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簡介：人力操作手冊1某某公司人力手冊某某公司人力手冊編寫某某公司人力資源部編寫某某公司人力資源部審核審核簽發(fā)簽發(fā)人力操作手冊3第二節(jié)第二節(jié)公司物流有限公司組織架構公司物流有限公司組織架構一公司組織架構圖一公司組織架構圖二公司的管理結構圖二公司的管理結構圖公司董事會公司總經(jīng)理人力資源部財務部物流部信息部市場部上海分公司北京分公司總經(jīng)理總經(jīng)理助理人力部經(jīng)理財務部經(jīng)理物流部經(jīng)理信息部經(jīng)理市場部經(jīng)理分公司主任總經(jīng)理辦公室

簡介：人力資源規(guī)劃與配套體系,,人力資源管理體系的各個模塊形成一個閉環(huán)系統(tǒng)，人力資源規(guī)劃是人力資源管理上的航標,,,,,,吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,吸引合適人才，建立科學的人員結構,培訓有針對性，各類人才職業(yè)發(fā)展通道順暢,業(yè)績考核制度完善，報酬與績效掛鉤，有效激勵員工,組織及崗位設計明晰，崗位職責清晰，崗位要求明確,,招聘與配置,考核激勵,工作分析,培訓與開發(fā),人力資源規(guī)劃,基于發(fā)展戰(zhàn)略的人員需求與供給分析與人力資源規(guī)劃方案,為什么要研究這個題目很多企業(yè)存在這樣的苦惱,比如“單位在經(jīng)過改革以后，職工年齡、知識結構的不合理逐步凸現(xiàn)，由于單位戰(zhàn)略發(fā)展的調(diào)整，需要從人力資源規(guī)劃入手對單位進行全新塑造，希望能得到相關的咨詢幫助”,完備的人力資源規(guī)劃是人力資源管理體系中與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系最緊密的一環(huán),競爭力競爭力,人力資源規(guī)劃,建立結構匹配的員工隊伍,塑造員工隊伍必備的技能,確立激勵員工的關鍵機制,培養(yǎng)一大批認同公司企業(yè)文化的人才,戰(zhàn)略性的核心競爭力,企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施,,,,,人力資源部門的驅(qū)動力人力資源管理部門對企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,即事先決定要完成什么（企業(yè)戰(zhàn)略）要如何完成，怎么做（企業(yè)戰(zhàn)術/策略）需要多少、怎么樣的人力（人力資源規(guī)劃/戰(zhàn)略）于何時、何處完成（人力資源配套體系）人力資源規(guī)劃將組織的策略規(guī)劃轉化成特定的人力資源數(shù)量與素質(zhì)的計劃，包含人力資源需求預測和人力資源供給預測兩部分。,人力資源規(guī)劃的目的,一、配合業(yè)務與組織發(fā)展的需要培植企業(yè)未來發(fā)展所需各類人力資源、擬訂招聘與培訓發(fā)展計劃。二、合理分配人力資源改善各部門人力資源分配不均的狀況，追求人力資源合理化。三、降低用人成本分析現(xiàn)有人力資源結構，找出影響人力資源運用的瓶頸，以最大限度的發(fā)揮人力資源及組織效能。四、滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求結合組織與個人共同成長的生涯規(guī)劃。簡言之，人力資源規(guī)劃的目的是配合組織發(fā)展戰(zhàn)略，有效運用及開發(fā)組織的人力資源。,人力資源規(guī)劃的可實施性,有本書里寫道人力資源規(guī)劃就像天氣東風西風南風北風東風,人力資源規(guī)劃（廣義）流程,,人力資源規(guī)劃（廣義）及配套行動方案設計、實施的具體步驟,步驟一進行環(huán)境評價，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、策略目標體系，分析企業(yè)業(yè)務狀況，進行人力資源盤點，確定人力資源問題。步驟二搜集、分析及預測人力資源的供給與需求。其中難點是根據(jù)企業(yè)的目標與發(fā)展計劃決定各相關部門的人力需求，其中包含各部門所需的專業(yè)人力素質(zhì)與數(shù)量需求。步驟三訂定人力資源的目標與政策，并取得高階主管的支持與承諾。人力資源的目標與政策應配合企業(yè)整體的目標與政策。（橫向、縱向的溝通）步驟四擬定人力資源規(guī)劃的行動方案。完整的行動方案應包括招聘計劃、培訓計劃、人事考核（升遷）計劃、生涯發(fā)展計劃、組織結構調(diào)整、薪酬計劃等范圍，以及幫助企業(yè)達成其人力資源目標的各種可行方案，比如如何提升企業(yè)形象，以吸引更多的應征者；如何改善組織的社會形象；透過何種方式以縮減組織的規(guī)模，如提早退休、離職金等。步驟五控制與評估人力資源規(guī)劃。,制定人力資源規(guī)劃目標人力資源總體規(guī)劃的框架模型,整體的人力資源規(guī)劃實際上就是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃與企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略在同樣的整體環(huán)境下制定和實施。,,,,,,,,,制定人力資源規(guī)劃目標的雙向操作模式,人力資源總體規(guī)劃制定過程要素,行動,戰(zhàn)略方向（使命、愿景、價值觀）,戰(zhàn)略目標、計劃和程序,行動計劃,營運計劃、目標和預算,行動計劃,個人或單位的績效計劃,經(jīng)營單位或職能部門,,,,,,,上下關系,公司,個人或單位,問題導向找出人力資源問題所在規(guī)劃的有效性對人力資源規(guī)劃進行總目標控制,環(huán)境評價以及人力資源問題的確定人力資源問題是“現(xiàn)實與理想狀況之間的差距”，它們代表人們更有效地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略作出貢獻的機會。確定問題是制定人力資源戰(zhàn)略并將人力資源活動與企業(yè)重點結合起來的開始。,人力資源問題確定的過程,,,,,環(huán)境評價識別內(nèi)部和外部環(huán)境中的變化（比戰(zhàn)略制定中的環(huán)境分析略簡單，主要針對人）；問題確定界定有關業(yè)務問題，作為要求采取行動去解決的疑問和問題，并堵塞漏洞（要求各部門配合，多為會議或者訪談形式）；篩選問題選出對企業(yè)最為重要的問題，獲得或者保持競爭優(yōu)勢；說明問題從戰(zhàn)略上說明這些問題（如何服務于戰(zhàn)略，并贏得高層的認同）。,有效的評價環(huán)境方式一般有兩種，其實質(zhì)都是如何為未來做好今天的準備,從今天探索到未來對日益增加的變化進行的分析。由未來回溯到今天對可能的未來情況進行分析。兩種分析方法有可能會同時使用。,環(huán)境評價原則90％的數(shù)據(jù)可能最終沒有用，但是非得廣泛收集才可能不漏過有用的10的數(shù)據(jù)。,,環(huán)境評價一個搜索事實的過程搜索與研究預示未來趨勢與變化的數(shù)據(jù)。這個過程可以與為制定企業(yè)整體戰(zhàn)略而進行的環(huán)境評價一起進行，也可以在有助于其他分析活動并吸取其他分析活動精華的基礎上單獨進行,確定人力資源問題是一個技術性很強的工作，一般由外部咨詢機構完成比較合適，或者需要人力資源部門有較強的業(yè)務能力和組織地位,人力資源管理的問題是一個比較特殊的管理范疇，對于類似人員需求而言是比較好定義的，對于類似于市場經(jīng)濟競爭帶來的挑戰(zhàn)而言難以界定，對于類似于成本控制而言比較復雜。對于人力資源問題的定義單一使用專家知識和數(shù)據(jù)不能全面定義。定義明確的問題并且清晰地提出需要有一個過渡的差距。通常要確定一個組織各個層次的問題。部門化的、分權化的企業(yè)根據(jù)每個業(yè)務單位環(huán)境評價與人有關的企業(yè)問題，從整個企業(yè)的基礎上審視這些問題，確定共性與差異。需要用一個共同的框架覆蓋企業(yè)和業(yè)務單位問題。,在問題確定過程中，首先要挑選出那些不是問題的問題，以免使人力資源規(guī)劃導向性失誤，流于形式,太過于廣泛，沒有本企業(yè)代表性的問題更為有效的利用我們的人力資源；一個根據(jù)風險導向、高績效的組織；管理一個更加多樣化的職員隊伍；工作技能退化。太過于假設，直接取自于環(huán)境評價并被納入規(guī)劃之中電子專業(yè)畢業(yè)生人數(shù)將少于企業(yè)發(fā)展所需人數(shù)；在未來，將要求全球高級經(jīng)理流利地使用至少一種非母語語言；增加股權將會提高職員對公司戰(zhàn)略與目標的認同度。過分以行動為導向，具有過分的功能性。在一定程度上只是在描敘固有問題管理人員沒有花足夠的時間去管理其下屬，他們表現(xiàn)得像個人貢獻者。需要一種新的、整體化的人力資源信息/薪酬系統(tǒng)；需要重新設計績效管理系統(tǒng)；職員需要更早、更廣泛地了解公司定位?？傮w原則所有問題必須被確定為與企業(yè)有關的“痛苦“問題。,篩選人力資源問題篩選過程使得問題限定在對企業(yè)具有直接影響的以及那些能夠闡述清楚的問題上。應該考慮到問題之間的內(nèi)在沖突和平衡、管理人員的興趣、財務預算額度、可得到的資源等因素。,篩選人力資源問題的原則,篩選標準使注意力專注地集中于少數(shù)的、要緊的問題。篩選過程該問題發(fā)生的可能性；如果該問題發(fā)生，對企業(yè)的影響如何；企業(yè)改變、管理或控制該問題的能力如何。,重要人力資源問題枚舉主要來自于外部競爭,常規(guī)的報酬活動人力資源信息職員援助多樣化管理職員/工作文化素養(yǎng)工作生活創(chuàng)新質(zhì)量彈性工作時間遵守法律和規(guī)章人員重置管理職員選拔福利成本控制政策職員引導國際化的人力資源管理,必須與競爭對手保持對等的問題,鼓勵風險的企業(yè)文化管理人員重視并解決關鍵問題更加迅速地溝通和行動真正杰出的創(chuàng)新管理變化的能力團隊協(xié)作與靈活、高效的組織明顯的成本優(yōu)勢，高生產(chǎn)率服務質(zhì)量高超的職員技能,將會建立競爭優(yōu)勢的問題,最重要的人力資源問題，一般來自于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃框架中的企業(yè)變革。主要涉及改進企業(yè)績效，管理企業(yè)成長與變化引起的某些問題。引起人力資源問題的外在變化中，最為明顯的就是社會及人口結構變化，主要涉及勞動力方面的變化、工作態(tài)度與工作期望方面的變化、保健與家庭照管方面的變化。,重要人力資源問題說明,改進企業(yè)績效保持低成本和強鍵的現(xiàn)金流；改進產(chǎn)品和服務質(zhì)量；有效地引進新技術；培育高超的能力。管理成長與變化適應不斷變化的人員配置需求；開展收購或兼并工作；有效地進行重構；成為更加國際化的企業(yè)。,由變革引起的人力資源問題,勞動力變化克服初級人才短缺克服技能不足幫助貧困的青年人管理多樣化的勞動力適應老齡化的勞動力適應將婦女作為主要的勞動力為有殘障的工人提供工作條件工作態(tài)度與工作期望適應不斷變化的企業(yè)期望適應對工作保障的擔心適應薪資期望建立最佳的勞資關系遵守法律和法規(guī),由社會和人口結構變化引起的人力資源問題,保健與家庭照管需要控制保健費用控制物質(zhì)濫用滿足家庭照管需求重新制定退休福利,在確定重要人力資源問題過程中，應該進行人力資源現(xiàn)狀盤點,員工數(shù)量（總量、各部門、各總公司/總部人數(shù)及其比例關系）整體結構（學歷、年齡、經(jīng)驗等）各部門之間的員工素質(zhì)比較流動性（退休率、辭職率、淘汰率）人力資源成本及其構成（福利費、工資、培訓費、招聘費等）人力資源效益狀況（投資回報（人數(shù)/費用））,人力資源規(guī)劃第二個部分需求和供給的預測也稱為狹義的人力資源規(guī)劃過程,人力資源需求的分析是人力資源規(guī)劃的難點和重點，一般來講對于公司各類人員數(shù)量的需求，可以采用以下一些方法進行測算,,,,趨勢分析TRENDANALYSIS,,比率分析RATIOANALYSIS,趨勢圖THESCATTERPLOT,主管判斷MANAGERIALJUDGMENT,需求預測方法一趨勢分析,根據(jù)過去一段時間（比如五年）的人力資源需求趨勢，來預測將來的情況，同時為了保證這種預測具有一定的價值，企業(yè)必須認真考慮技術或組織目標的變動而帶來的趨勢變化。趨勢分析作為一種初步預測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定，只與時間相關，其他一些因素（例如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將影響企業(yè)未來的人員需求。,需求預測方法二比率分析,比率分析是比趨勢分析更加精確簡單地描述過去商業(yè)和人力需求關系狀況以預測需求的方法。它通過計算某個原因性商業(yè)因素和所需人員數(shù)量之間的一個精確的比率，來確定未來勞動力需求的數(shù)量與類型，例如教師和學生的比率。像趨勢分析一樣，比率分析假設生產(chǎn)率保持不變，比如無論對銷售人員如何激勵，也不可能使每位銷售人員的銷售額超過50萬元。如果銷售生產(chǎn)率上升或下降了，銷售額和銷售人員的比率就要發(fā)生改變，那么根據(jù)歷史比率所進行的人員預測就不太精確了。,需求預測方法三趨勢圖（回歸分析）,回歸分析使通過繪制散點圖確定商業(yè)因素（自變量），如企業(yè)的業(yè)務活動量和人員水平（因變量），這兩種因素之間是否相關來預測企業(yè)未來人員需求的方法。如果兩者是相關的，那么一旦企業(yè)能預測出其業(yè)務活動量，就能預測出企業(yè)的人員需求量。當只有一個自變量時，為一元回歸；當有多個自變量時，稱多元回歸。