況，進(jìn)行工程決算。,質(zhì)安部,部門職責(zé)項(xiàng)目前期，依據(jù)工程技術(shù)方案，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)統(tǒng)籌安排。進(jìn)行基礎(chǔ)工程的結(jié)果認(rèn)證，確保工程質(zhì)量。施工過(guò)程中，對(duì)進(jìn)場(chǎng)原材料進(jìn)行鑒證、取樣、簽字，保證原材料的質(zhì)量。進(jìn)行旁站監(jiān)督、過(guò)程檢驗(yàn)，以實(shí)現(xiàn)施工過(guò)程中的成本、進(jìn)度、安全和質(zhì)量的有效控制?？⒐るA段，驗(yàn)證、評(píng)定工程結(jié)果?？⒐ず?，組織實(shí)施工程保修，提供維修結(jié)果反饋，做好工程的售后服務(wù)工作。管理對(duì)項(xiàng)目部的設(shè)備出租相關(guān)事宜，制定設(shè)備并督促保養(yǎng)計(jì)劃，保證設(shè)備安全。,人員編制,經(jīng)理1人，全面主持建筑公司的各項(xiàng)工作，進(jìn)行部門內(nèi)部管理和部門外的關(guān)系協(xié)調(diào)?？偣?人，全面負(fù)責(zé)施工過(guò)程中的技術(shù)問(wèn)題，總體監(jiān)控工程各個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)，對(duì)施工過(guò)程中的技術(shù)問(wèn)題進(jìn)行決策、監(jiān)督和指導(dǎo)。經(jīng)理助理１人，協(xié)助經(jīng)理實(shí)施對(duì)部門業(yè)務(wù)和日常工作的安排、監(jiān)督、檢查；協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。,人員編制,業(yè)務(wù)主管1人，維護(hù)公司行政辦公體系的正常運(yùn)行；組織實(shí)施大中型設(shè)備采購(gòu)；推行ISO9000管理體系；各部門及人員的考核和薪酬。采購(gòu)員2人，采購(gòu)公司建筑用品。司機(jī)1人，保證公司經(jīng)理用車需求。內(nèi)務(wù)員1人，進(jìn)行日常事務(wù)性服務(wù)，保證各崗位工作順利展開(kāi)。庫(kù)管員1人，進(jìn)行出入庫(kù)登記、庫(kù)存盤點(diǎn)，保證帳、實(shí)、物相符；對(duì)項(xiàng)目部的庫(kù)存工作進(jìn)行控制、指導(dǎo)品管員1人，組織、策劃、編制、推行、督促檢查公司的質(zhì)量體系。,人員編制,工程技術(shù)主管1人，圖紙繪審、評(píng)審以及變更發(fā)放；編制項(xiàng)目工程的預(yù)算，安排并督促實(shí)施施工計(jì)劃和工程進(jìn)度。主管工程師1人，總體負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程的技術(shù)工作土建預(yù)算工程師1人，具體負(fù)責(zé)土建工程的技術(shù)工作。水暖工程師1人，具體負(fù)責(zé)水暖工程的技術(shù)工作。電氣工程師1人，具體負(fù)責(zé)電氣工程的技術(shù)工作。專業(yè)工程師；1人，具體負(fù)責(zé)建筑施工安裝的技術(shù)工作。內(nèi)勤員2人，具體負(fù)責(zé)部門內(nèi)部的后勤服務(wù)工作。,人員編制,質(zhì)安主管1人，檢查、監(jiān)督、綜合控制項(xiàng)目施工的質(zhì)量、成本、安全、進(jìn)度；組織實(shí)施售后服務(wù)工作。安全員1人，監(jiān)督、檢查、及時(shí)上報(bào)項(xiàng)目施工的安全情況。設(shè)備管理1人，維護(hù)、檢查各類設(shè)備，保證設(shè)備正常運(yùn)行。質(zhì)檢員1人，進(jìn)行項(xiàng)目工程質(zhì)量的監(jiān)督、檢查。,33物業(yè)公司,經(jīng)理,,,工程部,客服部,保安、保潔、綠化部,,,,客服部,部門職責(zé)制定物業(yè)公司內(nèi)部規(guī)章制度，代表公司簽訂對(duì)外協(xié)議。協(xié)調(diào)物業(yè)公司內(nèi)部各部門，解決住戶反饋的相關(guān)問(wèn)題。接待住戶保修投訴，將意見(jiàn)匯總，反映動(dòng)建筑公司相關(guān)部門。進(jìn)行住戶拜訪，了解住戶對(duì)物業(yè)公司各部門的滿意程度。核定并收取住戶的物業(yè)管理費(fèi)。進(jìn)行對(duì)外業(yè)務(wù)聯(lián)系，安排公司人員的對(duì)外考察和交流。辦理物業(yè)公司的企業(yè)升級(jí)。,工程部,部門職責(zé)定期對(duì)物業(yè)管理范圍內(nèi)的設(shè)備進(jìn)行維修。大的設(shè)備如配電設(shè)備、地下管道等每周檢查一次；小的設(shè)備每天檢查一次。接待并進(jìn)行小區(qū)內(nèi)的住戶維修。進(jìn)行小區(qū)設(shè)施和設(shè)備的日常保養(yǎng)。解決工程完工后的遺留問(wèn)題。,保安、保潔、綠化部,招聘物業(yè)公司的保安人員，進(jìn)行物業(yè)管轄范圍內(nèi)小區(qū)的治安管理，保證業(yè)主財(cái)產(chǎn)、公共設(shè)施和道路暢通安全。定期進(jìn)行住戶生活垃圾情理、公用設(shè)施清潔等工作，保證小區(qū)室內(nèi)室外環(huán)境整潔。進(jìn)行小區(qū)自行車蓬的管理，保證自行車排放整齊，保持整潔安靜。進(jìn)行小區(qū)的花、草、樹(shù)、木等綠化設(shè)施的日常維護(hù)。,人員編制,公司經(jīng)理1人，全面主持物業(yè)公司的各項(xiàng)工作，進(jìn)行部門內(nèi)部管理和部門外的關(guān)系協(xié)調(diào)。秘書(shū)協(xié)助經(jīng)理進(jìn)行內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)工作；進(jìn)行會(huì)議記錄、公文處理及資料的歸檔整理；進(jìn)行辦公用品的出入庫(kù)登記保管?？头鞴埽比?，進(jìn)行物業(yè)公司的內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)；進(jìn)行小區(qū)日常監(jiān)督檢查和收費(fèi)工作。收費(fèi)人員1人，采購(gòu)辦公用品；收取物業(yè)管理費(fèi)。管理員1人，協(xié)助主管，協(xié)調(diào)部門內(nèi)部工作的執(zhí)行。接待員人，受理小區(qū)住戶的咨詢投訴。,人員編制,工程主管1人，負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)住戶和公用設(shè)備、設(shè)施的維修和保養(yǎng)。維修員2人，定期進(jìn)行入戶回訪；維修和保養(yǎng)小區(qū)設(shè)備設(shè)施。

簡(jiǎn)介：新型人力資源管理5部曲人力資源發(fā)展戰(zhàn)缺乏可操作性，不能得以很好實(shí)施，往往就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不實(shí)現(xiàn)的根源。如今的中國(guó)企業(yè)管理層都已知道人力資源對(duì)于企業(yè)的重要性，因此很多企業(yè)聘請(qǐng)咨詢公司針對(duì)他們認(rèn)為公司存在的人力資源管理問(wèn)進(jìn)行咨詢，主要包括崗位職責(zé)、績(jī)效考核、薪酬勵(lì)等，面對(duì)內(nèi)尚未開(kāi)放的股票市場(chǎng)，想盡法避開(kāi)法律問(wèn)題期望通過(guò)股權(quán)、期權(quán)解決公司的人力資源管理問(wèn)題。問(wèn)題的根源事實(shí)上中國(guó)企業(yè)人力資源管理存在的并不是個(gè)別模塊的問(wèn)題，而是在整體的人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃中，缺乏全面的考慮，沒(méi)有形成人力資源的管理體系，尤其缺乏明確的人力資源管理戰(zhàn)略，其根源問(wèn)題在于1市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)使企業(yè)管理模式發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，但人力資源管理模式并沒(méi)有隨之發(fā)生變化；2“封建家長(zhǎng)式”的管理方式，沒(méi)有很好的運(yùn)用現(xiàn)代人力資源人事、勞動(dòng)部門定期或根據(jù)部門的需要向?qū)W校和社會(huì)招聘或者轉(zhuǎn)業(yè)軍等分配進(jìn)入企業(yè)等；對(duì)員工進(jìn)行教育和考核、負(fù)責(zé)員工的日?？记?、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、技術(shù)練兵、監(jiān)督培訓(xùn)、辦理離職、退休、離休和死亡等。第二階段人力資源管理階段人力資源部通過(guò)提升、輪崗、招聘等手段，在合適的時(shí)間使合適的人在合適的崗位；對(duì)員工進(jìn)行管理培訓(xùn)和崗位技能訓(xùn)練；通過(guò)崗位評(píng)估、薪酬調(diào)查進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)；與員工溝通思想，保持融洽的關(guān)系。第三階段人力資本管理階段（見(jiàn)圖一）人力資源部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，有計(jì)劃有步驟地對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)、招聘篩選，根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)間安排儲(chǔ)備人才，在合適的環(huán)境和時(shí)間使合適的人充分地發(fā)揮其良好的技能，并構(gòu)建組織的效率；與員工共同設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)并系統(tǒng)性地對(duì)員工開(kāi)展培訓(xùn)；將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬、福利戰(zhàn)略相結(jié)合；成為員工的合作伙伴。

簡(jiǎn)介：成都市2015年四季度公共人力資源市場(chǎng)職業(yè)供求狀況分析報(bào)告通過(guò)對(duì)成都市20個(gè)區(qū)（市）縣公共人力資源市場(chǎng)及成都市職業(yè)介紹服務(wù)中心2015年四季度錄入網(wǎng)絡(luò)實(shí)名制信息系統(tǒng)的市場(chǎng)供求數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，我市公共人力資源市場(chǎng)主要呈現(xiàn)出三個(gè)特點(diǎn)，一是空缺崗位數(shù)大于求職人數(shù)，崗位數(shù)與同期相比大幅減少；二是以第二、三產(chǎn)業(yè)用工需求為主，第三產(chǎn)業(yè)需求大于第二產(chǎn)業(yè)需求；三是供求基本平衡。2015年四季度成都市公共人力資源市場(chǎng)供求狀況如下一、人力資源供求總體情況圖12013年1季度至2015年4季度人力資源市場(chǎng)求人倍率變化情況1181081121171131441651381770911631352013年1季度2013年2季度2013年3季度2013年4季度2014年1季度2014年2季度2014年3季度2014年4季度2015年1季度2015年2季度2015年3季度2015年4季度0020406081121416182求人倍率本季度，第一、二、三產(chǎn)業(yè)需求人數(shù)所占比例依次為07、3304和6626。與上季度相比，第一產(chǎn)業(yè)占比下降了04，第二產(chǎn)業(yè)占比下降了1024，第三產(chǎn)業(yè)占比上升了1064。第二產(chǎn)業(yè)用人需求主要集中在制造業(yè)和建筑業(yè)，占全部人力資源需求的比重為3073和193；第三產(chǎn)業(yè)用人需求主要集中在居民服務(wù)和其他服務(wù)業(yè)、批發(fā)和零售業(yè)以及住宿和餐飲業(yè)，占比分別為2626、1291、876。與上季度相比，制造業(yè)占比下降了109，建筑業(yè)占比上升了049，居民服務(wù)和其他服務(wù)業(yè)占比上升了222，批發(fā)和零售業(yè)占比上升了358，住宿和餐飲業(yè)占比上升了221。圖2主要行業(yè)需求比例對(duì)比情況三、按經(jīng)濟(jì)類型劃分的用人單位需求情況按用人單位經(jīng)濟(jì)類型劃分，企業(yè)的用人需求占絕大多數(shù)，262612918761933073000500100015002000250030003500居民服務(wù)和其他服務(wù)業(yè)批發(fā)和零售業(yè)住宿和餐飲業(yè)建筑業(yè)制造業(yè)需求比重（）

簡(jiǎn)介：291北京北京XX投資管理有限公司投資管理有限公司人力資源管理制度人力資源管理制度一、總則第一條為規(guī)范XX公司的人力資源管理，使人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作更好地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，特制定本制度。第二條除由董事會(huì)任命的公司領(lǐng)導(dǎo)以外，公司總經(jīng)理行使對(duì)公司其他所有員工的錄用、調(diào)入、調(diào)出、辭退最終審批權(quán)以及對(duì)所有部門經(jīng)理的任免權(quán)。第三條總經(jīng)理辦公室為公司人力資源管理的歸口管理部門，負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)人力資源管理制度的制訂與完善，處理日常招聘、錄用、調(diào)入、培訓(xùn)、考核、辭退等工作，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供人事工作的建議，執(zhí)行公司總經(jīng)理批準(zhǔn)的人事決定。人力資源主管在總經(jīng)理辦公室主任的領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)具體實(shí)施人力資源工作的管理。第四條適用范圍（一）本公司員工的管理，除遵照國(guó)家和地方有關(guān)法令外，都應(yīng)依據(jù)本制度辦理。（二）本制度所稱員工，系指XX公司聘用的全體從業(yè)人293（五）拖欠公款，有記錄在案者；（六）患有精神病或傳染病者；（七）曾被其他單位辭退、開(kāi)除人員；（八）體格檢查不通過(guò)者。第十條新職工應(yīng)按照錄取通知書(shū)規(guī)定的時(shí)間到公司總經(jīng)理辦公室報(bào)到。報(bào)到程序如下（一）交送個(gè)人資料（包括身份證、戶口復(fù)印件、學(xué)歷證明、近期半身免冠照片一張，醫(yī)院體格檢查表、最后工作單位離職證明等其它必要文件）；（二）與企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同書(shū)；（三）填寫(xiě)員工履歷表；（四）領(lǐng)取員工手冊(cè)和臨時(shí)工作證件；（四）參加崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)考試合格才能安排上崗；（五）與部門負(fù)責(zé)人見(jiàn)面，聽(tīng)取工作安排。第十一條公司對(duì)新進(jìn)員工實(shí)行試用期制度。試用期三個(gè)月，期滿考核合格者，方得正式錄用。第十二條試用期內(nèi)實(shí)行雙向選擇，公司對(duì)試用不合格的人員可隨時(shí)辭退；試用職工如愿離開(kāi)公司，亦可隨時(shí)告知所在部門和總經(jīng)理辦公室。試用人員曠工一天以上者，予以除名。第十三條新進(jìn)人員試用期滿前一周，總經(jīng)理辦公室提供試用職工轉(zhuǎn)正審批表，由新職工所在部門領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理辦公室簽

簡(jiǎn)介：德州市人力資源市場(chǎng)建設(shè)項(xiàng)目施工總承包德州市人力資源市場(chǎng)建設(shè)項(xiàng)目施工總承包JSZB2016GC016招標(biāo)文件招標(biāo)文件招標(biāo)人德州市人力資源和社會(huì)保障局招標(biāo)人德州市人力資源和社會(huì)保障局招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)山東華安泰恒信建設(shè)工程項(xiàng)目管理有限公司招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)山東華安泰恒信建設(shè)工程項(xiàng)目管理有限公司二〇一六年四月二〇一六年四月德州市人力資源市場(chǎng)建設(shè)項(xiàng)目施工總承包招標(biāo)文件德州市人力資源市場(chǎng)建設(shè)項(xiàng)目施工總承包招標(biāo)文件德州市人力資源市場(chǎng)建設(shè)項(xiàng)目施工總承包招標(biāo)文件德州市人力資源市場(chǎng)建設(shè)項(xiàng)目施工總承包招標(biāo)文件16其他要求84第二節(jié)特殊技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和要求85第三節(jié)適用的國(guó)家、行業(yè)以及地方規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程86第六章工程量清單87第七章圖紙88第三卷投標(biāo)文件格式89第八章投標(biāo)文件格式891投標(biāo)文件投標(biāo)函部分格式8911法定代表人身份證明書(shū)9112投標(biāo)文件簽署授權(quán)委托書(shū)9213投標(biāo)函9314唱標(biāo)函9515資格審查資料962投標(biāo)文件商務(wù)部分格式1043投標(biāo)文件技術(shù)部分格式111

簡(jiǎn)介：1山東大學(xué)人力資源與服務(wù)平臺(tái)山東大學(xué)人力資源與服務(wù)平臺(tái)說(shuō)明書(shū)說(shuō)明書(shū)山東大學(xué)人事處山東大學(xué)人事處山東大學(xué)網(wǎng)絡(luò)與信息中心山東大學(xué)網(wǎng)絡(luò)與信息中心3為加強(qiáng)人事信息管理，更好地服務(wù)廣大教職工，把教職工從反為加強(qiáng)人事信息管理，更好地服務(wù)廣大教職工，把教職工從反復(fù)填寫(xiě)各類報(bào)表的繁瑣勞動(dòng)中解脫出來(lái)復(fù)填寫(xiě)各類報(bào)表的繁瑣勞動(dòng)中解脫出來(lái)根據(jù)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要求和實(shí)際工根據(jù)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要求和實(shí)際工作的需要作的需要學(xué)校人事處、網(wǎng)絡(luò)與信息中心、軟件學(xué)院等單位共同開(kāi)發(fā)學(xué)校人事處、網(wǎng)絡(luò)與信息中心、軟件學(xué)院等單位共同開(kāi)發(fā)了山東大學(xué)人力資源管理和服務(wù)平臺(tái)。了山東大學(xué)人力資源管理和服務(wù)平臺(tái)。該平臺(tái)第一階段的開(kāi)發(fā)工作已經(jīng)完成，主要是導(dǎo)入學(xué)校人事管該平臺(tái)第一階段的開(kāi)發(fā)工作已經(jīng)完成，主要是導(dǎo)入學(xué)校人事管理信息系統(tǒng)部分個(gè)人信息、學(xué)術(shù)研究部的學(xué)術(shù)與科研管理信息系統(tǒng)理信息系統(tǒng)部分個(gè)人信息、學(xué)術(shù)研究部的學(xué)術(shù)與科研管理信息系統(tǒng)的學(xué)術(shù)科研信息、綜合教務(wù)系統(tǒng)的本科生教學(xué)信息和研究生管理信的學(xué)術(shù)科研信息、綜合教務(wù)系統(tǒng)的本科生教學(xué)信息和研究生管理信息系統(tǒng)的研究生培養(yǎng)信息等四個(gè)方面的信息，用以支持年度工作的息系統(tǒng)的研究生培養(yǎng)信息等四個(gè)方面的信息，用以支持年度工作的一般性考核以及滿三年聘期的崗位考核。進(jìn)一步的開(kāi)發(fā)工作將根據(jù)一般性考核以及滿三年聘期的崗位考核。進(jìn)一步的開(kāi)發(fā)工作將根據(jù)學(xué)校和各單位管理需要，利用已經(jīng)建立的數(shù)據(jù)庫(kù)信息，完善平臺(tái)功學(xué)校和各單位管理需要，利用已經(jīng)建立的數(shù)據(jù)庫(kù)信息，完善平臺(tái)功能，擴(kuò)展并豐富數(shù)據(jù)庫(kù)的有關(guān)數(shù)據(jù)內(nèi)容，提供包括崗位晉升評(píng)聘、能，擴(kuò)展并豐富數(shù)據(jù)庫(kù)的有關(guān)數(shù)據(jù)內(nèi)容，提供包括崗位晉升評(píng)聘、專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)聘等有關(guān)報(bào)表的生成，并為學(xué)院及有關(guān)單位的年終專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)聘等有關(guān)報(bào)表的生成，并為學(xué)院及有關(guān)單位的年終崗位考核、工作量計(jì)算等工作提供數(shù)據(jù)支持和服務(wù)。崗位考核、工作量計(jì)算等工作提供數(shù)據(jù)支持和服務(wù)。本次系統(tǒng)登錄是在其他系統(tǒng)數(shù)據(jù)已經(jīng)導(dǎo)入的基礎(chǔ)上進(jìn)行，請(qǐng)各本次系統(tǒng)登錄是在其他系統(tǒng)數(shù)據(jù)已經(jīng)導(dǎo)入的基礎(chǔ)上進(jìn)行，請(qǐng)各位老師對(duì)已生成的有關(guān)信息進(jìn)行核對(duì)，如發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，請(qǐng)?jiān)诒疚焕蠋煂?duì)已生成的有關(guān)信息進(jìn)行核對(duì)，如發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，請(qǐng)?jiān)诒鞠到y(tǒng)中予以補(bǔ)充和完善，也請(qǐng)各位老師進(jìn)入相應(yīng)系統(tǒng)或聯(lián)系相應(yīng)系系統(tǒng)中予以補(bǔ)充和完善，也請(qǐng)各位老師進(jìn)入相應(yīng)系統(tǒng)或聯(lián)系相應(yīng)系統(tǒng)的主管部門進(jìn)行有關(guān)信息或數(shù)據(jù)的進(jìn)一步更新和完善。統(tǒng)的主管部門進(jìn)行有關(guān)信息或數(shù)據(jù)的進(jìn)一步更新和完善。該平臺(tái)相關(guān)的權(quán)威數(shù)據(jù)分別來(lái)自于人事處、教務(wù)處、研究生該平臺(tái)相關(guān)的權(quán)威數(shù)據(jù)分別來(lái)自于人事處、教務(wù)處、研究生院、學(xué)術(shù)研究部等部門的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，一旦上述業(yè)務(wù)部門的信息系統(tǒng)院、學(xué)術(shù)研究部等部門的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，一旦上述業(yè)務(wù)部門的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，各位老師不必再次進(jìn)行錄入或維護(hù)，只是需進(jìn)入該系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，各位老師不必再次進(jìn)行錄入或維護(hù)，只是需進(jìn)入該系統(tǒng)進(jìn)行確認(rèn)，輸入少數(shù)的評(píng)價(jià)類的文字信息，可直接生成符合要求的進(jìn)行確認(rèn)，輸入少數(shù)的評(píng)價(jià)類的文字信息，可直接生成符合要求的各類申報(bào)表、考核表并進(jìn)行打印上報(bào)，為此提醒各位老師重視在教各類申報(bào)表、考核表并進(jìn)行打印上報(bào)，為此提醒各位老師重視在教

簡(jiǎn)介：實(shí)現(xiàn)家庭企業(yè)人力資源管理變革實(shí)現(xiàn)家庭企業(yè)人力資源管理變革案例案例X集團(tuán)公司是一家生產(chǎn)型家族制企業(yè)在某化工產(chǎn)品的生產(chǎn)方面擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)下屬三個(gè)子公司實(shí)行獨(dú)立核算自負(fù)盈虧共有員工2000多名。公司的組織結(jié)構(gòu)按工作類別分可分為管理部門、生產(chǎn)部門、銷售部門及物資供應(yīng)部門各子公司生產(chǎn)部門下設(shè)車間、工段及生產(chǎn)班組。經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的超常規(guī)發(fā)展該公司迅速發(fā)展成為一家公眾公司。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的空前擴(kuò)大家族式管理體制明顯滯后成為阻礙公司發(fā)展的“瓶頸“特別是人力資源管理顯得尤為薄弱如公司的組織結(jié)構(gòu)因?yàn)榭偨?jīng)理的過(guò)于集權(quán)而設(shè)計(jì)得極不規(guī)范完全按照總經(jīng)理的意愿進(jìn)行編制部門職能和崗位職責(zé)不清責(zé)任不能落實(shí)到個(gè)人部門之間、崗位之間常常扯皮相互之間難以有效協(xié)作和配合績(jī)效考核流于形式根本無(wú)法現(xiàn)別出員工績(jī)效的優(yōu)劣更談不上激發(fā)員工的積極性。公司高薪聘請(qǐng)的一些職業(yè)經(jīng)理人不到半年就紛紛提出辭職。一時(shí)間公司的人力資源管理陷入混亂。作為一家上市公司外部的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需求使得這家公司的管理者感到巨大的壓力他們開(kāi)始關(guān)注如何突破人力資源管理的“瓶頸“如何使家族制企業(yè)脫胎換骨建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度受該公司委托我們用3個(gè)月的時(shí)間對(duì)公司的問(wèn)題進(jìn)行診斷提出人力資源管理的變革方案并不斷對(duì)方案進(jìn)行跟蹤調(diào)整從而實(shí)現(xiàn)了公司人力資源管理的“軟著陸“。一、問(wèn)題診斷一、問(wèn)題診斷們知道員工配置、績(jī)效考評(píng)、人才培養(yǎng)和激勵(lì)政策是保證企業(yè)有效性必不可少的四個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)。在這四個(gè)系統(tǒng)中績(jī)效考評(píng)最為重要因?yàn)樗瞧渌齻€(gè)系統(tǒng)賴以建立的基礎(chǔ)。在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)目前公司這方面的制度及日?？?jī)效管理基本上是空白除了各車間、工段建立了考核制度外對(duì)于管理部門、銷售部門、物資供應(yīng)部門及各分公司的管理人員都沒(méi)有規(guī)范、量化的考核制度。對(duì)員工的考核大多是年底由上級(jí)主管憑借主觀印象對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)有的部門雖然通過(guò)年底總結(jié)等描述性方式進(jìn)行考核但只流于形式走過(guò)場(chǎng)最后的評(píng)價(jià)結(jié)果還是依據(jù)上級(jí)主管的主觀判斷。同時(shí)績(jī)效考核是與薪酬管理相輔相承、緊密聯(lián)系的。我們了解到公司的工資分為固定工資和職務(wù)工資幾乎沒(méi)有獎(jiǎng)金。總體來(lái)說(shuō)公司的薪酬制度過(guò)于僵化缺乏靈活性過(guò)多地考慮了員工的職務(wù)因素而忽略了員工的績(jī)效因素。因?yàn)闆](méi)有比較量化的考核制度與績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果直線領(lǐng)導(dǎo)在確定下屬的工資晉級(jí)時(shí)沒(méi)有客觀依據(jù)憑主觀判斷摘平均主義員工干好干壞都一樣這實(shí)際上造成了內(nèi)部分配上的不公平。二、解決方案二、解決方案一再造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略角度考慮重新對(duì)集團(tuán)職能部門和三個(gè)事業(yè)部進(jìn)行組織定位和職權(quán)定位實(shí)行規(guī)范的事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式突出集團(tuán)的宏觀掌控職能加大子公司的自主權(quán)讓子公司成為真正意義上的“利潤(rùn)中心“。同時(shí)健全了公司的管理部門設(shè)置新設(shè)置了人力資源部等管理部門強(qiáng)化了財(cái)務(wù)在公司的管理監(jiān)督地位。一方面集團(tuán)的角色從“劃槳人“轉(zhuǎn)換為“掌舵人“把大部分精力放在如何引導(dǎo)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略上。公司總部把物資采購(gòu)權(quán)、資金收付權(quán)、財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督權(quán)等權(quán)力進(jìn)行

簡(jiǎn)介：定編定編定崗人力資源管理崗位設(shè)計(jì)定崗人力資源管理崗位設(shè)計(jì)定編是企業(yè)崗位管理工作的一個(gè)難點(diǎn)，容易陷于因?yàn)槿狈碚摲椒▌t只能“拍腦袋”設(shè)計(jì)編制的誤區(qū)。本文關(guān)鍵字定編定崗崗位管理人力資源管理崗位設(shè)計(jì)定崗定編是企業(yè)崗位管理中的一項(xiàng)基本工作。定崗是指明確企業(yè)（組織）所需要的崗位；定編是指明確企業(yè)（組織）需要多少適合企業(yè)發(fā)展的個(gè)人。定崗定編之前其實(shí)還需要定責(zé)，定崗定編之后還需要定員，即定責(zé)、定崗、定編、定員。定責(zé)包括部門職責(zé)與崗位職責(zé)兩項(xiàng)內(nèi)容；定員是在定編基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按編制數(shù)額和崗位的質(zhì)量要求，為企業(yè)每個(gè)崗位配備合格的人員。定編是企業(yè)崗位管理工作的一個(gè)難點(diǎn)，難就難在對(duì)部門實(shí)際工作情況與需求的了解與理解；難就難在容易陷于因?yàn)槿狈碚摲椒▌t只能“拍腦袋”設(shè)計(jì)編制的誤區(qū)。定編工作有四個(gè)特點(diǎn)第一個(gè)特點(diǎn)，需要客觀、科學(xué)的分析實(shí)際在企業(yè)里遇到的現(xiàn)象經(jīng)常是拍腦袋決策，人力資源部門對(duì)于其他部門的崗位申請(qǐng)與編制申請(qǐng)缺乏客觀的分析、判定依據(jù)，雙方經(jīng)常需要博弈；或人力資源部門對(duì)編制總額與人工成本進(jìn)行預(yù)算控制，這個(gè)博弈的過(guò)程就下放到部門（或分子公司）內(nèi)部，雖然更接近對(duì)實(shí)際工作情況的了解，但部門（或分子公司）也仍然缺乏分析方法與客觀依據(jù)。第二個(gè)特點(diǎn)，需要一個(gè)從分析到判定的過(guò)程不同部門崗位管理的問(wèn)題與管理依據(jù)、發(fā)展目標(biāo)都不同，與部門性質(zhì)、制度、員工素質(zhì)、職能規(guī)劃都有關(guān)聯(lián)。定崗定編的判定可以很快，但是缺少對(duì)部門情況的分析過(guò)程，判定結(jié)果與實(shí)際需要容易存在偏差，或使得編制設(shè)置變得僵化。有的人才受編制限制不能引進(jìn)，起到人工成本控制的作用，但不能起到人工效率與效益的激發(fā)作用；如有的部門工作需要較多人完成，可能是因?yàn)槿藛T不合適造成人數(shù)增加，編制不合理。