,需求預測方法四主管判斷法,判斷法是依靠相關專家和管理人員運用其知識、經(jīng)驗甚至直覺對未來人力資源需求做出推測、判斷的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德爾菲法。自上而下法主要依靠高層管理者的判斷，這個高層團隊應該對組織的發(fā)展方向有明確的認識；相反，自下而上法主要依靠部門和基層經(jīng)理的判斷，這種方法可能用于簡單的預測，只需清楚地了解當前的需要，而不必反映未來的目標，也不需要這些經(jīng)理們了解整個公司的目標；這兩種方法往往被同時使用，以便形成更確切的未來需求預測。德爾菲法也是一種依靠管理者主觀判斷的預測方法。專家們背靠背，分別提供他們的預測，組織者綜合專家們的意見，并再次提供給專家（可以是另外一些專家），如此反復，直至形成可行的、一致的預測為止。,人力資源需求預測的關鍵影響因素,雇員需求的預測非常依賴于對未來產(chǎn)品需要的性質(zhì)的假設，這決定著所需要的員工的數(shù)量和類型。這一任務不是以人力資源專業(yè)人員為中心的，而可能更多地需要經(jīng)營設計人員、財務和營銷經(jīng)理們參與其中。一些部門的預測可能比另一些部門容易。例如，依靠過去的計劃，可以對保健、中學教育、食品未來五年的需求做出總體的預測，從而可以預測未來的勞動力需求。然而，要預測到某個具體醫(yī)院、學?；蛘叱械牟∪恕W齡兒童、購物者的數(shù)量就困難的多，因為這類消費者屬流動型的，一般具有相當大的選擇性。在高度競爭的國際市場上經(jīng)營的公司更難做出人員計劃。,人力資源計劃,招聘,績效管理,薪資,職業(yè)發(fā)展,培訓,領導能力培養(yǎng),接班人計劃,,,,通用勝任力模型,全員核心勝任力模型,專業(yè)技術勝任力模型,對于公司各類人員素質(zhì)的需求，在人力資源規(guī)劃時須建立勝任能力模型作為支撐,能力素質(zhì)模型與崗位描述的區(qū)別,崗位描述中的“資格條件”著重于闡述為了履行崗位職責所需要的資質(zhì)要求，比如學歷、工作經(jīng)驗等,能力素質(zhì)模型促使員工了解在工作中表現(xiàn)出何種行為才能反映其具備該項能力素質(zhì)的相應等級,,,勝任能力一般分為三類，操作時按照公司各崗位序列的不同進行分析和評價,,全員核心勝任能力,崗位序列通用勝任能力,崗位序列專業(yè)技術勝任能力,,,在某個特定角色或工作中所需的特殊的、獨特的技能。,在多個角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。,是公司價值觀，文化及業(yè)務需求的反映，應在全體員工身上表現(xiàn)出來。,能力素質(zhì)建立舉例專業(yè)能力的詳細設計步驟,專業(yè)能力素質(zhì)一般是考慮公司運營所需職能來確定的。詳細設計步驟為1考慮履行這些職能所需承擔的主要職責2每項職責涵蓋的主要工作內(nèi)容3每項主要工作內(nèi)容中體現(xiàn)的具體行為4最終將這些具體的行為匯總形成相關能力素質(zhì)的行為描述,職能,主要職責,主要工作內(nèi)容,具體行為,匯總形成相關的能力素質(zhì),,,,,能力素質(zhì)應用舉例專業(yè)能力在崗位中的應用,理順崗位職責大類及每個大類中的細化重點,針對上述細化重點，分層級,依據(jù)崗位層級，匹配專業(yè)能力素質(zhì)的等級,第一步,第二步,第三步,第四步,依據(jù)崗位職責的大類/細化重點，尋找專業(yè)能力素質(zhì),,,人力資源規(guī)劃操作基礎數(shù)據(jù)清單,企業(yè)競爭戰(zhàn)略說明書數(shù)據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略財務指標數(shù)據(jù)企業(yè)職位說明書體系數(shù)據(jù)企業(yè)職位分類體系數(shù)據(jù)企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計劃書數(shù)據(jù)企業(yè)新項目發(fā)展計劃書數(shù)據(jù)企業(yè)組織結構數(shù)據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略監(jiān)控制度數(shù)據(jù),管理咨詢可以提供的報告,年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預測報告年度人力資源規(guī)劃供給趨勢預測報告年度人力資源規(guī)劃書制定時間安排計劃人力資源總規(guī)劃人力資源配備計劃人力資源補充計劃人力資源使用計劃人力資源退休解聘計劃人力資源培訓計劃人力資源接班人計劃人力資源績效管理計劃人力資源薪酬福利計劃人力資源勞動關系計劃人力資源部職能水平改進計劃,人力資源規(guī)劃的第三部分編寫人力資源計劃的步驟,步驟1制定職位編寫計劃。步驟2根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)人力資源盤點報告制定人員配置計劃。步驟3預測人員需求。步驟4確定員工供給計劃。步驟5制定培訓計劃。步驟6制定人力資源管理政策調(diào)整計劃。步驟7編寫人力資源部費用預算。步驟8關鍵任務的風險分析及對策。,步驟1制定職位編寫計劃（類似于工作分析）,根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，綜合職位分析報告的內(nèi)容，來制定職位編寫計劃。編寫計劃陳述企業(yè)的組織結構、職位設置、職位描述和職位資格要求等內(nèi)容。制定職位編寫計劃是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。,步驟2根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)人力資源盤點報告制定人員配置計劃,人員配置計劃陳述了企業(yè)每個職位的人員數(shù)量，人員的職位變動，職位人員空缺數(shù)量等。制定配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構成。,步驟3預測人員需求,根據(jù)職位編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求。人員需求中應陳述需求的職位名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。,步驟4確定員工供給計劃,人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關方面的發(fā)展變化情況。,步驟5制定培訓計劃,為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓是非常重視的。培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。,步驟6制定人力資源管理政策調(diào)整計劃,計劃中明確計劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。（針對找出的重要人力資源問題）其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。,步驟7編寫人力資源部費用預算,其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算。,步驟8關鍵任務的風險分析及對策,每個企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發(fā)生。,有效人力資源規(guī)劃的實施步驟控制,第一步塑造職員期望實施步驟操作辦法第二步明確戰(zhàn)略方向的操作辦法第三步戰(zhàn)略轉化為目標的操作辦法第四步改變文化的操作辦法第五步有效領導操作辦法,第一步塑造職員期望實施步驟操作辦法,第二步明確戰(zhàn)略方向的操作辦法,第三步戰(zhàn)略轉化為目標的操作辦法最終歸結為建立績效目標，運用目標管理和全面質(zhì)量管理進行控制,整理績效期望來源從戰(zhàn)略目標、計劃、程序從運營計劃和目標從個人或單位的績效計劃確定績效目標和標準形式由個人和他們的管理者共同確定，應當符合明確界定的企業(yè)重點順序框架。,第四步改變文化的操作辦法,第五步有效領導的操作辦法,企業(yè)人力資源職能效力水平調(diào)查表－1,企業(yè)人力資源職能效力水平調(diào)查表－2,企業(yè)人力資源職能效力水平調(diào)查表－3,企業(yè)人力資源職位結構分類工具,人力資源流動成本分析表,企業(yè)人力資源年齡結構分析工具－－部門維度,企業(yè)人力資源年齡結構分析工具－－產(chǎn)品維度,企業(yè)人力資源年齡結構分析工具－－職位維度,企業(yè)人力資源專業(yè)能力分析－－部門維度,企業(yè)人力資源專業(yè)能力分析－－職位維度,企業(yè)人力資源專業(yè)能力分析－－產(chǎn)品維度,企業(yè)人力資源數(shù)量分析－－職位維度,企業(yè)人力資源數(shù)量分析－－部門維度,企業(yè)人力資源數(shù)量分析－－產(chǎn)品維度,受教育程度與人力資源成本分析,銷售量與知識結構分析,生產(chǎn)量與知識結構分析,管理人員接續(xù)計劃數(shù)據(jù)表單,建立在人力資源規(guī)劃基礎上的，程序科學的招聘制度，是優(yōu)化公司內(nèi)部員工結構，激勵員工同公司一道發(fā)展的又一基礎,人力資源規(guī)劃,招聘計劃,招聘實施,優(yōu)化員工結構,共同發(fā)展,,,,,,,,,在公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的框架下，綜合考慮企業(yè)發(fā)展的人員需求和內(nèi)部供給情況，在充分分析企業(yè)現(xiàn)有員工數(shù)量、結構的基礎上，制定人員補充計劃，在中長期內(nèi)使崗位職位空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補充,有了中長期的人員補充計劃，企業(yè)會根據(jù)內(nèi)部人員情況，結合空缺崗位特點，選擇內(nèi)部崗位調(diào)整或外部招聘，并制定人員招聘計劃,有了招聘計劃之后，企業(yè)必須有一套規(guī)范的程序和科學的評價手段，這樣才能使崗位需求和人員素質(zhì)相匹配,通過內(nèi)部崗位調(diào)整，會充分挖掘企業(yè)現(xiàn)有員工的潛力，使有能力的員工流向能充分發(fā)揮才能的崗位，優(yōu)化了現(xiàn)有員工結構；同時，能從外部引入企業(yè)發(fā)展所需人才，并做好人員儲備,由于招聘使員工的實際能力和崗位需求得到了有效的結合，這會激勵員工同公司一道發(fā)展,完善的人員測評體系是招聘的核心工具,（一）測評體系的建立1測評指標包括身體素質(zhì)、能力素質(zhì)、道德素質(zhì)2測評內(nèi)容3測評方式筆試、面試、情境測試（二）面試流程與技巧（三）筆試流程與內(nèi)容確定（四）情境測試流程與內(nèi)容確定,測評結果與崗位的匹配是保證聘用人員與公司需求相吻合的重要技術,個體特性分析,人組織適合度分析,人職適合度分析,整合評估結果,結合企業(yè)環(huán)境特性,結合崗位勝任力要求,,,,三級分析體系,培訓結束，謝謝大家，歡迎交流,

簡介：洛陽XXX集團人力資源戰(zhàn)略,卷首語有效的制度比優(yōu)秀的人更重要,人才如珍珠，制度如線。人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先完善人力資源管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。否則珠子再大再多還是一盤散沙。,導讀人力資源宗旨、職責和目標,,人力資源戰(zhàn)略實施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責和目標,XXX公司人力資源戰(zhàn)略SWOT分析,XXX公司人力資源工作的宗旨吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才,,,,,,吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,有清晰的招聘計劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后的跟進工作，使XXX公司能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提高員工素質(zhì),建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時以考核為主要的考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”,各級領導有責任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并制定發(fā)展計劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；公司培訓應該更具計劃性和針對性，以發(fā)展XXX公司所需技能,全面規(guī)范地建立績效評估和報酬體系；有效的績效評估及報酬系統(tǒng)能公平、公正地評價和獎勵員工，也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵體制得到更好的體現(xiàn),,明確工作職責；確保各部門、各崗位之間協(xié)調(diào)配合，明確崗位人員素質(zhì)符合要求,,人員招聘,績效評估與報酬,崗位設計及工作分析,培訓和發(fā)展,人員配置,總經(jīng)理是人力資源管理改革的發(fā)起者,直線經(jīng)理負責人員業(yè)績的管理,人力資源部負責組織實施并提出改進建議,成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領導者的高度重視和全員的積極參與,一個企業(yè)如果連包括目標計劃激勵輔導考核薪酬在內(nèi)的基本的日常管理的運作體系尚不完善，如何保障它去實現(xiàn)更大范圍的管理變革,直線管理人員和人力資源部人力資源管理職責分工,選拔、培訓、考評、激勵下屬既是各級管理者的責任，也是評價各級管理者能力的重要因素,重新界定人事部職能，“人事部”改名為“人力資源部”，與其說是名稱的改變，不如說是觀念的更新,制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標相適應的人力資源長期、中期、年度規(guī)劃；根據(jù)公司運行體系要求，完善公司管理架構，合理人員配置，進行職務分析并制定職位說明及有關人力資源管理制度；組織和實施公司人力招聘、培訓、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理計劃并組織實施；了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。