第三個(gè)特點(diǎn)，定編不僅僅要考慮人工成本，還要考慮人工效率與效益（人員業(yè)績(jī)）第四個(gè)特點(diǎn)，需要考慮企業(yè)個(gè)性化的管理基礎(chǔ)與管理文化在定崗定編的分析流程中可以看出，定崗或定編的各個(gè)環(huán)節(jié)都沒(méi)有一定之規(guī)，都會(huì)受到不同公司的管理理念、模式與人員等影響。如工作飽滿度的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)企業(yè)的要求都不完全相同。本文通過(guò)定崗定編的分析模型與流程，系統(tǒng)闡述了影響定編工作成效的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里，每個(gè)環(huán)節(jié)都可能會(huì)成為確定編制的一個(gè)關(guān)鍵因素。一、定編總體分析模型與流程框架定編模型與流程框架的意義在定編之前需要經(jīng)過(guò)一個(gè)分析過(guò)程，本文首先總結(jié)了主要分析考量的模式，建立一個(gè)用于定編分析的基礎(chǔ)模型，它主要表達(dá)定編主體分析的層面；并基于此模型展開(kāi)具體的分析步驟，形成分析的流程框架。之所以稱之為“框架”，是因?yàn)榉治隽鞒痰慕M成步驟可以調(diào)整，重點(diǎn)可以變化。對(duì)于圖13定編分析流程基于上述的定編分析流程（圖13），逐步展開(kāi)崗位編制設(shè)置的分析。在定編分析流程中，首先是微觀定編分析，即對(duì)部門的編制設(shè)置分析在定編分析流程的環(huán)節(jié)1與環(huán)節(jié)2中，對(duì)影響部門崗位編制設(shè)置的因素進(jìn)行分析；在分析流程的環(huán)節(jié)3中，基于定編影響因素分析，考慮定編思路并選擇與設(shè)計(jì)合適的定編方法。定崗定編是體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特點(diǎn)的工作，因此，定崗定編流程中加入了部門影響因素分析這個(gè)環(huán)節(jié)，也設(shè)計(jì)了定編分析的因素分析法。同時(shí)，公司整體編制各部門的定編分析之后來(lái)分析確定設(shè)置原則為最好，即從微觀定編到宏觀定編。其次，是宏觀定編分析，對(duì)公司的整體編制設(shè)置情況以及人工效率情況進(jìn)行分析，此部分內(nèi)容在后面的“總體編制設(shè)置與人工效率分析”、“動(dòng)態(tài)定編管理與預(yù)測(cè)”中具體描述。在定編分析流程中，從微觀分析到宏觀分析的過(guò)程中，通過(guò)各部門影響因素的分析，提煉總結(jié)公司總體的主要定編影響因素；通過(guò)確定影響部門定編的關(guān)鍵動(dòng)因，整體分析公司人員編制與人工成本，確定公司整體定編原則；并結(jié)合實(shí)際人員情況，進(jìn)行公司定編目的與效果的分析，以及通過(guò)長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)定編管理，確定分階段達(dá)成的定編目標(biāo)。在編制設(shè)置的分析判定中，編制設(shè)置原則可以參照一般性的原則，以及企業(yè)自身設(shè)定的原則。一般性定編原則以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編；企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)；進(jìn)行定編工作時(shí)，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則；考慮人才儲(chǔ)備；要關(guān)注各類

簡(jiǎn)介：?jiǎn)T工手冊(cè)（范本員工手冊(cè)（范本1）編碼版本名稱員工手冊(cè)員工手冊(cè)（范本（范本1）頁(yè)次117修改狀態(tài)NONO1公司簡(jiǎn)介公司簡(jiǎn)介（略）NONO2組織機(jī)構(gòu)圖組織機(jī)構(gòu)圖（略）NONO3公司文化警示語(yǔ)公司文化警示語(yǔ)（1）財(cái)不如義高，勢(shì)不如德尊。（2）以質(zhì)量為生命，以創(chuàng)新求發(fā)展。（3）每個(gè)人都靠自己的本事受人尊重。（4）懶惰會(huì)毀滅人的才智。（5）只有友誼才能認(rèn)識(shí)你的價(jià)值。（6）才者，德之資也；德者，才之師也。（7）紀(jì)律美化集體，自律提升自己。（8）個(gè)人是微弱的，整體就是力量。（9）真誠(chéng)是通向榮譽(yù)的道路。（10）陽(yáng)光撲打在你的臉上，溫暖留在我們心里。（11）傲不可長(zhǎng)，欲不可縱，樂(lè)不可極，老不可滿。（12）公平競(jìng)爭(zhēng)，超越自我，展望未來(lái)。（13）為群體盡力，為社會(huì)作貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，創(chuàng)造輝煌人生。（14）艱苦奮斗，求實(shí)創(chuàng)新，團(tuán)結(jié)拼搏，忠誠(chéng)敬業(yè)。（15）靜思觀變，舍利得義，愛(ài)崗敬業(yè)。（16）居安思危，科學(xué)決策，超前投入，跨越發(fā)展。（17）敬業(yè)忠誠(chéng)能力前途。（18）誠(chéng)信為根本，質(zhì)量創(chuàng)品牌，市場(chǎng)是導(dǎo)向，效益求發(fā)展。（19）高節(jié)人相重，虛心世所知。（20）千里始足下，高山起微塵。（21）水無(wú)源則川竭，人背信則名不達(dá)。（22）居安思危，思則有備，有備無(wú)患。（23）以情恕人，以理律己。NONO4公司文化精神公司文化精神不斷學(xué)習(xí)，求新求變的創(chuàng)新精神。相關(guān)說(shuō)明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期稱（范本（范本1）頁(yè)次317修改狀態(tài)第一條為規(guī)范員工行為，提升員工隊(duì)伍整體素質(zhì)，特制定本手冊(cè)。第二條本手冊(cè)適用于公司全體員工，公司全體員工必須嚴(yán)格遵守。第二章第二章員工義務(wù)和權(quán)利員工義務(wù)和權(quán)利第三條人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責(zé)，各部門負(fù)責(zé)人有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬成長(zhǎng)的責(zé)任，下屬人員才干的發(fā)揮與對(duì)優(yōu)秀人才的舉薦，是對(duì)管理者實(shí)施考核的重要方面。第四條我們鼓勵(lì)員工發(fā)揮主人翁責(zé)任感，爭(zhēng)當(dāng)公司的主人。每個(gè)員工都應(yīng)當(dāng)通過(guò)干好本職工作，為公司作貢獻(xiàn)，都應(yīng)當(dāng)努力擴(kuò)大職務(wù)視野，深入領(lǐng)會(huì)公司目標(biāo)對(duì)自己的要求，都應(yīng)當(dāng)養(yǎng)成為他人作貢獻(xiàn)的思維，提高協(xié)作的水平。員工間應(yīng)遵守崗位之間的制約關(guān)系，避免越俎代庖，按照程序解決因職責(zé)不清掩蓋的管理漏洞。同時(shí)，鼓勵(lì)員工在緊急突發(fā)事件發(fā)生時(shí)主動(dòng)應(yīng)變，并及時(shí)向有關(guān)上級(jí)匯報(bào)。第五條每個(gè)員工都擁有以下權(quán)利，即咨詢權(quán)、建議權(quán)、申訴權(quán)與保留意見(jiàn)權(quán)。員工在確保工作或業(yè)務(wù)順利開(kāi)展的前提下，有權(quán)利向上司提出咨詢，上司有責(zé)任作出合理的解釋與說(shuō)明。員工在擁有知情權(quán)的同時(shí)，必須保守公司的秘密。第三章第三章人才培養(yǎng)理念人才培養(yǎng)理念第六條引進(jìn)賢才與盡力工作是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別，只有引進(jìn)賢才和不斷培養(yǎng)接班人的人，才能成為領(lǐng)袖，成為各級(jí)職務(wù)的接班人。第七條公司的接班人是從集體奮斗中、從員工中、從各級(jí)主管中自然產(chǎn)生出來(lái)的，任人惟賢。第八條公司確定人才的標(biāo)準(zhǔn)是“德才兼?zhèn)洹薄＃?）“德”1）崇高的敬業(yè)精神。顧全大局、識(shí)大體，以公司發(fā)展為己任，強(qiáng)烈的事業(yè)心、高度的責(zé)任感與平穩(wěn)的心態(tài)有機(jī)結(jié)合。2）正確的價(jià)值觀。正直、無(wú)私、公允。倡導(dǎo)“一分耕耘、一分收獲”，鄙視不勞而獲、貪得無(wú)厭，堅(jiān)信通過(guò)自己的努力在企業(yè)獲取應(yīng)有的回報(bào)。3）團(tuán)隊(duì)精神。以大局為重，作為團(tuán)體的一員采取合作的態(tài)度，關(guān)心團(tuán)體的整體目標(biāo)，而非個(gè)人利益。（2）“才”1）優(yōu)秀的專業(yè)知識(shí)與技能。這是對(duì)人才工作能力的基本要求。2）目標(biāo)明確清晰。在遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度的前提下，正確理解董事會(huì)決議，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)開(kāi)展工作。3）客觀的分析能力和獨(dú)立處理事務(wù)的能力。在復(fù)雜困難的情況下，也能對(duì)所要做的事制定出精確客觀的評(píng)估，并能夠獨(dú)立正確地完成。4）實(shí)用的創(chuàng)造力。具備獨(dú)到的見(jiàn)解與完善的思維體系，在工作中積極思索，產(chǎn)生新穎的合相關(guān)說(shuō)明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期（續(xù)）編碼版本名稱員工手冊(cè)員工手冊(cè)（范本（范本1）頁(yè)次417修改狀態(tài)

簡(jiǎn)介：HUMANRESOURCESTRATEGYOFCIMCPROPOSAL,集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議草案人力資源組,1,期望通過(guò)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃明確HR管理工作的主導(dǎo)方向，達(dá)成管理思想的一致；通過(guò)HR領(lǐng)域的重點(diǎn)工作，協(xié)助企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；為推進(jìn)集團(tuán)化管理提供HR角度的科學(xué)思路和可行方案。人力資源規(guī)劃將是中期的（3年）；確定HR重點(diǎn)問(wèn)題；設(shè)定處理問(wèn)題的模式。,前言,,鑒于人力資源管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而目前我們的水平有限，要確保規(guī)劃的科學(xué)性、先進(jìn)性和可行性，務(wù)需外部專家介入,2,,從業(yè)務(wù)部門的角度看HR管理如何適應(yīng)業(yè)務(wù)拓展，幫助實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo),從CEO的角度看如何發(fā)揮HR管理的杠桿作用做到何種程度,HR管理至少涉及三個(gè)維度,,從HR部門的角度看如何整合總部及下屬公司的HR職能，提升集團(tuán)人力資源管理水平,前言,3,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu),,集團(tuán)戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR實(shí)施計(jì)劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊(duì)伍建設(shè),4,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu),,集團(tuán)戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR實(shí)施計(jì)劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊(duì)伍建設(shè),5,集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),為現(xiàn)代化交通提供裝備和服務(wù)成為所進(jìn)入行業(yè)的世界級(jí)企業(yè),,為人力資源管理樹(shù)立了前進(jìn)的燈塔,集團(tuán)戰(zhàn)略,6,集團(tuán)戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu),,HR管控模式,HR政策取向,HR實(shí)施計(jì)劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊(duì)伍建設(shè),7,階段五（戰(zhàn)略整合）基于戰(zhàn)略基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)合作,企業(yè)在不同的發(fā)展階段，管理重點(diǎn)不同,階段四（功能整合）協(xié)調(diào)、整合各項(xiàng)功能及政策,階段三（發(fā)展控制）各項(xiàng)管理專業(yè)化,階段二（職能發(fā)育）完成額外任務(wù),CIMC目前進(jìn)入階段,企業(yè)發(fā)展的五個(gè)階段，及管理重點(diǎn),,階段一（初始創(chuàng)業(yè)）日常事務(wù),HR戰(zhàn)略分析,8,集團(tuán)層面對(duì)人力資源管理的需求,集團(tuán)管理重點(diǎn)進(jìn)行管理資源整合、通過(guò)建設(shè)管理平臺(tái)，提高組織運(yùn)作效率，發(fā)揮規(guī)模效益。集團(tuán)管控模式將發(fā)生變化，組織機(jī)構(gòu)、管理流程將進(jìn)行調(diào)整。通過(guò)強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)理念，關(guān)注組織反應(yīng)速度和創(chuàng)新能力，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,對(duì)HR的需求通過(guò)整合集團(tuán)人力資源，為集團(tuán)管理提升奠定基礎(chǔ)。強(qiáng)化業(yè)績(jī)管理，完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及激勵(lì)體系。,,,HR戰(zhàn)略分析,9,1－3年集團(tuán)組織架構(gòu)預(yù)測(cè),集裝箱產(chǎn)業(yè)集團(tuán),研發(fā)中心,銷售中心,制造中心,職能部門,各生產(chǎn)基地,車輛集團(tuán),非主業(yè)公司,中集集團(tuán)總部,其他產(chǎn)業(yè)集團(tuán),職能部門,銷售中心,研發(fā)中心,職能部門,直線部門,職能部門,各生產(chǎn)基地,按產(chǎn)業(yè)類型戰(zhàn)略管控管理層級(jí)不超過(guò)5層地區(qū)公司采用矩陣結(jié)構(gòu),銷售中心,,HR戰(zhàn)略分析,10,業(yè)務(wù)層面對(duì)HR管理的需求,業(yè)務(wù)發(fā)展走向集團(tuán)啟動(dòng)車輛業(yè)務(wù)，并可能進(jìn)入造船業(yè)；主要通過(guò)兼并收購(gòu)展開(kāi)。集裝箱業(yè)務(wù)仍是集團(tuán)主業(yè)。市場(chǎng)不斷拓展。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)不斷擴(kuò)大和深化。,對(duì)HR的需求業(yè)務(wù)變革有充足穩(wěn)定的人才供給渠道。合理應(yīng)對(duì)聯(lián)合、兼并帶來(lái)的HR問(wèn)題。集裝箱業(yè)務(wù)要實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，保持較高的生產(chǎn)率和現(xiàn)金貢獻(xiàn)。關(guān)注組織的柔性。,,,HR戰(zhàn)略分析,11,HR系統(tǒng)本身的整合需求,HR管理現(xiàn)狀S務(wù)實(shí)高效的價(jià)值觀。