對派往子公司的產(chǎn)權代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價體系；建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計劃；推進干部改革，實現(xiàn)與人才市場的接軌；并關注人力市場動態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報告；處理員工關系，解決糾紛；關注員工動態(tài)，促進內(nèi)部溝通。,重新設計人力資源部科室職責－確保部門履行人力資源職能,確定公司培訓需求負責公司員工培訓工作的實施負責培訓課程的立項、開發(fā)教材和確定講師負責培訓結束后的評估工作組織公司進行關鍵員工職業(yè)生涯管理職稱管理，組織、申報各類人員的報名與評審，職稱統(tǒng)計,負責公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作，為重大人事決策提供建議和支持負責公司招聘規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃組織部門人員參與經(jīng)營責任制考核的設計和實施個人業(yè)績評估與激勵機制設計人員培訓與發(fā)展規(guī)劃員工關系管理,參與經(jīng)營責任制考核的組織與方案設計工作負責績效考核的培訓和指導，過程的監(jiān)督和檢查，計算考核結果處理各級人員績效考核申訴員工晉升和淘汰管理和后備人員管理,薪酬方案的設計薪酬管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單的編制。工資核算，建立職工收入臺帳核定各項保險基數(shù)，上報報表及審批單,了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作明確內(nèi)外部人力資源供給與需求，制定人力資源規(guī)劃，確定人員編制負責組織內(nèi)外部招聘和甄選組織進行組織設計工作，明確部門職責進行崗位工作分析，明確崗位職責，撰寫職務說明書,員工檔案管理負責員工福利管理和勞動保險管理工作負責勞動紀律管理負責人員調(diào)配、退休和安置了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作,人力資源戰(zhàn)略目標以服務客戶為中心，創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境,以服務客戶為中心人力資源發(fā)揮作用的方向是提高客戶服務能力，5年內(nèi)的目標是通過挖掘人力資源潛力以降低成本、提高質(zhì)量、縮短交貨期和創(chuàng)新；創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境促使員工目標和企業(yè)目標的一致，5年內(nèi)目標是提高勞動生產(chǎn)率，培養(yǎng)優(yōu)秀專業(yè)人才和管理人才，提升員工職業(yè)素質(zhì),導讀人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,公司發(fā)展戰(zhàn)略及總體人力資源規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃三個階段1、20022004年，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品；2、20052006年，逐步擴張，成立兩家專業(yè)分廠，分離部分產(chǎn)品；3、20072010年，總部成為控股型集團公司，形成10家左右專業(yè)化分廠。,人力資源戰(zhàn)略剝離非生產(chǎn)性人員，壓縮主業(yè)人員，提高人均勞動生產(chǎn)率；制定完善的人力資源體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才；重點培養(yǎng)專業(yè)化人才、管理人才和國際化人才。,任何戰(zhàn)略方案的實施必須通過優(yōu)化人力資源系統(tǒng)來完成，換言之，沒有人力資源的合理配置方案再好也沒有辦法實施,機電公司、運輸公司剝離，公司經(jīng)理和財務負責人由集團公司委派，工資自籌，則減少公司支付薪酬人員840人,中學、小學、職工醫(yī)院全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪籌人員557人,非主業(yè)人員剝離計劃,現(xiàn)有人員總額11285減非生產(chǎn)性人員2721實業(yè)公司470工程公司385經(jīng)濟技術開發(fā)公司21553268生活服務公司；559物業(yè)公司4214218招待所29電訊站；36中學22157179小學11145156職工醫(yī)院255其他工資自籌人員；15內(nèi)退托管人員；151主業(yè)在崗人員合計8564減機電公司人員561減運輸公司人員279主業(yè)在崗人員剩余7724藍色表示目前XXX公司發(fā)放工資人數(shù),實業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟技術開發(fā)公司、生活服務公司、物業(yè)公司、招待所、電訊站全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪酬人員267人,剝離步驟,資料來源人事部02年5月份在冊人數(shù),減少工資保險支付約300萬元/年,,,,減少工資保險支付約660萬元/年,減少工資保險支付約1200萬元/年,主業(yè)人員削減計劃內(nèi)退執(zhí)行當年可減員251人，6年可減員828人,內(nèi)退計劃方法距退休年齡5年以內(nèi)（包括5年）所有人員一律全部內(nèi)退，重要崗位優(yōu)秀人員重新返聘（占總人數(shù)20）；退休年齡規(guī)定男60歲退休；女干部55歲退休，女工人50歲退休。假設內(nèi)退前平均工資11萬元/年；內(nèi)退拿在崗工資的75，返聘人員拿在崗工資100。,單位萬元,注主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共8564人,主業(yè)人員削減計劃待崗培訓和解除勞動合同,待崗培訓,解除勞動合同,定員集團公司從上至下定崗、定編、定員，定員總額為現(xiàn)有主業(yè)人數(shù)的90，各二級單位“增人不增資，減人不減資”,淘汰根據(jù)考核的結果進行末位10淘汰，淘汰比例根據(jù)部門和二級單位的不同有所調(diào)整,效果使在崗人數(shù)減少800人左右，提高效率，并每年節(jié)約工資支出480萬元左右（假設培訓工資每人300元/月，若其在崗工資每人800元/月,效果當合同到期時考核結果最差的5人員解除勞動合同將5年將減員90人，若是10減員，則為178人（假設每人工資800元/月，保險支出為工資的40）,單位萬元,注主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共8564人,關鍵人員培養(yǎng)方式提升關鍵人員工資水平，嚴格根據(jù)考核結果來進行晉升和淘汰和發(fā)放工資；建立上級對下級導師制度，加大對有潛力人員的培養(yǎng)；對中高級管理人員實行職務輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗的人，不能擔任部門主管。培養(yǎng)熟悉生產(chǎn)、運作和營銷的全面人材；加大培訓力度，進行在崗培訓和脫產(chǎn)培訓，注重在崗管理和專業(yè)能力的培養(yǎng)，并為其提供學習深造的機會。,從關鍵人員開始，制定完善的人力資源體系包括制定職位說明書，確定考核體系，薪酬方案，晉升體系，培訓計劃和職業(yè)生涯計劃,關鍵管理人才、專業(yè)人才的內(nèi)部培養(yǎng)計劃從關鍵人才開始人力資源改革,XXX公司副處級以上干部平均年齡是454歲，而聯(lián)想只有315歲，海爾中層干部平均年齡是29歲,讓年輕人有機會脫穎而出,確定關鍵管理崗位包括高層管理崗位和生產(chǎn)管理、銷售管理、技術管理、財務管理、人力資源管理等中層管理崗位,確定關鍵專業(yè)崗位包括工人技師崗位，生產(chǎn)計劃崗位，技術崗位,研發(fā)崗位,市場分析崗位，銷售崗位，財務管理崗位，質(zhì)量管理崗位，采購崗位,外部稀缺人才引進和激勵計劃,外部稀缺人才指支持XXX公司戰(zhàn)略發(fā)展，XXX公司急切需要，但是在短期內(nèi)不能內(nèi)部養(yǎng)的人才，主要包括高級技術人才、高級管理人才、高級市場專家、資本運營專家、國際化人才等等,1、招聘為了吸引和留住外部稀缺人才，XXX公司建立人才特區(qū)，對其采取特殊的招聘制度；招聘時考慮特殊的外部渠道，如獵頭公司、國內(nèi)研究機構和院校挖掘、同行業(yè)競爭對手處挖掘等渠道。面試由總經(jīng)理和資深專業(yè)人士進行面試。公司可以建立人才發(fā)展基金，用于挖掘公司急需的優(yōu)秀人才；2、考核和薪酬在招聘時可以采取特殊的薪酬政策，采取談判工資制，并可以專門制訂靈活的雇傭合同，合同一年一簽。合同期滿前2個月，對被聘用者組織考評。業(yè)績出眾者，且本人愿意續(xù)簽合同，繼續(xù)聘用。,導讀人力資源戰(zhàn)略實施方案－5年實施計劃,,人力資源戰(zhàn)略實施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責和目標,5年實施計劃,考核,薪酬,人員配置,培訓,招聘,職務評審,工作分析,職業(yè)生涯管理,主要競爭對手人力資源戰(zhàn)略簡介海亮集團,人力資源戰(zhàn)略目標,適應企業(yè)實施多元化、國際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標，為企業(yè)培養(yǎng)適應時代的國際化人才,人力資源體系,1、招聘與錄用招聘時注重人的素質(zhì)、品格、潛能，管理骨干、技術骨干和國際化人才是目前招聘的重點。2、培養(yǎng)與發(fā)展為員工提供各類培訓機會和學習機會，為員工提供三職業(yè)生涯設計，（1）經(jīng)營管理人才（2）專業(yè)技術人才（3）普通工人，按各自的適應方向發(fā)展。3、報酬與待遇海亮采用基本工資與獎金相結合的年薪制，目前海亮的高層管理人員年薪1220萬，制造部部長年薪89萬，技術骨干年薪46萬，普通員工年薪600025萬。4、晉升與降格海亮推行干部競爭上崗機制，干部的升遷不局限于資歷、級別，對有特殊才能或有特殊貢獻者實施破格晉升，對不能勝任的干部實施降級、調(diào)崗等政策,XXX公司如何通過人力資源工作，引導員工目標和企業(yè)目標的一致,個人努力,個人績效,組織獎賞,個人目標,目標引導行為,管理期望理論,A,B,C,A,B,C,目標明確可行、明確的目標，是企業(yè)目標的分解，體現(xiàn)在關鍵業(yè)績指標上；個人要具備企業(yè)要求的能力通過甄選和培訓來選擇和培養(yǎng),薪酬方案和晉升淘汰制度和業(yè)績、能力掛鉤,內(nèi)在報酬與外在報酬職業(yè)生涯管理,D,D,企業(yè)目標貫穿始終保持制度的嚴肅性和一貫性，強化組織獎賞和目標個人的聯(lián)系創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境,明確約束條件，在限制范圍內(nèi)制定XXX公司人力資源戰(zhàn)略－漸進式的改革方案,政府限制維持社會穩(wěn)定－不能裁員文化限制“不患寡而患不均”－收入差距不能拉開過大歷史限制收入剛性，長期非競爭環(huán)境造成員工行為的慣性－浮動工資和獎金的比例要逐步拉大制度限制國有企業(yè)不可能采取完全支持利潤最大化的人力資源模式－保持員工隊伍穩(wěn)定的基礎上，優(yōu)化現(xiàn)有人力資源配置,在戰(zhàn)略高度，明確輕重緩急，采取漸進式的人力資源改革方案，在體制內(nèi)通過一系列的人力資源職能最大限度的發(fā)掘現(xiàn)有人力資源潛力,XXX公司人力資源重要性－緊迫性矩陣分析考核、薪酬和人員配置是最緊迫和最重要的問題,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,個人考核/薪酬,,工作分析/職務說明書,職業(yè)生涯指導,部門考核,培訓,職務評審,,,人員配置,,內(nèi)部招聘和甄選,,外部招聘,,,,,,,,,,,,,,,,,,,最差,最好,最重要,最不重要,,,重要性,,緊迫性,人力資源戰(zhàn)略5年工作推進計劃,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,考核,,部門關鍵業(yè)績指標確立，關鍵員工考核體系確立,所有部門和員工的考核,加大考核力度，進一步完善,完善,完善,薪酬,,關鍵部門薪酬改革,所有部門薪酬改革,加大浮動工資比例，完善,完善,完善,,定崗定編,削減人員制定晉升淘汰方案，從中層管理干部開始實施,所有方案實施,加大淘汰比例，完善,完善,完善,人員配置,,崗位培訓,管理人員培訓,完善,完善,完善,培訓,人力資源戰(zhàn)略5年工作推進計劃（續(xù)）,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,職務評審,,職務評審方案的制定,和薪酬方案結合,完善,完善,完善,工作分析,,關鍵崗位工作分析和職務說明書的制定,完善,完善,所有崗位,完善,,,,建立導師制度,三條晉升通道,關鍵員工職業(yè)生涯管理,職業(yè)生涯,,內(nèi)部招聘流程和甄選方法,完善,外部招聘流程和甄選,完善,完善,招聘,導讀人力資源戰(zhàn)略實施方案－考核,,人力資源戰(zhàn)略實施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責和目標,5年實施計劃,考核,薪酬,人員配置,培訓,招聘,職務評審,工作分析,職業(yè)生涯管理,考核方案的改革是人力資源戰(zhàn)略實施的重中之重，目前考核最重要的問題是沒有個人考核,現(xiàn)有考核方案是部門實行月度經(jīng)濟責任制考核，大部分二級單位個人沒有考核優(yōu)點解決二級單位單位之間的激勵和公平性問題；讓二級單位和個人承擔企業(yè)損益的風險；減少現(xiàn)金支出壓力；作為沒有個人考核方案的權宜之計。缺點最致命的缺陷是個人沒有考核，導致二級單位內(nèi)部大鍋飯，薪酬和晉升、淘汰沒有依據(jù)，個人其實沒有激勵；部門考核指標本身尚待改進；每個部門都進行月度考核不必要而且時間成本太高；考核指標導向不明確，員工不了解考核指標。,除了分廠工人，其他二級單位個人基本上沒有什么考核,考核方案改革建議,引進個人考核，改進經(jīng)營責任制考核指標優(yōu)點解決個人激勵問題，為浮動工資、獎金發(fā)放，晉升和淘汰提供科學依據(jù)，激發(fā)XXX公司人力資源活力，解決XXX公司人力資源的根本問題；改進經(jīng)營責任制，通過制度使各單位的行為支持公司戰(zhàn)略；可以通過季度獎金和年度獎金使公司利潤和個人收入一致。缺點科學的個人考核方案制定工程浩大；開始實施階段會有阻力。,機關部室業(yè)績短期無法體現(xiàn)，建議采取季度考核。,部門關鍵績效指標最大的改革是從現(xiàn)在的產(chǎn)量導向轉變?yōu)橄蛴唵螌?目前的經(jīng)營責任制是產(chǎn)量導向原因工廠產(chǎn)量占浮動工資的30，內(nèi)部利潤占浮動工資的20－25％，由于內(nèi)部利潤＝產(chǎn)量內(nèi)部轉移價格－成本，產(chǎn)量對于收入影響作用最大；弊端1、即使沒有訂單也會生產(chǎn)，以產(chǎn)定銷，造成庫存積壓；2、對客戶最重要的東西關注遠遠不夠交貨期、質(zhì)量,訂單導向的經(jīng)營責任制考核改革方向1、嚴格劃分成本、利潤、收入、費用中心；2、工廠考核成本、訂單履約率和質(zhì)量，規(guī)模的實現(xiàn)通過訂單來實現(xiàn)，真正做到以產(chǎn)定銷，又可以解決交貨期和庫存資金占用問題；前提流暢的訂單系統(tǒng)、有效的生產(chǎn)計劃和市場預測；實施方案1、取消產(chǎn)量考核指標，增加訂單履約率指標；2、改變現(xiàn)在員工知之甚少的現(xiàn)狀，讓每一個部門的每一位員工都知道部門考核指標是什么和如何計算3、部門將關鍵業(yè)績指標層層分解直到崗位。,根據(jù)XXX公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，將從產(chǎn)量導向轉變?yōu)槭袌龊涂蛻魧?，提高對客戶需求的反應速度，轉變的關鍵和開始是部門和個人考核指標的轉變。,考核工作的組織保證,領導小組,策劃部、人事部、財務部,進出口公司,銷售公司,技術中心,機電公司,管棒廠,,,,,,,,,,人事部,,,審批考核流程、內(nèi)容、指標及審查考核結果審批薪金、獎金、職位改動,建立部門關鍵業(yè)績指標建議部門關鍵業(yè)績指標的制定及分解追蹤部門關鍵業(yè)績指標執(zhí)行效果，并及時修正不當之處收集各種考核指標資料來源,計算部門考核結果處理部門和個人考核申訴組織制定并審核各部門內(nèi)部考核方案根據(jù)考核結果計算工資,,職能部門,,直線部門,直接上級,被考核人,根據(jù)部門關鍵業(yè)績指標分解制定下一級單位考核方案和工資方案，計算出工資,分解本單位考核指標到個人，與下級確定目標，并保持持續(xù)溝通考核結果的反饋和業(yè)績改進的建議,與上級討論確定階段目標溝通業(yè)績情況,間接上級,,,,審核監(jiān)督直接上級對被考核人的考核情況,XXX公司部門關鍵業(yè)績（KPI）指標制定,生命指標決定部門收入的主體，和部門的本職和組織目標密切相關，考核的目標是確?；救蝿盏耐瓿山】抵笜讼蛏细樱谶_到或超出目標時給予額外獎勵，鼓勵部門不斷進步異常指標向下浮動，未達標時扣除，鼓勵部門在安全和穩(wěn)定的范圍內(nèi)進行運作,,,,,,生命指標得分,健康指標得分,異常指標得分,綜合指標得分,＋,－,＝,采購環(huán)節(jié)關鍵業(yè)績指標成本中心,注以下所有表格權重根據(jù)任務的重要程度可以進行調(diào)整,銷售部門關鍵業(yè)績指標收入中心,收入中心考核的要點在于在既定銷貨成本及相關費用之下，使銷售業(yè)績能產(chǎn)生最高的貨幣產(chǎn)出值，以爭取最大的收益,沒有銷售權和采購權的分廠關鍵業(yè)績指標－成本中心,成本中心考核的特征在于只參與材料、人工與制造關系等資源及生產(chǎn)產(chǎn)品標準決策，以達成以最低成本生產(chǎn)符合銷售要求品質(zhì)產(chǎn)品，但無權決定產(chǎn)品售價及生產(chǎn)量之多寡,有銷售權和采購權的分廠（鋁鎂、冶煉）關鍵業(yè)績指標－利潤中心,利潤中心考核的特征在于如果利潤中心無法使資金應用達到預期效率，如果有過多多應收帳款，影響企業(yè)財務營運時，必須有利息負擔,技術中心考核應從以生產(chǎn)為重點轉向以研發(fā)為重點，－費用中心,費用中心考核的特征在于要求部門能有效使用各項費用以達到費用最有效利用，以合理的成本完成預期的各項任務。由于研發(fā)工作短期無法見效，建議一年考核一次,職能部門考核－費用中心,注權重根據(jù)任務重要程度可以進行調(diào)整,,,,分廠內(nèi)部考核初探基于工序的新型考核方案,生產(chǎn)車間,輔助車間,職能科室,機組一,機組二,,,,,,,,,,,,,舉例管棒廠一車間,,配置從生產(chǎn)車間抽取操作工人，輔助車間抽取電工和工具工，從職能車間抽取相應人員如計劃、技術人員等,考核每月考核該機組的計劃執(zhí)行率、工序廢品率和噸加工成本進行考核,分配根據(jù)考核結果進行對整個機組進行獎懲，根據(jù)崗位重要性進行分配，比如機長為整個機組平均工資的15倍,定員根據(jù)產(chǎn)量對機組定員，富余人員進行培訓，作為后備人員，關鍵崗位包括機長，主操作手進行競聘,優(yōu)點,打破科室車間之間的條塊分割，讓所有人都對結果負責每個人的業(yè)績可以在工序和最終結果中直接體現(xiàn)，考核科學，有激勵性而且成本低鼓勵團隊精神,缺點,既要對機長負責，又要對本部門領導負責，容易造成多頭領導只適用于分廠，不適用于其他二級單位,部門關鍵績效指標有效性的關鍵在于通過目標管理將指標層層分解到個人，確定崗位關鍵業(yè)績指標,讓每一個員工都清楚自己的考核指標和計算方法,目標管理的具體步驟制定組織的整體目標和戰(zhàn)略在部門之間分配主要的目標各單位管理者和其上級一起設定本部門的目標部門所有成員參與設定自己的目標管理者和下級共同協(xié)商如何實現(xiàn)目標的行動計劃實施行動計劃定期檢查目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋基于績效的獎勵，促進目標的實現(xiàn),3,2,1,職能人員,技術人員、采購人員、工人,中高層管理人員、銷售人員、其他關鍵崗位人員,個人考核是激發(fā)XXX公司人力資源活力的關鍵，是賽馬的比賽規(guī)則。通過重要性－緊迫性分析，得出個人考核方案推進計劃的順序,,考核應該從上至下進行，將壓力層層傳遞，才能保證公司年度目標的實現(xiàn),相對差,相對好,相對重要,相對不重要,個人考核體系設計的原則,客觀性原則,全面性原則,相關性原則,效率性原則,針對性原則,能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低,通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全面反映考核對象的情況,每類考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等,在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結果,對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結果權重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同,總經(jīng)理、中層及以上管理人員和一般人員三類考評維度,中層及以上管理人員,績效,能力,任務績效,周邊績效,管理績效,,,,,,,,,,一般員工,績效,能力,態(tài)度,,,,,,,總經(jīng)理,績效,能力,任務績效,管理績效,,,,,,,,,考核頻率包括月度、季度和年度，不同人員考核頻率不同,總經(jīng)理由董事會和下級考核,,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,董事會,,考評,考評,,業(yè)務指導,主要維度績效,主要維度能力,考評結果應用決定獎金的的發(fā)放,考評頻率年底一次,總經(jīng)理的考核指標,對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價采取360度的考評方法，考評主體的考評維度及權重各有不同,,,相關部門,副總/部門經(jīng)理,相關部門,下級人員,上級,,業(yè)務配合,業(yè)務配合,考評,考評,,,,考評,考評,業(yè)務領導,業(yè)務指導,主要維度績效（任務績效、周邊績效、管理績效），能力（能力素質(zhì)、專業(yè)知識技能）,主要維度績效（周邊績效）,主要維度能力素質(zhì),考評結果應用中層季度績效考評與每月績效工資掛鉤，年底整體考評與獎金、晉升/晉級和培訓發(fā)展掛鉤,考評頻率中層每季一次，高層年底一次,高層管理人員考核舉例生產(chǎn)副總考核指標,一般員工考核包括業(yè)績、態(tài)度和能力（不同人員考核指標和權重應有不同）,續(xù)表,工作能力,工作業(yè)績,銷售額回款率銷售費用重點產(chǎn)品銷售業(yè)務開拓正確作出市場銷售預測市場銷售建議的有效性市場分析報告質(zhì)量/上交及時性庫存,＋,人際交往能力影響力溝通判斷和決策計劃和執(zhí)行客戶服務,一般員工考核方案設計舉例對銷售人員考核,工作態(tài)度,＋,工作積極性工作協(xié)作性工作責任性工作紀律性,由直接上級考核、評價銷售人員每季月對銷售人員進行工作業(yè)績、職責、能力和態(tài)度考核并給予反饋，并根據(jù)評估結果采取相應的指導、培訓和激勵措施每年對銷售人員進行綜合評價，決定淘汰、晉升及年終獎分配,考評結果的應用之一引入績效工資和獎金，使個人考核結果和收入緊密相關,上級考核分數(shù),,考核分數(shù),,,權重,同級考核分數(shù),,,權重,下級考核分數(shù),,權重,能力指標,,,權重,態(tài)度指標,,,權重,業(yè)績指標,,權重,,考核結果實行強制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象,績效工資＝績效工資基數(shù)考核系數(shù),,,考評結果的應用之二考評結果作為人事變動的主要依據(jù),可明確地包括諸如領導能力、智力等特有品質(zhì),,,,高,表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展,,,,,,,,,,,,,,,,,中,低,業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持,失敗者淘汰出局,表現(xiàn)一般者保留原位,低,中,高,,中堅力量進入下一個發(fā)展機會,中堅力量計劃提拔，并特殊指導,超級明星多方向快速提升,業(yè)績,能力潛力,導讀人力資源戰(zhàn)略實施方案－薪酬,,人力資源戰(zhàn)略實施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責和目標,5年實施計劃,考核,薪酬,人員配置,培訓,招聘,職務評審,工作分析,職業(yè)生涯管理,薪酬結構的改革逐步采取與崗位價值和個人業(yè)績緊密相關的工資制度,月收入,,收入,崗位固定工資,,學歷/工齡津貼,,特殊貢獻獎,崗位浮動工資,,,,年底獎金,根據(jù)年度公司經(jīng)營狀況、部門和個人考核結果獲得,崗位固定工資固定發(fā)放，崗位浮動工資根據(jù)考核結果發(fā)放，二者共同構成了崗位工資對于只有季度考核的人員，上季度考核的結果/3即本季度每月崗位浮動工資,國有企業(yè)最大的弊端在于讓一個人承擔努力的成本，讓所有人分享努力的收益管理有效性的關鍵在于權責利對稱，考核和薪酬有效的掛鉤，所有改革就成功了一半,年底獎金發(fā)放需要考慮公司效益、部門績效和個人表現(xiàn),確定公司獎金總額,,,核定各部門的年終獎金總額,各部門完成工作目標的情況年度考核,根據(jù)公司整體效益確定,年度個人績效考核,,,各部門獎金總額,個人獎金,個人獎金,個人獎金,核定個人獎金,,∑個人工資總額個人考核結果,,個人工資總額個人考核結果,部門獎金總額,,,崗位工資的確定通過崗位評價，平衡內(nèi)部縱向公平,所謂崗位評價，就是由熟悉公司情況的專家小組，運用一套完整科學的指標體系，對公司所有崗位進行評價，以確定各個崗位之間的相對價值,什么是崗位評價,XXX公司以前根據(jù)勞動強度、勞動責任、技術難度和勞動環(huán)境、安全保障程度確定了工人的崗位工資，而其他人員尤其是的崗位工資確定沒有根據(jù)。XXX公司需要一套可以真實反映崗位重要性的手段，平衡XXX公司內(nèi)部縱向公平，留住對XXX公司有價