W集團(tuán)HR管理割裂，管理成本高，限制了員工發(fā)展空間；與優(yōu)秀企業(yè)相比管理差距較大。O與集團(tuán)化管理同步，爭(zhēng)取資源支持。T公司發(fā)展20年，有保守勢(shì)力；對(duì)人才的吸引力相對(duì)下降；人工成本不斷提高；國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才爭(zhēng)奪激烈。,整合需求統(tǒng)一管理理念和價(jià)值觀建立統(tǒng)一的HR管理模式確立明確的HR管理政策建立統(tǒng)一的HR管理流程建立統(tǒng)一的HRS系統(tǒng)強(qiáng)化HR管理隊(duì)伍建設(shè),,,HR戰(zhàn)略分析,12,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu),,集團(tuán)戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR實(shí)施計(jì)劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊(duì)伍建設(shè),13,人力資源使命應(yīng)包括,集團(tuán)層面作為主要管理杠桿，推動(dòng)集團(tuán)化管理進(jìn)程，提高組織運(yùn)作效率，為集團(tuán)成為世界級(jí)企業(yè)奠定基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)層面推動(dòng)變革管理，提供足夠的人才及政策支持以適應(yīng)業(yè)務(wù)拓展和市場(chǎng)變化。職能層面為員工提供優(yōu)良的成長(zhǎng)機(jī)制和發(fā)展空間，提高員工的貢獻(xiàn)度和競(jìng)爭(zhēng)力。,,HR戰(zhàn)略選擇,14,人力資源愿景應(yīng)考慮,集團(tuán)層面形成業(yè)績(jī)導(dǎo)向的組織機(jī)構(gòu)、管理流程、工作習(xí)慣和企業(yè)文化；企業(yè)凝聚力高、團(tuán)隊(duì)協(xié)作順暢，反應(yīng)速度提高，保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。業(yè)務(wù)層面能夠準(zhǔn)確及時(shí)地配置管理人才、技術(shù)人才、國(guó)際人才、特殊人才，有效應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)拓展及相應(yīng)的技術(shù)發(fā)展、組織調(diào)整、區(qū)域變化。職能層面各項(xiàng)工作專業(yè)化，總體管理水平國(guó)內(nèi)領(lǐng)先；有充分的變革管理能力；使中集成為優(yōu)秀管理人才、專業(yè)人才的搖籃。,,HR戰(zhàn)略選擇,15,人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)包括,職能層面,集團(tuán)層面,業(yè)務(wù)層面,通過(guò)資源整合，形成統(tǒng)一的HR管理平臺(tái),通過(guò)HR開(kāi)發(fā)和配置，有效支持業(yè)務(wù)拓展,通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)強(qiáng)化業(yè)績(jī)導(dǎo)向，提高組織效率,,HR戰(zhàn)略選擇,16,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu),,集團(tuán)戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR實(shí)施計(jì)劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊(duì)伍建設(shè),17,核心策略以制度建設(shè)和資源共享為切入點(diǎn)建立管理平臺(tái)以人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備體系為基礎(chǔ)，形成持續(xù)穩(wěn)定的人才供給渠道以績(jī)效管理體系和激勵(lì)體系為基礎(chǔ)，形成統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái),戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)資源整合，形成統(tǒng)一的HR管理平臺(tái)通過(guò)HR開(kāi)發(fā)和配置，有效支持業(yè)務(wù)拓展通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)強(qiáng)化業(yè)績(jī)導(dǎo)向，提高組織效率,,HR核心策略,HR核心策略,18,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu),,集團(tuán)戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR實(shí)施計(jì)劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊(duì)伍建設(shè),19,理念層,決策層,協(xié)調(diào)層,操作層,物理層,HR管理平臺(tái)的構(gòu)成（一）,制度層,面向全體員工的企業(yè)文化及管理理念,面向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的HR戰(zhàn)略及高層人事管理,面向HR與業(yè)務(wù)部門的變革管理,面向全體員工的HR日常事務(wù)的實(shí)施,面向HR職能部門的管理工具,,HR管理平臺(tái),主要內(nèi)容,HR管控模式,20,,,,,成長(zhǎng)平臺(tái),提供培訓(xùn)條件、職業(yè)發(fā)展路徑和以貢獻(xiàn)為尺度的回報(bào)，搭建能力、職業(yè)發(fā)展和生活質(zhì)量持續(xù)上升的階梯,,競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái),提供業(yè)績(jī)導(dǎo)向的內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，形成優(yōu)勝劣汰雙通道,,,提供就業(yè)機(jī)會(huì)和基本生活條件,基本保障平臺(tái),事業(yè)平臺(tái),HR管理平臺(tái)的構(gòu)成（二）,HR管控模式,提供國(guó)際化的廣闊事業(yè)空間，給予實(shí)現(xiàn)世界級(jí)企業(yè)杰出人才和企業(yè)家理想的舞臺(tái)，創(chuàng)造高度的個(gè)人成就感和社會(huì)價(jià)值。,21,,操作,理念,,集團(tuán)各部門,集團(tuán)HR部門,集團(tuán)總裁,公司總經(jīng)理,公司各部門,公司HR部門,HR管理平臺(tái)的組織架構(gòu),直線領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)指導(dǎo)協(xié)作溝通,,,,HR管控模式,22,－－戰(zhàn)略協(xié)調(diào)層主要體現(xiàn)為規(guī)范與高層協(xié)調(diào)；具體負(fù)責(zé)高層人力資源管理，關(guān)注中層人力資源管理，及時(shí)解決各公司的共性問(wèn)題。－－計(jì)劃協(xié)調(diào)層主要體現(xiàn)為計(jì)劃與執(zhí)行，資源統(tǒng)籌配置。具體負(fù)責(zé)中層和一線人員人力資源管理；在戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下有充分的自主權(quán)。,HR管理平臺(tái)的組織角色（一）,集團(tuán)總部各分公司,HR管控模式,,23,－－推動(dòng)者督促管理者重視人才培養(yǎng)－－執(zhí)行者將HR管理視為其主要職責(zé)，親自執(zhí)行HR管理程序，保證部門員工獲得必要的培訓(xùn)發(fā)展和提升。－－支持者為業(yè)務(wù)決策提供HR建議，提供HR公共服務(wù)。,HR管理平臺(tái)的組織角色（二）,高層管理業(yè)務(wù)部門HR部門,HR管控模式,,24,戰(zhàn)略引導(dǎo)、政策指引人事管理（高層人員的選拔聘任）預(yù)算管理（成本、編制）信息共享培訓(xùn)資源支持HR管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè),HR管理平臺(tái)的管控手段,確定方向和原則確保合適的人執(zhí)行戰(zhàn)略通過(guò)計(jì)劃確定具體指標(biāo)實(shí)現(xiàn)及時(shí)反饋滿足發(fā)展需求提高團(tuán)隊(duì)效率,,管控手段,主要功能,HR管控模式,,25,總部管控程度因職能系統(tǒng)而不同,總部管控程度因業(yè)務(wù)發(fā)展階段而不同,管理資源投入因業(yè)務(wù)發(fā)展階段而不同,HR管理平臺(tái)的管控原則,HR管控模式,,26,,－－實(shí)行分層分類管理,,,管理系列,技術(shù)系列,市場(chǎng)系列,事務(wù)系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,HR管理平臺(tái)的人員管理原則,,HR管控模式,,集團(tuán)適時(shí)參與各公司助理經(jīng)理級(jí)以上干部、高級(jí)技術(shù)人員、其他高級(jí)人員的培養(yǎng)，并關(guān)注其人事變動(dòng)。,,各公司在集團(tuán)HR政策指導(dǎo)下，結(jié)合本公司情況自行組織HR開(kāi)發(fā)管理。,27,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)展開(kāi)圖,,集團(tuán)戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR實(shí)施計(jì)劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊(duì)伍建設(shè),28,企業(yè)戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)變革,組織機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置,招聘選拔,培訓(xùn)發(fā)展,考察評(píng)價(jià),任用留置,人員激勵(lì),HR政策主要涉及五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),集團(tuán)確定總體政策取向，各公司可根據(jù)具體情況細(xì)化或適當(dāng)變通。,,HR政策取向,29,招聘政策－－中集用人標(biāo)準(zhǔn),HR政策取向,國(guó)際化具有全球視野，熟悉國(guó)際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律和國(guó)際市場(chǎng)通行的商業(yè)規(guī)則，具有跨文化、跨國(guó)界的適應(yīng)能力、溝通能力和經(jīng)營(yíng)管理能力,專家化具備專業(yè)的知識(shí)和能力，能夠運(yùn)用專業(yè)的方法和專業(yè)的裝備完成國(guó)際一流的專門化任務(wù)并形成自身的核心專長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力,中集化認(rèn)同中集的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，認(rèn)同中集的遠(yuǎn)大抱負(fù)和追求，具有中集員工典型的精神風(fēng)貌、工作作風(fēng)和行為方式。,30,招聘政策（一）－－高層人員,完全自身培養(yǎng)，極少對(duì)外招聘,HR政策取向,31,招聘政策（二）－－中層人員,,,管理系列,技術(shù)系列,市場(chǎng)系列,事務(wù)系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,基本內(nèi)部培養(yǎng)，適當(dāng)對(duì)外招聘對(duì)外招聘應(yīng)同時(shí)滿足三個(gè)條件1、內(nèi)部缺乏適當(dāng)人選2、業(yè)務(wù)急需人員3、快速獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),HR政策取向,32,招聘政策（三）－－基層人員,,,管理系列,技術(shù)系列,市場(chǎng)系列,事務(wù)系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,基層干部校園招聘為主，社會(huì)招聘為輔。工人建立固定的招聘培養(yǎng)渠道，減少社會(huì)零散招聘。,HR政策取向,33,培訓(xùn)政策（一）－－高層,,,管理系列,技術(shù)系列,市場(chǎng)系列,事務(wù)系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,面向國(guó)際化采用實(shí)地考察、領(lǐng)導(dǎo)研修等多種形式，培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)者的全球視野，熟悉國(guó)際經(jīng)濟(jì)規(guī)律和國(guó)際商業(yè)規(guī)則；跨文化、跨國(guó)界的適應(yīng)能力、溝通能力和經(jīng)營(yíng)管理能力。,HR政策取向,34,培訓(xùn)政策（二）－－中層,,,管理系列,技術(shù)系列,市場(chǎng)系列,事務(wù)系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,面向?qū)＜一囵B(yǎng)中層人員在相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)知識(shí)和技能，引進(jìn)、吸收先進(jìn)的專業(yè)方法，提高其專業(yè)攻關(guān)能力，形成自身的核心專長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力。,HR政策取向,35,培訓(xùn)政策（三）－－基層,,,管理系列,技術(shù)系列,市場(chǎng)系列,事務(wù)系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,面向中集化使基層人員和工人能夠認(rèn)同中集的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，認(rèn)同中集企業(yè)戰(zhàn)略和宏圖；掌握基本崗位工作技能；培育中集人的精神風(fēng)貌、工作作風(fēng)和行為方式。,HR政策取向,36,評(píng)價(jià)政策（一）－－中、高層,,,管理系列,技術(shù)系列,市場(chǎng)系列,事務(wù)系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,評(píng)價(jià)以職責(zé)為基礎(chǔ)，通過(guò)嚴(yán)密的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行。對(duì)中高層人員的評(píng)價(jià)以中長(zhǎng)期業(yè)績(jī)?yōu)橹?，還包括以國(guó)際化和專家化為導(dǎo)向的能力評(píng)價(jià)及忠誠(chéng)度。,HR政策取向,37,評(píng)價(jià)政策（二）－－基層,,,管理系列,技術(shù)系列,市場(chǎng)系列,事務(wù)系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,對(duì)基層人員而言，評(píng)價(jià)以短期業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎芰μ嵘?、態(tài)度同樣重要。,HR政策取向,38,激勵(lì)政策－－概述,,,管理系列,技術(shù)系列,市場(chǎng)系列,事務(wù)系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,激勵(lì)政策的核心是薪酬政策。總體而言，中集實(shí)行在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策。