簡介：XXXX集團人力資源規(guī)劃方案,二零零二年五月,報告框架,第一部分項目引言第二部分人力資源規(guī)劃的總體思路第三部分崗位和編制分析第四部分公司職位序列,11項目引言,在項目的第一階段，天達管理顧問群深入研究了XXXX集團既定的發(fā)展戰(zhàn)略，進行了組織診斷，勾勒出了公司組織體系和結構設置的初步框架。在此基礎上，進行了項目第二階段的訪談和深入分析，研究對公司總部以及下屬分公司的組織結構和部門職責以及人員編制如何加以科學、清晰的界定。經(jīng)調(diào)研我們初步了解到，公司在成長和發(fā)展的過程中存在著眾多人力資源困境人才流失不能有效吸引人才員工工作動力不足、心氣亟待提高員工職業(yè)素養(yǎng)亟待提高薪酬考核缺位培訓效果不明顯,12項目引言（續(xù)）,人力資源困境對公司在成長和發(fā)展，進一步構造公司的核心競爭能力造成了以下障礙制約爭奪市場的能力制約創(chuàng)新的能力制約經(jīng)營品質(zhì)的提高此報告為項目第二階段成果，主題是在對XXXX集團人力資源狀況進行診斷的基礎上，提出公司人力資源規(guī)劃，這一報告也將為以后的考核和薪酬設計提供策略思想。,報告框架,第一部分項目引言第二部分人力資源規(guī)劃的總體思路第三部分崗位和編制分析第四部分公司職位序列,21人力資源規(guī)劃的總體思路,公司戰(zhàn)略,核心人力資源能力需求分析,人力資源引進策略,人力資源激活策略,人力資源盤點,,,,,212人力資源規(guī)劃的總體思路,根據(jù)上述的理論框架，有效的人力資源規(guī)劃依賴于以下幾個因素戰(zhàn)略發(fā)展方向公司已經(jīng)明確了未來的發(fā)展方向，既以房地產(chǎn)行業(yè)為主業(yè)，構造公司在主價值鏈條的核心競爭力，因此在公司的人力資源的戰(zhàn)略上要貫徹這種戰(zhàn)略的思路。核心人力資源能力公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)最終的支點是實施公司戰(zhàn)略的具體的職位，戰(zhàn)略的貫徹實施的效果以及公司核心競爭力的構建程度都與相應核心的人力資源密切相關，因此，公司人力資源規(guī)劃的首要任務就是對公司核心人力資源能力的評估。人力資源盤點綜合評價分析公司現(xiàn)有的人力資源存量，準確掌握公司在核心人力資源能力方面的豐盈程度，確定內(nèi)部公司人力資源的供給和需求狀況，這是人力資源規(guī)劃的核心工作。,213人力資源規(guī)劃的總體思路,人力資源引進策略在明確公司內(nèi)部人力資源缺口的基礎上，根據(jù)公司的人力資源需求，有針對性的引進外部人力資源，為公司的進一步發(fā)展提供新鮮血液。在訪談中，我們已經(jīng)深刻認識到公司高速發(fā)展與現(xiàn)有人員的素質(zhì)和職業(yè)化素養(yǎng)明顯脫節(jié)，因此，人力資源規(guī)劃這部分內(nèi)容將是使公司走出現(xiàn)有困境的突破口。人力資源激活策略人力資源激活不僅是人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容，而且在整個人力資源管理過程的各個環(huán)節(jié)中起著舉足輕重的作用。只有人事激活，組織的目標才能得到有效的貫徹，組織的各項制度才能順利的實施，才能夠樹立良好的企業(yè)文化，這是解決XXXX集團核心人力資源缺乏的最根本的、有效的途徑。,21公司戰(zhàn)略評述,,公司的戰(zhàn)略構想是將目前的多元化經(jīng)營，調(diào)整為專業(yè)化、規(guī)模化經(jīng)營，將公司內(nèi)部資源進行有效的集中整合，投入到公司主業(yè)即房地產(chǎn)行業(yè)，構造核心競爭力，確保公司在臨河地區(qū)房地產(chǎn)市場競爭中的優(yōu)勢地位。在組織診斷調(diào)查中，“戰(zhàn)略目標”和“理解認同”兩個要素得分別為30717分和31114分，這說明公司上下對公司戰(zhàn)略目標有著明確清晰的認識，且有一定的認同度。,222規(guī)劃前提,天達管理顧問群認為實現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標對以下事項應有清晰的分析和足夠的準備目前臨河房地產(chǎn)行業(yè)前5名的企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和實力，以及在未來5年中可能的發(fā)展速度；XXXX集團在未來5年的競爭中預計應當保持多大的發(fā)展速度，才能確保達到目標。XXXX集團是否已經(jīng)擁有或者有能力獲得達到前5名企業(yè)經(jīng)濟指標所需的內(nèi)部資源和外部資源。為超越對手，XXXX集團能依賴的核心競爭力是什么；或者在5年內(nèi)如何逐步形成核心競爭力。高層領導（總部、開發(fā)公司、建筑公司、華泰熱力、物業(yè)）是否有實現(xiàn)上述目標的堅定決心，對可能出現(xiàn)的巨大風險與障礙是否有足夠準備。,223規(guī)劃前提,由于以上的探討在XXXX集團的戰(zhàn)略報告中有所反映，不包括在本項目規(guī)定的內(nèi)容之中，因此，本報告的前提是以上問題已得到解決，所制定的人力資源規(guī)劃均以文件規(guī)定的上述目標為出發(fā)點。,23人力資源核心能力需求分析,天達管理顧問群根據(jù)對XXXX集團內(nèi)部情況和外部環(huán)境調(diào)研和深入分析的基礎上，認為要達成公司的戰(zhàn)略目標，XXXX集團需要以下的人力資源核心能力項目開拓能力財務運作能力（財務規(guī)劃、財務控制）策劃能力（產(chǎn)品、營銷策劃）,232項目開拓能力,拿到必要的土地資源，是臨河房產(chǎn)企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，XXXX集團從歷史淵源上講有著良好的政府關系，因此在獲取土地供給信息上有一定的優(yōu)勢，但隨著市場化的推進，了解到土地供給信息，決不等于能夠得到土地儲備，在競標中獲得土地的關鍵是有適合市場需求、公司又有能力操作的項目，因此要達成戰(zhàn)略目標，XXXX集團需要的第一類核心人力資源是具有項目開拓能力的人才；項目開拓人才需要隨時把握經(jīng)濟景氣、行業(yè)政策、市場機會和對項目的敏銳的捕捉作能力和判斷能力；這類人才的數(shù)量需求很少，只需幾人，甚至只需在經(jīng)營層或決策層有12名領軍人物和一個小的工作班子，但在人才市場上此類人才十分短缺，因而價值很高；,233財務運作能力,房地產(chǎn)業(yè)是一個投入大、風險高的行業(yè)，資金是實力的體現(xiàn)。XXXX集團有巨額的沉淀資金，但由于缺乏高效合理的資金運作，沒有良好的資金使用規(guī)劃，導致這種資金實力不能構成優(yōu)勢，為達成戰(zhàn)略目標，必須有精明的財務規(guī)劃人才，以便有效開展資本運作，這一人才所需數(shù)量較少，可以設在總部，也可設在開發(fā)公司，若設在開發(fā)公司，則還需在經(jīng)營層具備這類人才；房地產(chǎn)公司要做大，在財務上必須有良好、快速的回報，因此必須具備能制定嚴格的公司預算和經(jīng)營計劃并能對預算和計劃實施有效控制的人才，對這類人才的數(shù)量需求不大，但在決策層和經(jīng)營層均需具備；,234策劃能力,策劃能力包括產(chǎn)品策劃能力和營銷策劃能力，XXXX集團在臨河地區(qū)市場之所以占據(jù)競爭優(yōu)勢，多數(shù)都勝在具有超前的產(chǎn)品創(chuàng)意，但在營銷能力上有待于進一步提高。XXXX集團由于進入房地產(chǎn)市場只有短短三年時間，缺乏具有豐富經(jīng)驗積累的員工，雖然組織診斷問卷調(diào)查中“創(chuàng)新意識”這一維度得分為31097，在各項要素排序中位列前茅，但公司雖有創(chuàng)新意識，卻缺乏一個良好的創(chuàng)新基礎，沒有創(chuàng)新所必要的人力資本依托。XXXX集團的核心競爭力只可能來自具有超前意識的獨特的品牌，現(xiàn)在集團在品牌和CI策劃上基本空白，必須通過創(chuàng)造性策劃建立房地產(chǎn)業(yè)的品牌；,24人力資源盤點,人員素質(zhì)結構分析人力資源庫人力資源規(guī)劃流程,241人員素質(zhì)結構分析,2411項目開拓員,2412策劃人員,2413財務人員,2414計劃（經(jīng)營計劃、項目計劃）人員,2415工程技術管理人員,2416征地拆遷、公共關系業(yè)務人員,2417銷售人員,242人力資源庫,人力資源庫是公司人力資源的信息系統(tǒng)，它系統(tǒng)的記錄了公司現(xiàn)有的人力資源狀況，現(xiàn)有人員的個人任職情況以及知識、技能、能力等相關素質(zhì)狀況。建立人力資源庫的意義在于建立人力資源的信息平臺，有利于公司進行科學合理的人力資源配置。通過從人員招聘入司到人員在公司內(nèi)具體工作表現(xiàn)，對招聘效度和信度進行分析，以利于進一步提高招聘質(zhì)量。系統(tǒng)分析人員素質(zhì)與職位要求的差距，有針對性進行公司的內(nèi)部培訓和外部培訓，同時根據(jù)定期素質(zhì)調(diào)查，對培訓效果進行評估。搭建員工成長的階梯，通過人員素質(zhì)的定期調(diào)查與反饋，使員工意識到自己的成長與進步，增加對公司及個人的發(fā)展信息。同時，對于素質(zhì)較低員工，也可以此為據(jù)建立科學的人員退出機制。通過發(fā)掘員工素質(zhì)的專長，公司進行有針對性培養(yǎng)，建立公司管理者和技術專家的蓄水池。,2422人力資源庫運作模式,崗位輪換,人力資源庫,人員招聘,素質(zhì)測評,培訓結果反饋,員工社會認證,提供素質(zhì)信息,人員晉升,領導班子培養(yǎng),職業(yè)生涯規(guī)劃,,,,,反饋,,,,,,針對性的培訓計劃,243人力資源規(guī)劃流程,每年年初，人力資源部根據(jù)公司原有的人員構成以及公司當年的發(fā)展目標，確定實現(xiàn)目標所需人員，以及相應的技能和知識，初步擬定公司的各部門的人員需求。與公司各部門經(jīng)理及分公司經(jīng)理進行確認，敲定當年公司的人力資源需求，提交公司總經(jīng)理審批。結合人力資源庫的相關數(shù)據(jù)，確定公司內(nèi)部的人力資源供給，最終確定當年公司人力資源凈需求。根據(jù)公司的人力資源凈需求，人力資源部制定公司的招聘與內(nèi)部開發(fā)計劃。,3人力資源引進與激活策略,人才引進和激活需要從轉換機制入手，機制的變革需要一個規(guī)劃；這一規(guī)劃需要一個與公司戰(zhàn)略目標相適應的人才引進和激活目標以及和為實現(xiàn)這一目標必須有計劃進行的機制改革和從招聘、培訓、激勵的多方面策略。,251策略目標,經(jīng)過人力資源評估，結合公司戰(zhàn)略對人力資源核心能力的要求，專家組提出本次XXXX集團人力資源規(guī)劃四個核心目標，依次如下為滿足公司對核心人力資源核心能力的需求，有計劃的引進高級項目開拓人才、財務人才、策劃人才，為他們設計特定晉升渠道，在三年內(nèi)相應的產(chǎn)生3名總監(jiān)級人才，在五年內(nèi)產(chǎn)生1名能支撐XXXX集團品牌的資深專家級行業(yè)內(nèi)知名人物；,2512策略目標（續(xù)）,在策劃、工程技術管理（含施工、設計、工程預算）、財務管理等方面有計劃地、適當?shù)匾M一些?？粕?、本科生與現(xiàn)有人員形成競爭，逐步建立和完善以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的淘汰機制，以便優(yōu)勝劣汰；通過培訓普遍提高現(xiàn)有人員素質(zhì)，對少量有潛能的員工通過職業(yè)生涯設計提供特別培訓，以及工作輪換使其形成為骨干；為達到以上目標，逐步進行相應的企業(yè)運行機制改革；,252機制改革和相應的策略,明確公司定位，重新描述部門職責完善職位管理招聘策略完善績效管理，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的淘汰機制薪酬體系改造培訓體系建立,2521明確公司定位，重新描述部門職責,隨著XXXX集團經(jīng)營規(guī)模的擴大，經(jīng)營的項目也將增多，經(jīng)營模式必將是把各項目視為作業(yè)單元的項目管理模式，因此本項目部門職責描述強調(diào)縱向指揮職能同時，增強橫向協(xié)調(diào)職能，為今后的發(fā)展作組織準備；,2522完善職位管理,房地產(chǎn)公司的職位管理與制造業(yè)不同，少數(shù)職位作用十分關鍵，對其能力要求極高，權限很大，一般職位的職責主要是按標準執(zhí)行，每個職位的職責不能象制造業(yè)那樣易定及十分機械，只需明確其在業(yè)務流程中的角色，促使職位間相互協(xié)作形成團隊運作，為此，本項目將按重新描述過的部門職責和房地產(chǎn)職位管理要求，梳理職位設置，為新的職位管理打好基礎，在13年內(nèi)結合組織架構調(diào)整，使每個角色到位；,2523完善職位管理,按新的職位設置編制規(guī)范的職位說明書，明確每個職位在業(yè)務流程中所扮演的角色和相應的職責，明確任職資格（包括資歷、經(jīng)驗、能力、個性、知識、技能），確立相應的業(yè)績要求，為今后的之作為招聘、培訓、績效管理和本項目將進行的職位評價提供依據(jù)；通過本項目劃分職位序列，為各類人員描述出各自的晉升渠道和發(fā)展空間，為今后的分類人事管理和員工晉升提供基礎；,2524招聘策略,有競爭力的房地產(chǎn)公司對人才爭奪十分激烈，XXXX集團需按以下策略參與競爭嚴格按照職位說明書對人員的資格界定進行招聘。