其中干部薪酬以職責(zé)為基礎(chǔ)，根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)計(jì)發(fā)；工人薪金則通常以工作量為計(jì)發(fā)依據(jù)。,HR政策取向,干部因不同的職系，影響其薪酬變動(dòng)的主要因素不一而同管理系列側(cè)重企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；技術(shù)系列側(cè)重技術(shù)貢獻(xiàn)度；市場(chǎng)系列側(cè)重銷售利潤(rùn)；事務(wù)系列側(cè)重市場(chǎng)工資水平。,39,激勵(lì)政策（一）－－高層,,,管理系列,技術(shù)系列,市場(chǎng)系列,事務(wù)系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,高層激勵(lì)政策的核心是使其分享企業(yè)成果，與企業(yè)榮辱與共?？煽紤]以年薪制為基礎(chǔ)，結(jié)合期權(quán)、高額福利、商業(yè)保險(xiǎn)的多元組合。,HR政策取向,40,激勵(lì)政策（二）－－中層,,,管理系列,技術(shù)系列,市場(chǎng)系列,事務(wù)系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,中層激勵(lì)政策的核心是業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬為主，個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)及分享企業(yè)成果為輔?？煽紤]工資＋獎(jiǎng)金＋中額福利＋期權(quán)（小部分人員）的多元組合。,HR政策取向,41,激勵(lì)政策（三）－－基層,,,管理系列,技術(shù)系列,市場(chǎng)系列,事務(wù)系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,基層干部激勵(lì)政策的核心是具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的的薪酬與個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)并重。,HR政策取向,42,任用留置,,,管理系列,技術(shù)系列,市場(chǎng)系列,事務(wù)系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,任用留置政策的核心是為員工創(chuàng)造多元化職業(yè)路線；同時(shí)通過(guò)末位淘汰機(jī)制創(chuàng)造內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)壓力，保持組織活力。,,,,,,,,,HR政策取向,43,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)展開(kāi)圖,,集團(tuán)戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR實(shí)施計(jì)劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊(duì)伍建設(shè),44,HR流程管理,HR流程管理,藝術(shù)化,科學(xué)化,標(biāo)準(zhǔn)化,,,HR事務(wù)操作,HR職能管理（選育用留）,HR戰(zhàn)略與變革管理,,,公司領(lǐng)導(dǎo)及HR高層管理人員通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，進(jìn)行多方位協(xié)調(diào)溝通，化解矛盾和危機(jī)，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作程度，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；通過(guò)準(zhǔn)確把握企業(yè)文化走向，同化他人理念，形成組織凝聚力，藝術(shù)化地調(diào)動(dòng)組織和個(gè)人的積極性。,通過(guò)HR管理制度和ISO管理流程的建設(shè)，借助管理評(píng)審等手段，強(qiáng)化HR管理規(guī)范，推動(dòng)各公司HR事務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。,通過(guò)業(yè)務(wù)培訓(xùn)更新HR管理人員的知識(shí)；通過(guò)外部專家咨詢保證HR建議的先進(jìn)性；通過(guò)周密的審議程序保證HR決策的科學(xué)性。,45,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)展開(kāi)圖,,集團(tuán)戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR實(shí)施計(jì)劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊(duì)伍建設(shè),46,對(duì)HR職能人員的要求,各公司負(fù)責(zé)HR職能人員的培養(yǎng)，集團(tuán)HR部門關(guān)注主任級(jí)以上的職能人員，并提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。,HR執(zhí)行能力具有較強(qiáng)的規(guī)劃組織、創(chuàng)新、溝通影響及團(tuán)隊(duì)協(xié)作、親和能力，保證HR工作計(jì)劃的實(shí)施。,熟悉企業(yè)情況熟悉企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)情況、外部關(guān)系、員工心態(tài)等重要因素。,HR專業(yè)知識(shí)和技能掌握組織建設(shè)、能力開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、人事事務(wù)管理等專業(yè)知識(shí)和技能。,HR管理隊(duì)伍建設(shè),HR管理隊(duì)伍建設(shè),,HR隊(duì)伍建設(shè),47,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)展開(kāi)圖,,集團(tuán)戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR實(shí)施計(jì)劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊(duì)伍建設(shè),48,,戰(zhàn)略的最終確定－－雙向計(jì)劃過(guò)程,HR部門高層直線部門下屬公司,,總裁批準(zhǔn)HR戰(zhàn)略,,討論修正,應(yīng)用反饋,務(wù)必需要外部專家全程，確?？茖W(xué)性和先進(jìn)性。,HR實(shí)施計(jì)劃,,逐步擴(kuò)大討論范圍確?？尚行裕?49,確立HR戰(zhàn)略規(guī)劃、管理政策和人才策略；明確組織分工和管理流程；統(tǒng)一校園招聘；制定核心人員績(jī)效考核要求；制定人才交流制度；制定職業(yè)生涯管理制度；完善第二梯隊(duì)的培養(yǎng)儲(chǔ)備；完成HRMS核心功能應(yīng)用；建立網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)學(xué)院。,戰(zhàn)略實(shí)施分三步走,,,,,,,框架建設(shè)階段,完善階段,持續(xù)改進(jìn)階段,,,,12年,,23年,完善任職資格認(rèn)證體系；完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系；完善薪酬激勵(lì)制度；完善職業(yè)生涯管理；落實(shí)第三梯隊(duì)的培養(yǎng)儲(chǔ)備；完善集團(tuán)HR管理流程；完善HRS在全集團(tuán)的運(yùn)用。,根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，持續(xù)改進(jìn)。,,HR實(shí)施計(jì)劃,50,戰(zhàn)略實(shí)施需要多種保障,實(shí)施原則總體規(guī)劃、分步實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部規(guī)劃與外部專家參與相結(jié)合，保證方案的科學(xué)性先進(jìn)性和可行性。,HR實(shí)施計(jì)劃,HR項(xiàng)目,資金保障,資源管理,技術(shù)保障,組織保障,知識(shí)保障,,51,確保充分的解釋與溝通集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可和支持各公司領(lǐng)導(dǎo)層理解和支持業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)理解和支持HR管理者能否理解和執(zhí)行,戰(zhàn)略調(diào)整根據(jù)業(yè)務(wù)需要提出調(diào)整建議一般程序業(yè)務(wù)變化－直線部門提出需求－修改成為子戰(zhàn)略－經(jīng)集團(tuán)高層討論，總裁批準(zhǔn)只要確實(shí)需要，沒(méi)有什么不可以修改任何改變帶來(lái)的影響不能失控,戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中要注意的問(wèn)題,HR實(shí)施計(jì)劃,,52,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)展開(kāi)圖,,集團(tuán)戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR實(shí)施計(jì)劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊(duì)伍建設(shè),53,集團(tuán)總部HR職能要擴(kuò)充,未來(lái)/戰(zhàn)略,日常/操作,過(guò)程,人員,,HR資源需求,,54,人力資源組需要職能擴(kuò)充，并配備相應(yīng)資源,HR資源需求,,55,總結(jié),HR管理是集團(tuán)管理提升的瓶頸，也是杠桿HR部門面臨艱巨挑戰(zhàn)成功的關(guān)鍵在于達(dá)成共識(shí)，而不是工具整合需要協(xié)調(diào)，融合需要時(shí)間本草案由于時(shí)間倉(cāng)促水平有限，尚不成體系，必有諸多不足和錯(cuò)誤之處，權(quán)當(dāng)拋磚引玉，以供領(lǐng)導(dǎo)、同事討論修改，最終建立科學(xué)、先進(jìn)、可行的集團(tuán)HR戰(zhàn)略規(guī)劃。,,56,THANKYOU,57,

簡(jiǎn)介：一、一、CADCAD模式模式績(jī)效從哪里來(lái)怎樣真正提升組織績(jī)效為什么我們嘗試了許多辦法卻不能真正提高組織績(jī)效在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展必然要提高組織成員的績(jī)效水平，然而現(xiàn)實(shí)的績(jī)效評(píng)估手段卻存在諸多的片面性?？?jī)效評(píng)估過(guò)程本身是一個(gè)充滿感情色彩的過(guò)程。出于各種原因，員工不能很好地接受績(jī)效管理?？?jī)效管理并不總是很方便，人們對(duì)“誰(shuí)將會(huì)是績(jī)效評(píng)估的評(píng)估者”或“是否在評(píng)估的背后有更隱秘的目的”存有擔(dān)心和憂慮。這種擔(dān)心經(jīng)常是由于績(jī)效評(píng)估過(guò)程與工資支付緊密相關(guān)。而真正的擔(dān)心是，整個(gè)評(píng)估過(guò)程可能是帶有個(gè)人偏見(jiàn)的、不客觀的、對(duì)個(gè)人績(jī)效的不公正評(píng)估?；陂L(zhǎng)期的勝任力（勝任素質(zhì)）管理實(shí)踐，和邦咨詢認(rèn)為素質(zhì)決定績(jī)效。一方面企業(yè)要想提高其整體績(jī)效水平必須從根本上來(lái)設(shè)立詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)及行為模式，幫助企業(yè)確立清晰而有效的目標(biāo)，并區(qū)分每個(gè)關(guān)鍵工作職位關(guān)鍵性的勝任力（勝任素質(zhì)）；另一方面通過(guò)測(cè)評(píng)找出既有的不足和差距，明析要達(dá)成某項(xiàng)任務(wù)所需要的素質(zhì)；再者配合一定的發(fā)展模式，指引企業(yè)如何去培養(yǎng)和發(fā)展團(tuán)隊(duì)，促使員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)，從而真正提升員工和組織整體績(jī)效水平。和邦CAD企業(yè)人才發(fā)展管理模式，要旨在于尊重企業(yè)發(fā)展以及員工個(gè)人成長(zhǎng)的規(guī)律，根據(jù)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行價(jià)值驅(qū)動(dòng)，提供動(dòng)態(tài)的人才發(fā)展系統(tǒng)支持，幫助員工建立和保持積極的動(dòng)機(jī)，使績(jī)效水平的提升與實(shí)際結(jié)果達(dá)成有效的統(tǒng)一，最終提升員工和組織績(jī)效。CAD企業(yè)人才發(fā)展模式，幫助員工聚焦于企業(yè)的愿景，為整個(gè)企業(yè)制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，并系統(tǒng)地識(shí)別訓(xùn)練和發(fā)展的需求，能夠找出自身成長(zhǎng)的局限和不足，加強(qiáng)和建立所有層次的聯(lián)系，，能夠主動(dòng)為自我成長(zhǎng)整合資源，借助于企業(yè)人才發(fā)展平臺(tái)極大地激發(fā)自身的潛能提升，從而保持組織的競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)士氣。在具體的管理實(shí)踐中，和邦形成基于勝任力（勝任素質(zhì)）的人才發(fā)展全面解決方案。即以勝任素質(zhì)（勝任力）建模為內(nèi)核，以人才評(píng)價(jià)為連接，形成基于勝任力（勝任素質(zhì)）的和邦“12”培訓(xùn)體系建設(shè)、企業(yè)大學(xué)建設(shè)、人才梯隊(duì)建設(shè)、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等一體化人才發(fā)展全面解決方案。二、二、素質(zhì)建模素質(zhì)建模1、勝任素質(zhì)模型應(yīng)用價(jià)值、勝任素質(zhì)模型應(yīng)用價(jià)值素質(zhì)模型勝任力是針對(duì)組織績(jī)效提升計(jì)劃而開(kāi)展的基礎(chǔ)工作，企業(yè)核心素質(zhì)勝任力模型與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理行為、地域文化等等都有直接聯(lián)系。企業(yè)開(kāi)發(fā)素質(zhì)模型有助于界定、培養(yǎng)和提升企業(yè)所需員工核心專長(zhǎng)與技能，促進(jìn)員工成長(zhǎng)，提升組織績(jī)效，從而強(qiáng)化和提升企業(yè)的核心能力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。和邦咨詢依托深厚的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)建模專家，幫您建設(shè)符合企業(yè)文化和戰(zhàn)略發(fā)展需求的勝任力模型勝任素質(zhì)模型）和一系列相配套的管理體系和轉(zhuǎn)化體系，保證人才培養(yǎng)的系統(tǒng)性和有效性，幫助企業(yè)獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2、模型建模模式與流程、模型建模模式與流程勝任力模型（勝任素質(zhì)模型）構(gòu)建總體思路勝任力模型（勝任素質(zhì)模型）構(gòu)建總體思路和邦在進(jìn)行勝任力模型勝任素質(zhì)模型）構(gòu)建過(guò)程中形成自己的特色，綜合考慮行業(yè)、企業(yè)成長(zhǎng)階段的因素，深入分析企業(yè)文化和戰(zhàn)略，進(jìn)而進(jìn)行勝任力模型勝任素質(zhì)模型）的構(gòu)建。充分考慮公司的文化能力素質(zhì)模型應(yīng)該考慮到人才對(duì)于文化的兼容性，促進(jìn)公司形成符合戰(zhàn)略需要的文化；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向從行業(yè)、企業(yè)成長(zhǎng)階段出發(fā)，能力素質(zhì)勝任力模型必須反映戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)于人才的需求；以職位的客觀要求為依據(jù)能力素質(zhì)模型必須從職位的實(shí)際出發(fā)，以完成職位的工作任務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)；考慮公司的成長(zhǎng)階段能力素質(zhì)模型必須反映公司成長(zhǎng)階段，以適應(yīng)公司發(fā)展需要；核心素質(zhì)來(lái)源于由行業(yè)特征與企業(yè)文化與戰(zhàn)略特征決定的素質(zhì)，是整個(gè)組織需要成功應(yīng)該具有的優(yōu)勢(shì)，也就是組織為實(shí)現(xiàn)其全部的愿景、戰(zhàn)略、目的和目標(biāo)所需要的素質(zhì)。因此企業(yè)所有的組織活動(dòng)都圍繞著企業(yè)的文化、核心價(jià)值觀運(yùn)行，這樣其勝任素質(zhì)模型才會(huì)有效。勝任力模型勝任力模型勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)模型構(gòu)建流程構(gòu)建流程

簡(jiǎn)介：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理,蔣志青,蔣志青自由學(xué)者管理顧問(wèn)研究方向1、信息技術(shù)與決策支持；2、信息技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)變革；3、能力結(jié)構(gòu)與人力資源管理。,企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與管理知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理成事在人（合著）,第二屆“ERP在中國(guó)”主講人第三屆“ERP在中國(guó)”主講人,從企業(yè)戰(zhàn)略角度，建設(shè)一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的健康企業(yè)（四個(gè)視角財(cái)務(wù)、顧客、流程、知識(shí)）；從企業(yè)運(yùn)行角度，建立一個(gè)快速反應(yīng)的管理平臺(tái)（四個(gè)特性產(chǎn)品特性、營(yíng)銷特性、產(chǎn)銷特性、生產(chǎn)特性）。,主要內(nèi)容,第一章人力資源管理在企業(yè)管理中的位置第二章工作分析與工作設(shè)計(jì)的新方法第三章勝任能力模型與評(píng)鑒中心第四章流程分析、勝任能力模型與人力資源規(guī)劃第五章基于勝任能力模型人力資源招聘第六章基于勝任能力的人力資源培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)第七章業(yè)績(jī)管理的新方法第八章基于流程的崗位價(jià)值評(píng)估和基于行為指標(biāo)的工資幅度附件一流程和組織結(jié)構(gòu)管理優(yōu)化案例。附件二業(yè)績(jī)管理優(yōu)化案例附件三薪酬管理優(yōu)化案例,第一章人力資源管理在企業(yè)管理中的位置１、企業(yè)的基本運(yùn)作２、人力資源管理在企業(yè)管理中的位置３、方法是職業(yè)經(jīng)理人的核心能力,1、企業(yè)的基本運(yùn)作,做什么→怎樣做→誰(shuí)來(lái)做→做得如何→如何分配戰(zhàn)略管理→流程管理→勝任能力模型→業(yè)績(jī)管理→薪酬管理,2、人力資源管理在企業(yè)管理中的位置,核心↗信息流（訂單、預(yù)測(cè)、計(jì)劃）競(jìng)→戰(zhàn)略管理→流程管理→物流（設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)）爭(zhēng)↘責(zé)任鏈（部門、崗位）→資質(zhì)模型力↓↓組織結(jié)構(gòu)→人力資源管理↙↙↙↓↘↘人力資招聘培訓(xùn)職業(yè)生業(yè)績(jī)薪酬源規(guī)劃涯發(fā)展管理管理,人才先于戰(zhàn)略人才是執(zhí)行力先做大后做強(qiáng)先做強(qiáng)后做大,3、方法是職業(yè)經(jīng)理人的核心能力,我們所面對(duì)的重大問(wèn)題無(wú)法在我們制造出這些問(wèn)題時(shí)的思考層次上解決。愛(ài)因斯坦,愛(ài)因斯坦三角形,,無(wú)解,問(wèn)題,位置,學(xué)習(xí)（視角、擴(kuò)大定義域、系統(tǒng)）,,有可能有解,,人力資源管理主要職能是把合格的人安置在合適的崗位上（RIGHTPERSONINRIGHTJOB）。所謂合適的崗位是依據(jù)戰(zhàn)略和流程確定的工作職責(zé)，所謂合格的人是能夠勝任工作職責(zé)的員工。定義工作職責(zé)是通過(guò)工作分析和設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的，定義員工勝任能力是通過(guò)建立企業(yè)勝任能力模型實(shí)現(xiàn)的。,方法變了,知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理學(xué)的創(chuàng)新主要表現(xiàn)為工作分析從職能分析發(fā)展為系統(tǒng)分析。主要的系統(tǒng)分析方法為企業(yè)發(fā)展分析方法核心競(jìng)爭(zhēng)力分析方法、戰(zhàn)略管理分析方法平衡計(jì)分卡和管理系統(tǒng)分析方法流程分析方法。核心競(jìng)爭(zhēng)力分析方法將企業(yè)發(fā)展由單純依據(jù)偶然機(jī)會(huì)，發(fā)展為依據(jù)“環(huán)境信息、顧客信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息、自身能力信息”的系統(tǒng)分析；平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略由單純的財(cái)務(wù)分析，發(fā)展為基于“學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)流程顧客財(cái)務(wù)”四個(gè)構(gòu)面的系統(tǒng)分析；流程分析方法將企業(yè)管理由傳統(tǒng)的“信息流、物流、資金流”分析發(fā)展為“信息流、物流/服務(wù)流、責(zé)任鏈”的系統(tǒng)分析。,方法變了,在工作分析從職能分析發(fā)展為系統(tǒng)分析的同時(shí)，員工能力分析從素質(zhì)分析發(fā)展為勝任能力分析。即，從分析人的智力、體力、知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)來(lái)識(shí)別能力，發(fā)展為不僅分析人的智力、體力、知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，還要分析人的動(dòng)機(jī)、特質(zhì)和自我概念，這樣才能全面識(shí)別人的能力。企業(yè)勝任能力模型成為企業(yè)識(shí)別人才的標(biāo)準(zhǔn)。由于工作分析和能力分析方法的改變，人力資源管理的一切領(lǐng)域，從人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)，到業(yè)績(jī)管理和薪酬管理的方法全部發(fā)生了根本的改變，這就催生了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代人力資源管理學(xué)。,第二章工作分析與工作設(shè)計(jì)的新方法第一節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析與戰(zhàn)略定位第二節(jié)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理第三節(jié)基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),傳統(tǒng)的工作分析方法,以加里德斯勒為代表1、工作分析信息的方法（1）訪談法。（2）問(wèn)卷法。（3）觀察法?，F(xiàn)場(chǎng)工作日記/日記法。2、量化的工作分析技術(shù)（1）職位分析問(wèn)卷法。（2）功能性工作分析法,目前國(guó)內(nèi)外的人力資源管理學(xué)教授，都是以一個(gè)局外人來(lái)訪談、觀察和記錄實(shí)際工作者的工作，局外人的局外分析，使分析復(fù)雜化；他們不能夠以一個(gè)實(shí)際的工作者的身份來(lái)認(rèn)識(shí)工作，因此他們的工作分析勢(shì)必遠(yuǎn)離工作實(shí)際。此外，更為重要的是，他們采用的是針對(duì)職位的職能分析方法，他們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到今天工作分析已經(jīng)從職能分析發(fā)展為系統(tǒng)分析，他們沒(méi)有掌握今日工作分析的最實(shí)際有效的分析方法核心競(jìng)爭(zhēng)力分析方法、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略分析方法和流程分析方法。,第一節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析與戰(zhàn)略定位,核心競(jìng)爭(zhēng)力是美國(guó)管理學(xué)家普蘭哈拉德與赫梅爾于1990年在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表的公司核心競(jìng)爭(zhēng)力中提出的。核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)內(nèi)部整合知識(shí)和技能，尤其是協(xié)調(diào)各方面知識(shí)和技能的能力。三個(gè)特征明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有戰(zhàn)略價(jià)值，能為顧客帶來(lái)長(zhǎng)期價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。擴(kuò)展應(yīng)用潛力的延展性；支持企業(yè)向更有生命力的新專業(yè)領(lǐng)域延伸，是一種基礎(chǔ)性的能力。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的獨(dú)特性為企業(yè)所獨(dú)有。孕育于企業(yè)文化。,第一節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析與戰(zhàn)略定位,普蘭哈拉德與赫梅爾的局限是一種定性的分析，不具有操作性。核心競(jìng)爭(zhēng)力分析方法是一種定性與定量相結(jié)合的方法，具有操作性。,核心競(jìng)爭(zhēng)力分析方法,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)核心能力和競(jìng)爭(zhēng)能力的合稱。企業(yè)的核心能力是針對(duì)顧客需求的而言的，是企業(yè)滿足顧客需求的能力。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力而言的，是企業(yè)自身強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。,核心競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)戰(zhàn)略方向,核心能力是一個(gè)矢量。它是企業(yè)的資源人力、財(cái)力和物力的合力，其核心是企業(yè)的人力資源。員工的知識(shí)、技能和才干所構(gòu)建的能力結(jié)構(gòu)是人力資源的實(shí)質(zhì)，規(guī)定了核心能力指向顧客需求的方向企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力是一個(gè)標(biāo)量。它表現(xiàn)為企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力、人力、財(cái)力、物力的某一方面或者它們的合力強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的程度。,核心競(jìng)爭(zhēng)力模型CCCUN/CC1CUN/CCICUNCC（CORECOMPETENCY）為企業(yè)的核心能力，CUN（CUSTOMERNEED）為顧客需求。CCCUN是企業(yè)的核心能力與顧客需求的匹配程度。CCCUN/CCICUN則為企業(yè)與任一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心能力的比較。,核心競(jìng)爭(zhēng)力模型建立在給定環(huán)境中以下三個(gè)方面的分析決策之上的客戶對(duì)某種產(chǎn)品或服務(wù)的需求和購(gòu)買力；企業(yè)的核心能力能否滿足這種需求；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力能否提供質(zhì)量更好，價(jià)格更合理的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)明確了自己的核心能力，也就明確了自己的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，為戰(zhàn)略指明了方向最好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)是什么企業(yè)根據(jù)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力就可以審視現(xiàn)有的能力能否抓住這個(gè)機(jī)會(huì)如果自身能力不足，應(yīng)如何配置資源機(jī)會(huì)成本是多少?gòu)亩鞔_企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略。,核心競(jìng)爭(zhēng)力模型通過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力量表來(lái)判斷企業(yè)在特定時(shí)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力狀態(tài)。核心競(jìng)爭(zhēng)力量表的基本能力要素是顧客服務(wù)能力、人力資源能力、管理能力和財(cái)務(wù)能力。每種基本能力包含一組子能力要素。企業(yè)的商業(yè)模型不同，能力要素不同；企業(yè)的生命周期不同，戰(zhàn)略不同，能力要素的權(quán)重不同。\TCP\案例DOC,第二節(jié)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理,戴維諾頓和羅伯特卡普蘭提出的平衡記分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)鍵衡量指標(biāo)以及行動(dòng)方案，并分別歸類在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度。,平衡計(jì)分卡結(jié)構(gòu),公司愿景和戰(zhàn)略,客戶維度,,,,內(nèi)部流程維度,我們要在哪些方面練好“內(nèi)功”,,,財(cái)務(wù)維度,如何滿足股東的要求,學(xué)習(xí)與發(fā)展維度,,如何滿足顧客的要求,我們能否保持活力，不斷創(chuàng)新和提升,,利潤(rùn),運(yùn)作成本,銷售,財(cái)務(wù),,客戶數(shù)量,客戶層次,客戶滿意,客戶,,流程優(yōu)化,部門協(xié)調(diào),回應(yīng)速度,內(nèi)部管理,,員工建議,員工能力,員工士氣,員工學(xué)習(xí)和發(fā)展,,,,,,,,,四個(gè)構(gòu)面相互關(guān)聯(lián)、相互影響,四個(gè)構(gòu)面相互關(guān)聯(lián)、相互影響,戰(zhàn)略目標(biāo)；提高20的銷售收入顧客面推出3種新產(chǎn)品，在三個(gè)省市擴(kuò)展渠道，提高增加20的銷售收入流程面縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期時(shí)間35，優(yōu)化渠道拓展流程。