用談判工資積極招聘公司所需核心人力資源中的高級人員，可以從其他地區(qū)先進公司引進相關人才，用明確的目標要求激勵此類人員，并及時以業(yè)績?yōu)闃藴蔬M行篩選，最終獲得超群的人才。房地產(chǎn)公司主要需要高素質(zhì)復合型人才，鑒于公司處于高速成長發(fā)展階段，管理人員以具備相關（策劃、財務、工程技術等）工作經(jīng)驗的人員以及對口專業(yè)的?？粕捅究粕鸀橹?，以引進新觀念，并與原有人員形成競爭。對一般工作人員，以本地區(qū)勞動力為主，采取市場工資制。,2525完善績效管理，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的淘汰機制,嚴格按職位說明書的要求，由直接上級為每個職位編制考核量表，實施直接上級考核體制；房地產(chǎn)公司與其他行業(yè)相比，對員工的業(yè)績要求更為敏感，要求更嚴，因此必須逐步對業(yè)績評估的分級實行強制分配比例的辦法，為按業(yè)績評估結果晉升、晉級和淘汰員工提供制度保證；建立制度化的考核反饋制度，以利考核公正，并為績效改進、員工自我管理、培訓和職業(yè)生涯管理提供依據(jù)；根據(jù)簡化原則設計考核程序，以免考核繁瑣影響效率和員工情緒；,2526薪酬體系改造,打破以行政級別為依據(jù)的薪酬體系，用建立在職位評價和能力評估基礎上的職位/能力工資體系，為此本項目將進行職位評價，為用三年時間將原工資完全過渡到新體系打好基礎；用工資等級線的辦法把職位/能力工資體系與市場工資體系接軌，替代不規(guī)范的特崗特薪制度，為招聘高級人才做準備；按不同職位系列設計不同的業(yè)績薪酬支付辦法，以對工作性質(zhì)不同員工進行有效激勵；,2527培訓體系,房地產(chǎn)行業(yè)知識更新速度極快，新概念、新創(chuàng)意層出不窮，XXXX集團地對培訓進行大量投入，應在年預算中列入不低于營業(yè)收入X的年培訓費用；XXXX集團現(xiàn)有人員的知識結構和能力還不能適應公司戰(zhàn)略的要求，必須制定全員培訓規(guī)劃，把公司建設成學習型組織；貫徹“因材施教”原則，在考核反饋基礎上，為每個員工制定有針對性的培訓計劃；部門主管必須把下屬人員的培訓作為自身的職責，公司將員工培訓效果列為部門業(yè)績的關鍵指標，部門經(jīng)理定期遞交部門培訓計劃及計劃執(zhí)行情況報告；,2528培訓體系,XXXX集團應加大系統(tǒng)知識的培訓，培訓內(nèi)容分為三種類型專業(yè)知識；組織知識；人際能力；建立員工培訓評估制度，包括在經(jīng)營管理高層設立培訓評估委員會，定期對培訓計劃、培訓結果、培訓效益進行評估；建立團隊內(nèi)經(jīng)驗交流制度，促成知識共享機制；,三、崗位與編制分析,第一部分項目引言第二部分人力資源規(guī)劃的總體思路第三部分崗位和編制分析第四部分公司職位序列,31公司總部,總裁,,,,董事會,,董事會秘書,,,副總裁,內(nèi)部管理委員會,企劃部,,行政管理部,,財務部,,人力資源部,,311人力資源部,經(jīng)理,,,招聘配置主管,,,培訓文化主管,薪酬績效主管,,人力資源部,部門職責制定整個集團的人力資源規(guī)劃，進行公司內(nèi)、外部勞動力市場調(diào)研、系統(tǒng)評價公司的人力資源需求，進行人員的招聘和選擇，以有效的保證公司的人才需求。建立集團的考核體系，進行公司各部門和人員的日?？己耍詫崿F(xiàn)公正、合理、客觀的評價公司各部門和人員的工作績效。構建公司的薪酬框架，結合部門和員工的工作績效，科學合理的進行薪酬的厘定和發(fā)放。制定公司培訓的基本政策，組織員工進行專業(yè)培訓和技術技能培訓，實現(xiàn)公司人力資源的有效增值。,人力資源部,人員編制經(jīng)理1人，全面主持公司的各項人事工作，進行部門內(nèi)部管理和部門外的關系協(xié)調(diào)。招聘配置主管1人，進行公司人力資源規(guī)劃，制定并執(zhí)行公司的招聘制度；建立和維護公司人才信息庫；全面配置公司的人力資源；進行內(nèi)部人員使用的調(diào)配、崗位輪換、晉升管理等工作培訓文化主管2人，負責進行整個集團的培訓需求評估；建立并組織實施集團的培訓制度；制定并組織實施企業(yè)文化建設方案。其中１人主要負責進行集團內(nèi)部的培訓，１人負責外派系統(tǒng)培訓。薪酬考核主管1人，建立集團考核體系；組織實施對總部及各分公司的考核工作；建立集團的薪酬體系；進行薪酬的審定與發(fā)放。,312企劃部,經(jīng)理,,,業(yè)務管理主管,,目標管理主管,,投資管理主管,,企劃部,,部門職責進行市場調(diào)研，定期到各二級公司進行考察調(diào)研，制定整個集團以及各分公司的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)研報告。進行房地產(chǎn)業(yè)的市場調(diào)研，系統(tǒng)的收集、歸納、整理分析調(diào)研信息，制定公司房地產(chǎn)開發(fā)總體規(guī)劃和投資計劃。組織召開集團高層的戰(zhàn)略會議，依據(jù)公司領導的戰(zhàn)略思想和調(diào)研結果，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定近期及遠期的發(fā)展目標。依據(jù)公司戰(zhàn)略，擬定公司各部門及二級公司的發(fā)展目標，并對目標實施情況進行檢查監(jiān)督。協(xié)調(diào)公司各部門的關系，集中公司內(nèi)部資源投向公司主導產(chǎn)業(yè)，培育公司的核心競爭力。定期收集、整理、分析、歸納戰(zhàn)略執(zhí)行過程中遇到的問題，及時反饋到公司高層，以便快速高效的進行戰(zhàn)略調(diào)整。全面負責公司的品牌運作以及和CI體系運作有關的工作。,企劃部,人員編制經(jīng)理1人，全面主持發(fā)展部的各項工作，進行部門內(nèi)部管理和部門外的關系協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略研究主管1人，進行市場調(diào)研和分公司考察，收集、歸納整理、綜合分析國家、行業(yè)和本企業(yè)的相關信息；協(xié)助經(jīng)理制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和資本運營計劃以及各部門和二級公司分解目標；草擬公司房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的總體規(guī)劃和投資計劃。產(chǎn)業(yè)發(fā)展主管1人，進行公司內(nèi)部的調(diào)研；解釋、跟蹤并督促公司戰(zhàn)略的實施；對戰(zhàn)略實施中的問題，及時反饋提出調(diào)整建議；具體制定房地產(chǎn)開發(fā)過程中的營銷計劃。品牌策劃主管1人，負責公司CI體系的建立；品牌管理與推廣。,313財務部,經(jīng)理,,,財會主管,,資金管理主管,,內(nèi)審主管,,財務部,部門職責制定并督促實施公司的財務預算及各項管理制度，監(jiān)督、審查公司的財務合同的簽訂和執(zhí)行情況。擬制公司資金運作計劃、審批各部門資金使用情況，保證公司的現(xiàn)金流量。進行公司的成本核算和綜合分析，實現(xiàn)公司對運營成本的有效控制。組織實施集團對各部門及二級公司財務目標的審核。制定并督促實施公司的審計制度，進行對公司各獨立核算單位的常規(guī)審計，對其日常經(jīng)營與管理過程進行監(jiān)控。開展公司及下屬經(jīng)濟單位的債權債務審計、違規(guī)違紀審計、剩余物資和賬外物資審計，以及根據(jù)人事部的特殊要求開展個別事項審計，為公司的業(yè)務運行提供有效的預警。根據(jù)不同的審計類別，提交重要的審計報告，提出建設性的改進建議。,財務部,人員編制經(jīng)理1人，全面主持財務部的各項工作，進行部門內(nèi)部管理和部門外的關系協(xié)調(diào)。財會主管1人，擬定集團財務體系和基本財務制度；全盤負責總公司和二級公司的財務核算工作；監(jiān)督、審查公司的財務合同的簽訂和執(zhí)行情況；配合企劃部做好二級公司的經(jīng)濟目標考核；提交公司的財務分析報告。會計核算員1人，進行會計成本核算；審核憑證，經(jīng)費統(tǒng)計；工資核算?？値す芾韱T1人，對二級公司的賬務及報表匯總管理；清產(chǎn)核資。出納現(xiàn)金收支管理。,財務部,資金管理主管1人，統(tǒng)籌運作集團的對外融資；組織、評審、編制、監(jiān)督集團及二級公司部門年度和月度預算；統(tǒng)籌安排資產(chǎn)資產(chǎn)；管理、審批公司的籌、融資等各項對外業(yè)務。資金管理員1人，草擬公司的財務預算；協(xié)助主管與外部銀行溝通聯(lián)系，進行籌資融資；協(xié)助企管部進行集團投資項目的財務分析。檔案管理員1人，收集、整理、存檔公司的相關帳務和財務報表；審計主管1人，制定公司審計計劃；定期對公司各獨立核算單位進行常規(guī)審計和專項審計；根據(jù)不同的審計類別，向董事會提交重要的審計報告，提出建設性的改進建議。審計專員1人，協(xié)助審計主管進行常規(guī)和專項審計，草擬公司的審計報告。,314行政部,經(jīng)理,,,公共關系兼秘書主管,,文書檔案主管,,信息管理主管,,行政部,部門職責制定并督促實施公司的各項行政管理制度，有效的貫徹公司領導的意圖。協(xié)助公司領導調(diào)總部各部門、各二級公司之間的關系，理順公司行政體系運行通道。組織、布置公司級各種大型會議。進行公司對外溝通，接待上級領導、公司重要來賓的檢查、訪問，布置相關工作。處理、保存公司行政公文，管理、使用集團圖書、檔案、印鑒。管理維護集團內(nèi)部辦公室信息系統(tǒng)，對具體員工進行信息系統(tǒng)的培訓。,行政部,人員編制經(jīng)理1人，全面主持行政部的各項工作，進行部門內(nèi)部管理和部門外的關系協(xié)調(diào)。公共關系兼秘書主管1人，草擬集團行政管理的各項相關制度；進行公司對外溝通，來訪接待；統(tǒng)籌安排領導秘書的配備和提供服務情況；協(xié)助董事會秘書統(tǒng)進行公司董事會的籌備、召開、會議記錄、備案、決議傳達等工作。秘書2人，安排公司領導日常事宜、為公司領導日常工作提供服務。文書檔案主管1人，處理、保存公司行政公文；管理、使用集團圖書、檔案、印鑒。信息管理主管1人，牽頭建立集團內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)；進行集團內(nèi)部網(wǎng)絡的建設和維護；員工網(wǎng)絡使用的培訓。,32建筑公司,經(jīng)理,業(yè)務部,工程技術部,質(zhì)安部,,,總工程師,經(jīng)理助理,,,,,,,,項目部1,,項目部2,,項目部3,,項目部4,,業(yè)務部,部門職責依據(jù)項目部提交的計劃，進行大中型設備、材料的采購。組織公司各部門進行項目部的合同評審。結合公司情況和未來發(fā)展目標，制定、修改、推行并定期檢查、督促實施ISO9000等管理制度。依據(jù)公司薪酬考核制度，進行公司內(nèi)部的日常考核以及薪酬確定。負責辦公用品采購、辦公設施調(diào)配、文件發(fā)放等日常行政事務。綜合管理公司機械設備、材料的庫存保管工作。,工程技術部,部門職責組織實施公司項目工程的招投標工作。根據(jù)開發(fā)公司的圖紙設計以及以往工程情況，制定項目工程的預算，安排并督促實施施工計劃和工程進度。監(jiān)督、檢查施工過程中的項目技術問題，并給予相應的技術指導。提供技術數(shù)據(jù)，參與簽訂相關項目合同。檢查、評定工程最終施工工情況，進行工程決算。,質(zhì)安部,部門職責項目前期，依據(jù)工程技術方案，進行現(xiàn)場統(tǒng)籌安排。進行基礎工程的結果認證，確保工程質(zhì)量。施工過程中，對進場原材料進行鑒證、取樣、簽字，保證原材料的質(zhì)量。進行旁站監(jiān)督、過程檢驗，以實現(xiàn)施工過程中的成本、進度、安全和質(zhì)量的有效控制?？⒐るA段，驗證、評定工程結果。竣工后，組織實施工程保修，提供維修結果反饋，做好工程的售后服務工作。管理對項目部的設備出租相關事宜，制定設備并督促保養(yǎng)計劃，保證設備安全。,人員編制,經(jīng)理1人，全面主持建筑公司的各項工作，進行部門內(nèi)部管理和部門外的關系協(xié)調(diào)。總工1人，全面負責施工過程中的技術問題，總體監(jiān)控工程各個技術環(huán)節(jié)，對施工過程中的技術問題進行決策、監(jiān)督和指導。經(jīng)理助理１人，協(xié)助經(jīng)理實施對部門業(yè)務和日常工作的安排、監(jiān)督、檢查；協(xié)調(diào)各部門關系，確保公司經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。,人員編制,業(yè)務主管1人，維護公司行政辦公體系的正常運行；組織實施大中型設備采購；推行ISO9000管理體系；各部門及人員的考核和薪酬。采購員2人，采購公司建筑用品。司機1人，保證公司經(jīng)理用車需求。內(nèi)務員1人，進行日常事務性服務，保證各崗位工作順利展開。庫管員1人，進行出入庫登記、庫存盤點，保證帳、實、物相符；對項目部的庫存工作進行控制、指導品管員1人，組織、策劃、編制、推行、督促檢查公司的質(zhì)量體系。,人員編制,工程技術主管1人，圖紙繪審、評審以及變更發(fā)放；編制項目工程的預算，安排并督促實施施工計劃和工程進度。主管工程師1人，總體負責項目工程的技術工作土建預算工程師1人，具體負責土建工程的技術工作。