學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)面引進(jìn)PDM，增加渠道力量。,平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具,,,,,你離平衡計(jì)分卡有多遠(yuǎn),財(cái)務(wù)管理顧客管理流程管理人力資源管理,第三節(jié)基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),1、組織結(jié)構(gòu)定義2、流程是管理的基石3、流程設(shè)計(jì)與管理4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與管理,1、組織及組織結(jié)構(gòu)的定義2000版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理體系術(shù)語(yǔ)中，組織（ORGANIZATION）的定義為職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系得到有序安排的一組人員及設(shè)施。組織結(jié)構(gòu)（ORGANIZATIONALSTRUCTURE）的定義為人員的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系的有序安排。,2、流程是管理的基石,（1）企業(yè)流程的定義（2）企業(yè)流程的結(jié)構(gòu)（3）流程是一種資源（4）企業(yè)流程設(shè)計(jì)的意義,2、流程是管理的基石,上個(gè)世紀(jì)后期，管理學(xué)界意識(shí)到基于職能的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法存在流程被阻斷問(wèn)題，于是，開(kāi)始了基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法的實(shí)證研究，今天組織結(jié)構(gòu)流程式設(shè)計(jì)方法已經(jīng)趨于成熟。,2、流程是管理的基石,（1）企業(yè)流程的定義ISO9000（2000版）關(guān)于過(guò)程/流程（PROCESS）的定義一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。,2、流程是管理的基石,ISO9000（2000版）關(guān)于流程與產(chǎn)品/服務(wù)的關(guān)系產(chǎn)品和服務(wù)是流程的結(jié)果。,客戶需求驅(qū)動(dòng)流程、流程驅(qū)動(dòng)組織、組織驅(qū)動(dòng)企業(yè)資源。,（2）企業(yè)流程的結(jié)構(gòu)輸入輸出,,,（3）流程是一種資源,半個(gè)世紀(jì)以來(lái)管理觀念的的轉(zhuǎn)變成本→質(zhì)量→時(shí)間質(zhì)量→成本→時(shí)間時(shí)間→質(zhì)量→成本質(zhì)量管理大師戴明的警告,世界先進(jìn)國(guó)家的企業(yè)，在經(jīng)歷了“低成本和質(zhì)量保證”的競(jìng)爭(zhēng)之后，進(jìn)入了“彈性和速度”的管理優(yōu)化階段。今天，以時(shí)間為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)模式成為企業(yè)管理的關(guān)注的要點(diǎn)。,流程管理最重要的績(jī)效指標(biāo)是通流效率,工作占用時(shí)間通流效率100系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)間,,美國(guó)通用汽車公司近日發(fā)布２００５財(cái)政年度報(bào)告顯示，這家全球最大的汽車制造商在2005財(cái)務(wù)年度虧損86億美元，虧損額創(chuàng)下1992年以來(lái)最高水平。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本日產(chǎn)汽車公司生產(chǎn)一輛汽車耗時(shí)不超過(guò)16個(gè)工時(shí)，比美國(guó)通用汽車公司少８?jìng)€(gè)工時(shí)，比福特汽車公司少10個(gè)工時(shí)，而日產(chǎn)汽車公司平均每輛車2069美元的利潤(rùn)則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)美國(guó)通用汽車公司。,企業(yè)流程運(yùn)行的通流效率決定企業(yè)以時(shí)間為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)模式的執(zhí)行力，最終決定公司的業(yè)績(jī)。因此，企業(yè)流程被認(rèn)定為一種企業(yè)資源。,（4）企業(yè)流程設(shè)計(jì)的意義,流程管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系流程管理與信息管理系統(tǒng)的關(guān)系流程分析與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程責(zé)任鏈與勝任能力模型流程管理與崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)流程分析與崗位價(jià)值評(píng)估,ISO9000的改進(jìn)ISO9000（94版）產(chǎn)品質(zhì)量管理→ISO9000（2000版）工作質(zhì)量管理。,2000版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)明確規(guī)定了八項(xiàng)質(zhì)量管理原則，其中第四條原則是“過(guò)程方法。將相關(guān)的資源和活動(dòng)作為過(guò)程進(jìn)行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果?！?。在引言中強(qiáng)調(diào)，要從增值的角度考慮過(guò)程，持續(xù)改進(jìn)過(guò)程。,企業(yè)的質(zhì)量管理分為兩個(gè)層次產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量管理。它的對(duì)象是企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)，管理規(guī)范是ISO9000。工作流程管理。它的對(duì)象是企業(yè)的工作流程。管理規(guī)范是企業(yè)工作流程管理制度。企業(yè)工作流程管理是企業(yè)管理水平的實(shí)際體現(xiàn)，它決定著企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作、管理工作及業(yè)務(wù)工作的質(zhì)量。,案例,,流程管理員的責(zé)任,負(fù)責(zé)組織編制流程管理體系文件及文件控制。在管理者代表的領(lǐng)導(dǎo)下，確保公司流程管理體系正常運(yùn)行。檢查、評(píng)估流程運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)的執(zhí)行。當(dāng)市場(chǎng)、設(shè)備及人員等條件發(fā)生變化時(shí)，流程管理人員要適應(yīng)變化而優(yōu)化流程。當(dāng)流程責(zé)任鏈發(fā)生變化時(shí)，要根據(jù)責(zé)任鏈調(diào)整崗位，并改寫(xiě)崗位書(shū)。當(dāng)流程的輸出原則發(fā)生變化時(shí)，要依據(jù)輸出原則修正崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)。,3、流程設(shè)計(jì)與管理,流程設(shè)計(jì)原則流程設(shè)計(jì)方法流程管理制度,4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與管理,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法組織結(jié)構(gòu)管理制度,4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與管理,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是建立組織的職責(zé)、職權(quán)和工作關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)流程設(shè)計(jì)方法要點(diǎn)是，根據(jù)實(shí)際運(yùn)行的流程范圍，設(shè)置崗位和部門；依據(jù)流程責(zé)任鏈規(guī)定崗位和部門職責(zé)；根據(jù)組織權(quán)力分配原則，授予部門負(fù)責(zé)人職權(quán)，規(guī)定決策權(quán)限。,流程分析就是對(duì)流程基本結(jié)構(gòu)的分析，從保證流程運(yùn)行質(zhì)量角度分析流程的輸入、輸入準(zhǔn)則、信息流、物流、責(zé)任鏈、輸出準(zhǔn)則和輸出。通過(guò)分析流程輸入、輸入準(zhǔn)則可以明確工作的起始條件，通過(guò)分析流程輸入和流程輸出可以確定工作職能，通過(guò)分析信息流、物流、責(zé)任鏈就可以定義工作的內(nèi)容，通過(guò)分析流程輸出準(zhǔn)則和輸出可以確定工作職責(zé)和考核指標(biāo)。輸出準(zhǔn)則和輸出也是崗位評(píng)估（顧客價(jià)值、工作難度）的依據(jù)。總之，通過(guò)流程分析就可以全面完整地定義工作。,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化。制定組織結(jié)構(gòu)文件。職能定位、職責(zé)范圍、職權(quán)范圍、績(jī)效目標(biāo)、職位說(shuō)明書(shū)一切組織結(jié)構(gòu)和職位要素描述標(biāo)準(zhǔn)化。,企業(yè)問(wèn)題,1、流程不規(guī)范沒(méi)有信息流、責(zé)任鏈2、組織結(jié)構(gòu)不是依據(jù)流程設(shè)計(jì)3、崗位說(shuō)明書(shū)不規(guī)范能力定義模糊，沒(méi)有責(zé)任鏈、工作關(guān)系和工作職權(quán),流程文件案例,1、不軌范圍文件\圍海\問(wèn)題與方案\7工程物資管理程序DOC2、規(guī)范文件\圍海\問(wèn)題與方案\檔案管理流程DOC,崗位說(shuō)明書(shū)案例,1、不軌范圍文件\圍海\問(wèn)題與方案\崗位描述DOC2、規(guī)范文件\講稿\A_市場(chǎng)營(yíng)銷部組織結(jié)構(gòu)與崗位說(shuō)明書(shū)DOC,所有的人力資源管理人員都應(yīng)該掌握基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法。,第三章勝任能力模型與評(píng)鑒中心1、商業(yè)模型與資質(zhì)模型2、資質(zhì)模型與人才測(cè)評(píng),１、商業(yè)模型與資質(zhì)模型人的勝任能力是有差別的企業(yè)的能力結(jié)構(gòu)是有差別的,是什么使你與其他人有所不同為什么你只能看到你能看到的東西你是被遺傳塑造還是在更大程度上其實(shí)被個(gè)人經(jīng)歷塑造,人的能力是有差別的,每一個(gè)人的能力不同的原因，在于每個(gè)人的大腦神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是不同的?！耙粋€(gè)孩子三歲時(shí)，一千億個(gè)神經(jīng)元中，每個(gè)神經(jīng)元各自建立了十五萬(wàn)個(gè)突觸的聯(lián)結(jié)。在后來(lái)的大約十年中，他的大腦開(kāi)始整合它的突觸聯(lián)結(jié)網(wǎng)。牢固的聯(lián)結(jié)得以加強(qiáng)，而薄弱的聯(lián)結(jié)逐漸消亡。美國(guó)教授哈里丘甘尼博士把這個(gè)篩選的過(guò)程比作一個(gè)公路體系‘常走的路越走越寬，不走的路漸漸荒蕪。’。當(dāng)孩子十幾歲時(shí)，他的突觸聯(lián)結(jié)只有三歲的一半了，已經(jīng)開(kāi)辟了一個(gè)與眾不同的聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)。它們告訴他對(duì)什么信號(hào)注意，什么可以不理睬。它們決定他在哪些領(lǐng)域會(huì)出類拔萃，在哪些領(lǐng)域會(huì)苦苦掙扎。它們制造了他所有的熱情和冷漠?！?勝任能力的內(nèi)容包含不同的層次,,價(jià)值觀自我形象個(gè)性/人格內(nèi)驅(qū)力/社會(huì)動(dòng)機(jī),,,,知識(shí)技能,動(dòng)機(jī)、特質(zhì)和自我概念是勝任能力概念的核心。動(dòng)機(jī)。一個(gè)人對(duì)某種事物持續(xù)渴望，進(jìn)而付諸行動(dòng)的念頭。特質(zhì)。身體的特征以及擁有對(duì)情景或信息的持續(xù)反應(yīng)。自我概念。關(guān)于一個(gè)人的態(tài)度、價(jià)值及自我印象。,麗利史賓賽和幸格史賓賽在才能評(píng)鑒法書(shū)中形象地比喻“你可以教導(dǎo)一只火雞如何爬樹(shù)，但更容易的事，則是直接雇用一只松鼠。”,企業(yè)的能力結(jié)構(gòu)是有差別的,商業(yè)模型與勝任能力模型任職資格與勝任能力模型,“勝任能力模型”是一整套針對(duì)特定組織、特定崗位的勝任能力組合。例如管理人員勝任能力模型、技術(shù)人員勝任能力模型和業(yè)務(wù)人員勝任能力模型等等。勝任能力模型是企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)。,設(shè)計(jì)人才勝任能力模型,,銷售人才勝任能力模型,,員工的勝任能力,信息收集、信息分析式、人際理解、客戶服務(wù)、組織承諾、溝通能力。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、培養(yǎng)他人、自信、成就導(dǎo)向、沖擊與影響、關(guān)系建立、主動(dòng)性。團(tuán)隊(duì)合作、秩序與品質(zhì)、組織認(rèn)知、自我控制、監(jiān)控能力、彈性。,人力資源管理經(jīng)理人應(yīng)掌握設(shè)計(jì)勝任能力模型的方法。,２、資質(zhì)模型與人才測(cè)評(píng),評(píng)鑒中心方法的實(shí)質(zhì)特征是使用情景測(cè)驗(yàn)觀察測(cè)評(píng)對(duì)象的特定行為情景。情景測(cè)驗(yàn)要求測(cè)評(píng)對(duì)象完成的不同作業(yè)有郵件處理、案例分析、演說(shuō)、工作會(huì)議等。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的多個(gè)測(cè)評(píng)師觀察對(duì)象的行為并獨(dú)立做出評(píng)估。他們將各自的評(píng)估討論匯總的結(jié)果得出每個(gè)測(cè)評(píng)對(duì)象在各項(xiàng)指標(biāo)上的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。處于培訓(xùn)、發(fā)展目的的評(píng)鑒中心，個(gè)人可以從中學(xué)習(xí)新的管理技能，團(tuán)隊(duì)可以提高組織功效。,\上海人民出版社\人力資源管理\第三章勝任能力模型與勝任能力測(cè)評(píng)DOC測(cè)評(píng)案例\中原地產(chǎn)管理資質(zhì)評(píng)鑒中心指標(biāo)及矩陣PPT測(cè)評(píng)案例\集體報(bào)告0627DOC測(cè)評(píng)案例\GERENDOC人力資源管理經(jīng)理人應(yīng)掌握評(píng)鑒中心設(shè)計(jì)方法。,第四章流程分析、勝任能力模型與人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃的定義2、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容3、人力資源計(jì)劃的方法,1、人力資源規(guī)劃的定義,人力資源規(guī)劃是人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃，是保障企業(yè)人力資源供給與需求的平衡，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)的全面長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃。,2、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,（1）人力資源數(shù)量規(guī)劃員工配置計(jì)劃的主要內(nèi)容包括，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)品領(lǐng)域，需要增加的新的崗位組合、員工的任職資格和數(shù)量。員工擴(kuò)充計(jì)劃的主要內(nèi)容包括，需要擴(kuò)編的崗位的類別和員工數(shù)量。員工退休解聘計(jì)劃的主要內(nèi)容包括，規(guī)劃期內(nèi)退休人員名單，退休程序啟動(dòng)時(shí)間表；規(guī)劃期內(nèi)解聘人員名單，解聘方式永久解聘或臨時(shí)解聘，解聘程序啟動(dòng)時(shí)間表。,員工轉(zhuǎn)崗計(jì)劃由于企業(yè)在發(fā)展，隨時(shí)會(huì)有崗位結(jié)構(gòu)或數(shù)量變化，或者某位關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位的人員離開(kāi)公司，員工轉(zhuǎn)崗計(jì)劃將保證企業(yè)的關(guān)鍵崗位不會(huì)發(fā)生空缺。員工繼任計(jì)劃由于企業(yè)在發(fā)展，隨時(shí)會(huì)有職位的升遷變化，或者某位管理職位的人員離開(kāi)公司，如果沒(méi)有繼任計(jì)劃，某一職位長(zhǎng)期空缺，將影響企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。員工晉升計(jì)劃對(duì)于企業(yè)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，有計(jì)劃地提升優(yōu)秀員工，勝任高一級(jí)職務(wù)，是人力資源管理的重要職能。對(duì)于員工個(gè)人，晉升計(jì)劃給予員工發(fā)展空間，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求。,（２）人力資源質(zhì)量規(guī)劃人力資源質(zhì)量規(guī)劃是依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃提升員工勝任能力的工作規(guī)劃，主要包括人力資源培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。人力資源培訓(xùn)計(jì)劃的主要內(nèi)容是，針對(duì)員工崗位任職資格，制訂崗位工作培訓(xùn)內(nèi)容，提高員工崗位勝任能力和員工工作業(yè)績(jī)。職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃的主要內(nèi)容包括，識(shí)別和評(píng)估員工的勝任能力，與員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展溝通，將員工納入轉(zhuǎn)崗計(jì)劃或晉升計(jì)劃，對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，提升員工的勝任能力，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。,（3）人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃是依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)合理的能力結(jié)構(gòu)的工作規(guī)劃。人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃主要內(nèi)容包括，中高層管理人員的職位結(jié)構(gòu)、任職資格與配置計(jì)劃，技術(shù)、工藝、質(zhì)量、生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)人員等業(yè)務(wù)人員的崗位結(jié)構(gòu)、任職資格與配置計(jì)劃。企業(yè)的商業(yè)模型不同，能力結(jié)構(gòu)不同。例如，研發(fā)類企業(yè)是以產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力為核心的能力結(jié)構(gòu)，美國(guó)英特爾公司就是這類企業(yè)。營(yíng)銷類企業(yè)是以關(guān)系能力為核心的能力結(jié)構(gòu)，美國(guó)戴爾公司就是這類企業(yè)。企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身的商業(yè)模型制訂人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃，合理配置人才。,3、人力資源規(guī)劃方法,（1）人力資源信息庫(kù)（2）定崗定編定員設(shè)計(jì)（3）人力資源需求預(yù)測(cè)方法（4）人力資源供給預(yù)測(cè)方法\上海人民出版社\人力資源管理\第四章人力資源規(guī)劃DOC,第五章基于勝任能力模型人力資源招聘,人力資源招聘是依據(jù)人力資源規(guī)劃，尋找、吸引、甄選和錄用能夠勝任空缺崗位新員工的過(guò)程。人力資源管理的重要職能就是源源不斷地為企業(yè)配置合格的人力資源，這主要是通過(guò)員工培訓(xùn)和員工招聘實(shí)現(xiàn)的。但是員工培訓(xùn)是針對(duì)內(nèi)部員工的，而員工招聘不僅面向企業(yè)內(nèi)部，同時(shí)也面向外部世界。通過(guò)持續(xù)地從企業(yè)外部吸納優(yōu)秀人才，不僅充實(shí)了人力資源的力量，更為重要地是，新員工給企業(yè)帶來(lái)新的思想，新的觀念，使得企業(yè)充滿活力。,企業(yè)招聘活動(dòng)分為招聘和錄用兩大步驟。招聘活動(dòng)的依據(jù)基于戰(zhàn)略、流程和勝任能力的人力資源規(guī)劃數(shù)量計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃和人才結(jié)構(gòu)計(jì)劃。勝任能力測(cè)評(píng)與員工招聘。,第六章基于勝任能力的人力資源培訓(xùn)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì),人力資源的價(jià)值源于員工的勝任能力。提高人力資源的價(jià)值有兩個(gè)層面一是提高員工的勝任能力，二是開(kāi)發(fā)員工的勝任能力。提高員工勝任能力的方法是通過(guò)員工培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)的，針對(duì)員工現(xiàn)在的工作崗位所必須掌握的知識(shí)、技能和勝任能力實(shí)施培訓(xùn)，目標(biāo)是提高員工的工作業(yè)績(jī)。開(kāi)發(fā)員工勝任能力的方法是通過(guò)員工職業(yè)生涯發(fā)展實(shí)現(xiàn)的，針對(duì)員工的勝任能力特點(diǎn)實(shí)施培訓(xùn)和設(shè)計(jì)職業(yè)生涯，目標(biāo)是將員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展成功地結(jié)合在一起。員工培訓(xùn)與員工開(kāi)發(fā)的不同在于，員工培訓(xùn)是針對(duì)員工工作崗位的勝任能力要求，而員工開(kāi)發(fā)是針對(duì)員工本人的勝任能力特點(diǎn)。,系統(tǒng)管理培訓(xùn)案例,\\蔣志青資料\家庭電腦資料副本2005年7月25日\(chéng)管理顧問(wèn)培訓(xùn)教材\“企業(yè)管理顧問(wèn)”培訓(xùn)班DOC,職業(yè)生涯發(fā)展的主要內(nèi)容包括，建立職業(yè)發(fā)展體系，識(shí)別和評(píng)估員工的勝任能力，與員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展溝通，設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，將員工納入轉(zhuǎn)崗計(jì)劃或晉升計(jì)劃，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展培訓(xùn)和工作實(shí)踐，評(píng)估職業(yè)生涯發(fā)展效果。企業(yè)職業(yè)發(fā)展體系包括兩部分人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)通道。,人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是勝任能力模型,深圳萬(wàn)科公司從2004年5月，到11月份，歷時(shí)6個(gè)多月，開(kāi)發(fā)出系列資質(zhì)模型“萬(wàn)科通用資質(zhì)模型”、“萬(wàn)科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型”、“市場(chǎng)營(yíng)銷資質(zhì)模型”、“規(guī)劃設(shè)計(jì)資質(zhì)模型”、“工程管理資質(zhì)模型”、“項(xiàng)目發(fā)展資質(zhì)模型”和“客戶關(guān)系資質(zhì)模型”等7個(gè)資質(zhì)模型。,晉升通道管理職位市場(chǎng)職位技術(shù)職位決策層總經(jīng)理總監(jiān)總工程師高級(jí)經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理技術(shù)專家管理層經(jīng)理經(jīng)理開(kāi)發(fā)部經(jīng)理高級(jí)主管高級(jí)主管項(xiàng)目負(fù)責(zé)人執(zhí)行層管理主管銷售主管技術(shù)主管員工員工員工,管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)生涯發(fā)展案例,2005年，上海神明控制有限公司制訂了管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。為保證管理團(tuán)隊(duì)成員職業(yè)生涯發(fā)展的科學(xué)性，建立了管理資質(zhì)模型作為人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。并采用評(píng)鑒中心技術(shù)，全面測(cè)評(píng)公司各位后備人才的資質(zhì)情況。測(cè)評(píng)后，為每個(gè)后備人才提供職業(yè)生涯發(fā)展建議。,第七章業(yè)績(jī)管理的新方法,1、工作績(jī)效指標(biāo)2、行為績(jī)效指標(biāo),1、工作績(jī)效指標(biāo),經(jīng)營(yíng)指標(biāo)也稱為KPI指標(biāo)，P是PERFORMANCE。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)能夠分解到某些部門和崗位，成為部門指標(biāo)和崗位指標(biāo)。流程指標(biāo)也稱為KPI指標(biāo)，P是PROCESS。流程指標(biāo)是具體的崗位績(jī)效指標(biāo)。,2、行為績(jī)效指標(biāo)組織行為指標(biāo)使命、愿景、價(jià)值、資質(zhì)模型；個(gè)人行為指標(biāo)信息搜集能力、信息分析能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略決策能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力等行為指標(biāo)。行為指標(biāo)案例DOC,硬軟指標(biāo),績(jī)效硬指標(biāo)與績(jī)效軟指標(biāo)顧客滿意度與顧客忠誠(chéng)度海信和海爾,德事業(yè)心是否熱愛(ài)本職工作、工作是否投入能科學(xué)決策按照民主化、科學(xué)化過(guò)程進(jìn)行決策的能力如何勤責(zé)任感對(duì)工作是否盡職盡責(zé),事業(yè)心是否熱愛(ài)本職工作、工作是否投入成就導(dǎo)向\\蔣志青資料\上海人才筆記本電腦資料副本2005年7月10日\(chéng)桌面\我的文檔\能力結(jié)構(gòu)\成就與行動(dòng)族PDF,責(zé)任感對(duì)工作是否盡職盡責(zé)組織承諾,目前絕大多數(shù)企業(yè)的組織績(jī)效指標(biāo)的制訂采用經(jīng)驗(yàn)方法，我們利用信息技術(shù)支持的統(tǒng)計(jì)分析方法制訂組織經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。我們依據(jù)流程制訂崗位指標(biāo)。此外，絕大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效設(shè)計(jì)，僅有工作指標(biāo)，企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)制訂行為指標(biāo)。,第八章基于流程的崗位價(jià)值評(píng)估和基于行為指標(biāo)的工資幅度,1、基于流程的工作價(jià)值評(píng)估方法2、工資幅度與員工行為績(jī)效掛鉤,薪酬結(jié)構(gòu),固定薪酬基本工資幅度浮動(dòng)薪酬固定薪酬績(jī)效工資基本工資設(shè)計(jì)幅度基于行為指標(biāo)差異績(jī)效工資基于績(jī)效差異。,1、基于流程的工作價(jià)值評(píng)估方法,傳統(tǒng)的基于職能的因素計(jì)分法首先確定影響崗位工作價(jià)值等級(jí)的因素，再為所有因素設(shè)置權(quán)重；每一個(gè)崗位都按照這個(gè)評(píng)估體系進(jìn)行打分，給出每個(gè)崗位的分值，由此建立崗位等級(jí)系統(tǒng)。,崗位工作價(jià)值評(píng)估的關(guān)鍵,因素結(jié)構(gòu)是什么權(quán)重設(shè)置依據(jù)是什么,職能價(jià)值評(píng)估的缺陷,基于職能的因素分析法從職能出發(fā)建立因素結(jié)構(gòu)，例如心理要求、身體要求、技術(shù)要求、職責(zé)、工作條件等。由于沒(méi)有考慮顧客價(jià)值，因此因素結(jié)構(gòu)有缺陷；由于沒(méi)有系統(tǒng)地分析工作價(jià)值。因此權(quán)重設(shè)置不合理。出現(xiàn)所謂的崗位等級(jí)比較是“蘋果”與“梨”的比較，而無(wú)法比較的現(xiàn)象。,基于流程的崗位工作價(jià)值評(píng)估,產(chǎn)品和服務(wù)是流程的結(jié)果，基于流程的因素分析方法從顧客需求出發(fā)，將流程分為核心流程與支持流程。由于考慮顧客需求，因此因素結(jié)構(gòu)完善；由于系統(tǒng)地分析工作價(jià)值，因此權(quán)重設(shè)置合理。,基于流程的因素分析方法通過(guò)核心流程和非核心流程的分類，區(qū)別部門顧客價(jià)值大小。通過(guò)關(guān)鍵流程與非關(guān)鍵流程的分類，區(qū)別崗位職責(zé)大小。基于流程的因素分析方法的核心因素是崗位顧客價(jià)值。因?yàn)椋绻荒転轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值，那么崗位職責(zé)、必備能力、特殊技能、知識(shí)范圍及工作強(qiáng)度、條件等因素一概沒(méi)有價(jià)值貢獻(xiàn)?；诹鞒痰囊蛩胤治龇椒ǖ年P(guān)鍵因素是崗位職責(zé)。因?yàn)?，崗位職?zé)保證顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。必備能力、特殊技能、知識(shí)范圍及工作強(qiáng)度、條件等因素的作用是保證完成崗位職責(zé)。,基于流程的要素計(jì)分法模型,要素及權(quán)重工作價(jià)值（核心流程與支持流程）30工作責(zé)任（戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)）30工作難度（