水暖工程師1人，具體負責水暖工程的技術工作。電氣工程師1人，具體負責電氣工程的技術工作。專業(yè)工程師；1人，具體負責建筑施工安裝的技術工作。內(nèi)勤員2人，具體負責部門內(nèi)部的后勤服務工作。,人員編制,質(zhì)安主管1人，檢查、監(jiān)督、綜合控制項目施工的質(zhì)量、成本、安全、進度；組織實施售后服務工作。安全員1人，監(jiān)督、檢查、及時上報項目施工的安全情況。設備管理1人，維護、檢查各類設備，保證設備正常運行。質(zhì)檢員1人，進行項目工程質(zhì)量的監(jiān)督、檢查。,33物業(yè)公司,經(jīng)理,,,工程部,客服部,保安、保潔、綠化部,,,,客服部,部門職責制定物業(yè)公司內(nèi)部規(guī)章制度，代表公司簽訂對外協(xié)議。協(xié)調(diào)物業(yè)公司內(nèi)部各部門，解決住戶反饋的相關問題。接待住戶保修投訴，將意見匯總，反映動建筑公司相關部門。進行住戶拜訪，了解住戶對物業(yè)公司各部門的滿意程度。核定并收取住戶的物業(yè)管理費。進行對外業(yè)務聯(lián)系，安排公司人員的對外考察和交流。辦理物業(yè)公司的企業(yè)升級。,工程部,部門職責定期對物業(yè)管理范圍內(nèi)的設備進行維修。大的設備如配電設備、地下管道等每周檢查一次；小的設備每天檢查一次。接待并進行小區(qū)內(nèi)的住戶維修。進行小區(qū)設施和設備的日常保養(yǎng)。解決工程完工后的遺留問題。,保安、保潔、綠化部,招聘物業(yè)公司的保安人員，進行物業(yè)管轄范圍內(nèi)小區(qū)的治安管理，保證業(yè)主財產(chǎn)、公共設施和道路暢通安全。定期進行住戶生活垃圾情理、公用設施清潔等工作，保證小區(qū)室內(nèi)室外環(huán)境整潔。進行小區(qū)自行車蓬的管理，保證自行車排放整齊，保持整潔安靜。進行小區(qū)的花、草、樹、木等綠化設施的日常維護。,人員編制,公司經(jīng)理1人，全面主持物業(yè)公司的各項工作，進行部門內(nèi)部管理和部門外的關系協(xié)調(diào)。秘書協(xié)助經(jīng)理進行內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)工作；進行會議記錄、公文處理及資料的歸檔整理；進行辦公用品的出入庫登記保管。客服主管１人，進行物業(yè)公司的內(nèi)外關系協(xié)調(diào)；進行小區(qū)日常監(jiān)督檢查和收費工作。收費人員1人，采購辦公用品；收取物業(yè)管理費。管理員1人，協(xié)助主管，協(xié)調(diào)部門內(nèi)部工作的執(zhí)行。接待員人，受理小區(qū)住戶的咨詢投訴。,人員編制,工程主管1人，負責轄區(qū)內(nèi)住戶和公用設備、設施的維修和保養(yǎng)。維修員2人，定期進行入戶回訪；維修和保養(yǎng)小區(qū)設備設施。

簡介：新型人力資源管理5部曲人力資源發(fā)展戰(zhàn)缺乏可操作性，不能得以很好實施，往往就是企業(yè)戰(zhàn)略目標不實現(xiàn)的根源。如今的中國企業(yè)管理層都已知道人力資源對于企業(yè)的重要性，因此很多企業(yè)聘請咨詢公司針對他們認為公司存在的人力資源管理問進行咨詢，主要包括崗位職責、績效考核、薪酬勵等，面對內(nèi)尚未開放的股票市場，想盡法避開法律問題期望通過股權、期權解決公司的人力資源管理問題。問題的根源事實上中國企業(yè)人力資源管理存在的并不是個別模塊的問題，而是在整體的人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃中，缺乏全面的考慮，沒有形成人力資源的管理體系，尤其缺乏明確的人力資源管理戰(zhàn)略，其根源問題在于1市場經(jīng)濟使企業(yè)管理模式發(fā)生了根本性的轉變，但人力資源管理模式并沒有隨之發(fā)生變化；2“封建家長式”的管理方式，沒有很好的運用現(xiàn)代人力資源人事、勞動部門定期或根據(jù)部門的需要向?qū)W校和社會招聘或者轉業(yè)軍等分配進入企業(yè)等；對員工進行教育和考核、負責員工的日?？记凇⒐べY獎金發(fā)放、技術練兵、監(jiān)督培訓、辦理離職、退休、離休和死亡等。第二階段人力資源管理階段人力資源部通過提升、輪崗、招聘等手段，在合適的時間使合適的人在合適的崗位；對員工進行管理培訓和崗位技能訓練；通過崗位評估、薪酬調(diào)查進行薪酬設計；與員工溝通思想，保持融洽的關系。第三階段人力資本管理階段（見圖一）人力資源部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，有計劃有步驟地對人才進行培養(yǎng)、招聘篩選，根據(jù)戰(zhàn)略實施時間安排儲備人才，在合適的環(huán)境和時間使合適的人充分地發(fā)揮其良好的技能，并構建組織的效率；與員工共同設計職業(yè)生涯發(fā)展計并系統(tǒng)性地對員工開展培訓；將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬、福利戰(zhàn)略相結合；成為員工的合作伙伴。

簡介：成都市2015年四季度公共人力資源市場職業(yè)供求狀況分析報告通過對成都市20個區(qū)（市）縣公共人力資源市場及成都市職業(yè)介紹服務中心2015年四季度錄入網(wǎng)絡實名制信息系統(tǒng)的市場供求數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，我市公共人力資源市場主要呈現(xiàn)出三個特點，一是空缺崗位數(shù)大于求職人數(shù)，崗位數(shù)與同期相比大幅減少；二是以第二、三產(chǎn)業(yè)用工需求為主，第三產(chǎn)業(yè)需求大于第二產(chǎn)業(yè)需求；三是供求基本平衡。2015年四季度成都市公共人力資源市場供求狀況如下一、人力資源供求總體情況圖12013年1季度至2015年4季度人力資源市場求人倍率變化情況1181081121171131441651381770911631352013年1季度2013年2季度2013年3季度2013年4季度2014年1季度2014年2季度2014年3季度2014年4季度2015年1季度2015年2季度2015年3季度2015年4季度0020406081121416182求人倍率本季度，第一、二、三產(chǎn)業(yè)需求人數(shù)所占比例依次為07、3304和6626。與上季度相比，第一產(chǎn)業(yè)占比下降了04，第二產(chǎn)業(yè)占比下降了1024，第三產(chǎn)業(yè)占比上升了1064。第二產(chǎn)業(yè)用人需求主要集中在制造業(yè)和建筑業(yè)，占全部人力資源需求的比重為3073和193；第三產(chǎn)業(yè)用人需求主要集中在居民服務和其他服務業(yè)、批發(fā)和零售業(yè)以及住宿和餐飲業(yè)，占比分別為2626、1291、876。與上季度相比，制造業(yè)占比下降了109，建筑業(yè)占比上升了049，居民服務和其他服務業(yè)占比上升了222，批發(fā)和零售業(yè)占比上升了358，住宿和餐飲業(yè)占比上升了221。圖2主要行業(yè)需求比例對比情況三、按經(jīng)濟類型劃分的用人單位需求情況按用人單位經(jīng)濟類型劃分，企業(yè)的用人需求占絕大多數(shù)，262612918761933073000500100015002000250030003500居民服務和其他服務業(yè)批發(fā)和零售業(yè)住宿和餐飲業(yè)建筑業(yè)制造業(yè)需求比重（）

簡介：291北京北京XX投資管理有限公司投資管理有限公司人力資源管理制度人力資源管理制度一、總則第一條為規(guī)范XX公司的人力資源管理，使人力資源開發(fā)與管理工作更好地為企業(yè)的發(fā)展服務，特制定本制度。第二條除由董事會任命的公司領導以外，公司總經(jīng)理行使對公司其他所有員工的錄用、調(diào)入、調(diào)出、辭退最終審批權以及對所有部門經(jīng)理的任免權。第三條總經(jīng)理辦公室為公司人力資源管理的歸口管理部門，負責公司各項人力資源管理制度的制訂與完善，處理日常招聘、錄用、調(diào)入、培訓、考核、辭退等工作，向公司領導提供人事工作的建議，執(zhí)行公司總經(jīng)理批準的人事決定。人力資源主管在總經(jīng)理辦公室主任的領導下負責具體實施人力資源工作的管理。第四條適用范圍（一）本公司員工的管理，除遵照國家和地方有關法令外，都應依據(jù)本制度辦理。（二）本制度所稱員工，系指XX公司聘用的全體從業(yè)人293（五）拖欠公款，有記錄在案者；（六）患有精神病或傳染病者；（七）曾被其他單位辭退、開除人員；（八）體格檢查不通過者。第十條新職工應按照錄取通知書規(guī)定的時間到公司總經(jīng)理辦公室報到。報到程序如下（一）交送個人資料（包括身份證、戶口復印件、學歷證明、近期半身免冠照片一張，醫(yī)院體格檢查表、最后工作單位離職證明等其它必要文件）；（二）與企業(yè)簽訂勞動合同書；（三）填寫員工履歷表；（四）領取員工手冊和臨時工作證件；（四）參加崗前培訓，培訓考試合格才能安排上崗；（五）與部門負責人見面，聽取工作安排。第十一條公司對新進員工實行試用期制度。試用期三個月，期滿考核合格者，方得正式錄用。第十二條試用期內(nèi)實行雙向選擇，公司對試用不合格的人員可隨時辭退；試用職工如愿離開公司，亦可隨時告知所在部門和總經(jīng)理辦公室。試用人員曠工一天以上者，予以除名。第十三條新進人員試用期滿前一周，總經(jīng)理辦公室提供試用職工轉正審批表，由新職工所在部門領導和總經(jīng)理辦公室簽

簡介：德州市人力資源市場建設項目施工總承包德州市人力資源市場建設項目施工總承包JSZB2016GC016招標文件招標文件招標人德州市人力資源和社會保障局招標人德州市人力資源和社會保障局招標代理機構山東華安泰恒信建設工程項目管理有限公司招標代理機構山東華安泰恒信建設工程項目管理有限公司二〇一六年四月二〇一六年四月德州市人力資源市場建設項目施工總承包招標文件德州市人力資源市場建設項目施工總承包招標文件德州市人力資源市場建設項目施工總承包招標文件德州市人力資源市場建設項目施工總承包招標文件16其他要求84第二節(jié)特殊技術標準和要求85第三節(jié)適用的國家、行業(yè)以及地方規(guī)范、標準和規(guī)程86第六章工程量清單87第七章圖紙88第三卷投標文件格式89第八章投標文件格式891投標文件投標函部分格式8911法定代表人身份證明書9112投標文件簽署授權委托書9213投標函9314唱標函9515資格審查資料962投標文件商務部分格式1043投標文件技術部分格式111

簡介：1山東大學人力資源與服務平臺山東大學人力資源與服務平臺說明書說明書山東大學人事處山東大學人事處山東大學網(wǎng)絡與信息中心山東大學網(wǎng)絡與信息中心3為加強人事信息管理，更好地服務廣大教職工，把教職工從反為加強人事信息管理，更好地服務廣大教職工，把教職工從反復填寫各類報表的繁瑣勞動中解脫出來復填寫各類報表的繁瑣勞動中解脫出來根據(jù)學校領導要求和實際工根據(jù)學校領導要求和實際工作的需要作的需要學校人事處、網(wǎng)絡與信息中心、軟件學院等單位共同開發(fā)學校人事處、網(wǎng)絡與信息中心、軟件學院等單位共同開發(fā)了山東大學人力資源管理和服務平臺。了山東大學人力資源管理和服務平臺。該平臺第一階段的開發(fā)工作已經(jīng)完成，主要是導入學校人事管該平臺第一階段的開發(fā)工作已經(jīng)完成，主要是導入學校人事管理信息系統(tǒng)部分個人信息、學術研究部的學術與科研管理信息系統(tǒng)理信息系統(tǒng)部分個人信息、學術研究部的學術與科研管理信息系統(tǒng)的學術科研信息、綜合教務系統(tǒng)的本科生教學信息和研究生管理信的學術科研信息、綜合教務系統(tǒng)的本科生教學信息和研究生管理信息系統(tǒng)的研究生培養(yǎng)信息等四個方面的信息，用以支持年度工作的息系統(tǒng)的研究生培養(yǎng)信息等四個方面的信息，用以支持年度工作的一般性考核以及滿三年聘期的崗位考核。進一步的開發(fā)工作將根據(jù)一般性考核以及滿三年聘期的崗位考核。進一步的開發(fā)工作將根據(jù)學校和各單位管理需要，利用已經(jīng)建立的數(shù)據(jù)庫信息，完善平臺功學校和各單位管理需要，利用已經(jīng)建立的數(shù)據(jù)庫信息，完善平臺功能，擴展并豐富數(shù)據(jù)庫的有關數(shù)據(jù)內(nèi)容，提供包括崗位晉升評聘、能，擴展并豐富數(shù)據(jù)庫的有關數(shù)據(jù)內(nèi)容，提供包括崗位晉升評聘、專業(yè)技術職務評聘等有關報表的生成，并為學院及有關單位的年終專業(yè)技術職務評聘等有關報表的生成，并為學院及有關單位的年終崗位考核、工作量計算等工作提供數(shù)據(jù)支持和服務。崗位考核、工作量計算等工作提供數(shù)據(jù)支持和服務。本次系統(tǒng)登錄是在其他系統(tǒng)數(shù)據(jù)已經(jīng)導入的基礎上進行，請各本次系統(tǒng)登錄是在其他系統(tǒng)數(shù)據(jù)已經(jīng)導入的基礎上進行，請各位老師對已生成的有關信息進行核對，如發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不準確，請在本位老師對已生成的有關信息進行核對，如發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不準確，請在本系統(tǒng)中予以補充和完善，也請各位老師進入相應系統(tǒng)或聯(lián)系相應系系統(tǒng)中予以補充和完善，也請各位老師進入相應系統(tǒng)或聯(lián)系相應系統(tǒng)的主管部門進行有關信息或數(shù)據(jù)的進一步更新和完善。統(tǒng)的主管部門進行有關信息或數(shù)據(jù)的進一步更新和完善。該平臺相關的權威數(shù)據(jù)分別來自于人事處、教務處、研究生該平臺相關的權威數(shù)據(jù)分別來自于人事處、教務處、研究生院、學術研究部等部門的業(yè)務系統(tǒng)，一旦上述業(yè)務部門的信息系統(tǒng)院、學術研究部等部門的業(yè)務系統(tǒng)，一旦上述業(yè)務部門的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)準確，各位老師不必再次進行錄入或維護，只是需進入該系統(tǒng)數(shù)據(jù)準確，各位老師不必再次進行錄入或維護，只是需進入該系統(tǒng)進行確認，輸入少數(shù)的評價類的文字信息，可直接生成符合要求的進行確認，輸入少數(shù)的評價類的文字信息，可直接生成符合要求的各類申報表、考核表并進行打印上報，為此提醒各位老師重視在教各類申報表、考核表并進行打印上報，為此提醒各位老師重視在教

簡介：實現(xiàn)家庭企業(yè)人力資源管理變革實現(xiàn)家庭企業(yè)人力資源管理變革案例案例X集團公司是一家生產(chǎn)型家族制企業(yè)在某化工產(chǎn)品的生產(chǎn)方面擁有核心競爭力。集團下屬三個子公司實行獨立核算自負盈虧共有員工2000多名。公司的組織結構按工作類別分可分為管理部門、生產(chǎn)部門、銷售部門及物資供應部門各子公司生產(chǎn)部門下設車間、工段及生產(chǎn)班組。經(jīng)過一段時期的超常規(guī)發(fā)展該公司迅速發(fā)展成為一家公眾公司。隨著公司業(yè)務規(guī)模的空前擴大家族式管理體制明顯滯后成為阻礙公司發(fā)展的“瓶頸“特別是人力資源管理顯得尤為薄弱如公司的組織結構因為總經(jīng)理的過于集權而設計得極不規(guī)范完全按照總經(jīng)理的意愿進行編制部門職能和崗位職責不清責任不能落實到個人部門之間、崗位之間常常扯皮相互之間難以有效協(xié)作和配合績效考核流于形式根本無法現(xiàn)別出員工績效的優(yōu)劣更談不上激發(fā)員工的積極性。公司高薪聘請的一些職業(yè)經(jīng)理人不到半年就紛紛提出辭職。一時間公司的人力資源管理陷入混亂。作為一家上市公司外部的激烈競爭環(huán)境及企業(yè)進一步發(fā)展的需求使得這家公司的管理者感到巨大的壓力他們開始關注如何突破人力資源管理的“瓶頸“如何使家族制企業(yè)脫胎換骨建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度受該公司委托我們用3個月的時間對公司的問題進行診斷提出人力資源管理的變革方案并不斷對方案進行跟蹤調(diào)整從而實現(xiàn)了公司人力資源管理的“軟著陸“。一、問題診斷一、問題診斷們知道員工配置、績效考評、人才培養(yǎng)和激勵政策是保證企業(yè)有效性必不可少的四個關鍵系統(tǒng)。在這四個系統(tǒng)中績效考評最為重要因為它是其他三個系統(tǒng)賴以建立的基礎。在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)目前公司這方面的制度及日?？冃Ч芾砘旧鲜强瞻壮烁鬈囬g、工段建立了考核制度外對于管理部門、銷售部門、物資供應部門及各分公司的管理人員都沒有規(guī)范、量化的考核制度。對員工的考核大多是年底由上級主管憑借主觀印象對員工的工作績效進行評價有的部門雖然通過年底總結等描述性方式進行考核但只流于形式走過場最后的評價結果還是依據(jù)上級主管的主觀判斷。同時績效考核是與薪酬管理相輔相承、緊密聯(lián)系的。我們了解到公司的工資分為固定工資和職務工資幾乎沒有獎金?？傮w來說公司的薪酬制度過于僵化缺乏靈活性過多地考慮了員工的職務因素而忽略了員工的績效因素。因為沒有比較量化的考核制度與績效評價結果直線領導在確定下屬的工資晉級時沒有客觀依據(jù)憑主觀判斷摘平均主義員工干好干壞都一樣這實際上造成了內(nèi)部分配上的不公平。二、解決方案二、解決方案一再造企業(yè)的組織結構。從公司的長遠發(fā)展和戰(zhàn)略角度考慮重新對集團職能部門和三個事業(yè)部進行組織定位和職權定位實行規(guī)范的事業(yè)部制的組織結構形式突出集團的宏觀掌控職能加大子公司的自主權讓子公司成為真正意義上的“利潤中心“。同時健全了公司的管理部門設置新設置了人力資源部等管理部門強化了財務在公司的管理監(jiān)督地位。一方面集團的角色從“劃槳人“轉換為“掌舵人“把大部分精力放在如何引導集團實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略上。公司總部把物資采購權、資金收付權、財務審計監(jiān)督權等權力進行

簡介：定編定編定崗人力資源管理崗位設計定崗人力資源管理崗位設計定編是企業(yè)崗位管理工作的一個難點，容易陷于因為缺乏理論方法則只能“拍腦袋”設計編制的誤區(qū)。本文關鍵字定編定崗崗位管理人力資源管理崗位設計定崗定編是企業(yè)崗位管理中的一項基本工作。定崗是指明確企業(yè)（組織）所需要的崗位；定編是指明確企業(yè)（組織）需要多少適合企業(yè)發(fā)展的個人。定崗定編之前其實還需要定責，定崗定編之后還需要定員，即定責、定崗、定編、定員。定責包括部門職責與崗位職責兩項內(nèi)容；定員是在定編基礎上，嚴格按編制數(shù)額和崗位的質(zhì)量要求，為企業(yè)每個崗位配備合格的人員。定編是企業(yè)崗位管理工作的一個難點，難就難在對部門實際工作情況與需求的了解與理解；難就難在容易陷于因為缺乏理論方法則只能“拍腦袋”設計編制的誤區(qū)。定編工作有四個特點第一個特點，需要客觀、科學的分析實際在企業(yè)里遇到的現(xiàn)象經(jīng)常是拍腦袋決策，人力資源部門對于其他部門的崗位申請與編制申請缺乏客觀的分析、判定依據(jù)，雙方經(jīng)常需要博弈；或人力資源部門對編制總額與人工成本進行預算控制，這個博弈的過程就下放到部門（或分子公司）內(nèi)部，雖然更接近對實際工作情況的了解，但部門（或分子公司）也仍然缺乏分析方法與客觀依據(jù)。第二個特點，需要一個從分析到判定的過程不同部門崗位管理的問題與管理依據(jù)、發(fā)展目標都不同，與部門性質(zhì)、制度、員工素質(zhì)、職能規(guī)劃都有關聯(lián)。定崗定編的判定可以很快，但是缺少對部門情況的分析過程，判定結果與實際需要容易存在偏差，或使得編制設置變得僵化。有的人才受編制限制不能引進，起到人工成本控制的作用，但不能起到人工效率與效益的激發(fā)作用；如有的部門工作需要較多人完成，可能是因為人員不合適造成人數(shù)增加，編制不合理。第三個特點，定編不僅僅要考慮人工成本，還要考慮人工效率與效益（人員業(yè)績）第四個特點，需要考慮企業(yè)個性化的管理基礎與管理文化在定崗定編的分析流程中可以看出，定崗或定編的各個環(huán)節(jié)都沒有一定之規(guī)，都會受到不同公司的管理理念、模式與人員等影響。如工作飽滿度的標準，每個企業(yè)的要求都不完全相同。本文通過定崗定編的分析模型與流程，系統(tǒng)闡述了影響定編工作成效的一些關鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里，每個環(huán)節(jié)都可能會成為確定編制的一個關鍵因素。一、定編總體分析模型與流程框架定編模型與流程框架的意義在定編之前需要經(jīng)過一個分析過程，本文首先總結了主要分析考量的模式，建立一個用于定編分析的基礎模型，它主要表達定編主體分析的層面；并基于此模型展開具體的分析步驟，形成分析的流程框架。之所以稱之為“框架”，是因為分析流程的組成步驟可以調(diào)整，重點可以變化。對于圖13定編分析流程基于上述的定編分析流程（圖13），逐步展開崗位編制設置的分析。在定編分析流程中，首先是微觀定編分析，即對部門的編制設置分析在定編分析流程的環(huán)節(jié)1與環(huán)節(jié)2中，對影響部門崗位編制設置的因素進行分析；在分析流程的環(huán)節(jié)3中，基于定編影響因素分析，考慮定編思路并選擇與設計合適的定編方法。定崗定編是體現(xiàn)企業(yè)個性化特點的工作，因此，定崗定編流程中加入了部門影響因素分析這個環(huán)節(jié)，也設計了定編分析的因素分析法。同時，公司整體編制各部門的定編分析之后來分析確定設置原則為最好，即從微觀定編到宏觀定編。其次，是宏觀定編分析，對公司的整體編制設置情況以及人工效率情況進行分析，此部分內(nèi)容在后面的“總體編制設置與人工效率分析”、“動態(tài)定編管理與預測”中具體描述。在定編分析流程中，從微觀分析到宏觀分析的過程中，通過各部門影響因素的分析，提煉總結公司總體的主要定編影響因素；通過確定影響部門定編的關鍵動因，整體分析公司人員編制與人工成本，確定公司整體定編原則；并結合實際人員情況，進行公司定編目的與效果的分析，以及通過長期動態(tài)定編管理，確定分階段達成的定編目標。在編制設置的分析判定中，編制設置原則可以參照一般性的原則，以及企業(yè)自身設定的原則。一般性定編原則以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編；企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)；進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則；考慮人才儲備；要關注各類

簡介：員工手冊（范本員工手冊（范本1）編碼版本名稱員工手冊員工手冊（范本（范本1）頁次117修改狀態(tài)NONO1公司簡介公司簡介（略）NONO2組織機構圖組織機構圖（略）NONO3公司文化警示語公司文化警示語（1）財不如義高，勢不如德尊。（2）以質(zhì)量為生命，以創(chuàng)新求發(fā)展。（3）每個人都靠自己的本事受人尊重。（4）懶惰會毀滅人的才智。（5）只有友誼才能認識你的價值。（6）才者，德之資也；德者，才之師也。（7）紀律美化集體，自律提升自己。（8）個人是微弱的，整體就是力量。（9）真誠是通向榮譽的道路。（10）陽光撲打在你的臉上，溫暖留在我們心里。（11）傲不可長，欲不可縱，樂不可極，老不可滿。（12）公平競爭，超越自我，展望未來。（13）為群體盡力，為社會作貢獻，實現(xiàn)人生價值，創(chuàng)造輝煌人生。（14）艱苦奮斗，求實創(chuàng)新，團結拼搏，忠誠敬業(yè)。（15）靜思觀變，舍利得義，愛崗敬業(yè)。（16）居安思危，科學決策，超前投入，跨越發(fā)展。（17）敬業(yè)忠誠能力前途。（18）誠信為根本，質(zhì)量創(chuàng)品牌，市場是導向，效益求發(fā)展。（19）高節(jié)人相重，虛心世所知。（20）千里始足下，高山起微塵。（21）水無源則川竭，人背信則名不達。（22）居安思危，思則有備，有備無患。（23）以情恕人，以理律己。NONO4公司文化精神公司文化精神不斷學習，求新求變的創(chuàng)新精神。相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期稱（范本（范本1）頁次317修改狀態(tài)第一條為規(guī)范員工行為，提升員工隊伍整體素質(zhì)，特制定本手冊。第二條本手冊適用于公司全體員工，公司全體員工必須嚴格遵守。第二章第二章員工義務和權利員工義務和權利第三條人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責，各部門負責人有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬成長的責任，下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉薦，是對管理者實施考核的重要方面。第四條我們鼓勵員工發(fā)揮主人翁責任感，爭當公司的主人。每個員工都應當通過干好本職工作，為公司作貢獻，都應當努力擴大職務視野，深入領會公司目標對自己的要求，都應當養(yǎng)成為他人作貢獻的思維，提高協(xié)作的水平。員工間應遵守崗位之間的制約關系，避免越俎代庖，按照程序解決因職責不清掩蓋的管理漏洞。同時，鼓勵員工在緊急突發(fā)事件發(fā)生時主動應變，并及時向有關上級匯報。第五條每個員工都擁有以下權利，即咨詢權、建議權、申訴權與保留意見權。員工在確保工作或業(yè)務順利開展的前提下，有權利向上司提出咨詢，上司有責任作出合理的解釋與說明。員工在擁有知情權的同時，必須保守公司的秘密。第三章第三章人才培養(yǎng)理念人才培養(yǎng)理念第六條引進賢才與盡力工作是領袖與模范的區(qū)別，只有引進賢才和不斷培養(yǎng)接班人的人，才能成為領袖，成為各級職務的接班人。第七條公司的接班人是從集體奮斗中、從員工中、從各級主管中自然產(chǎn)生出來的，任人惟賢。第八條公司確定人才的標準是“德才兼?zhèn)洹薄＃?）“德”1）崇高的敬業(yè)精神。顧全大局、識大體，以公司發(fā)展為己任，強烈的事業(yè)心、高度的責任感與平穩(wěn)的心態(tài)有機結合。2）正確的價值觀。正直、無私、公允。倡導“一分耕耘、一分收獲”，鄙視不勞而獲、貪得無厭，堅信通過自己的努力在企業(yè)獲取應有的回報。3）團隊精神。以大局為重，作為團體的一員采取合作的態(tài)度，關心團體的整體目標，而非個人利益。（2）“才”1）優(yōu)秀的專業(yè)知識與技能。這是對人才工作能力的基本要求。2）目標明確清晰。在遵守公司各項規(guī)章制度的前提下，正確理解董事會決議，創(chuàng)造性地開展工作，圍繞企業(yè)發(fā)展目標開展工作。3）客觀的分析能力和獨立處理事務的能力。在復雜困難的情況下，也能對所要做的事制定出精確客觀的評估，并能夠獨立正確地完成。4）實用的創(chuàng)造力。具備獨到的見解與完善的思維體系，在工作中積極思索，產(chǎn)生新穎的合相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期（續(xù)）編碼版本名稱員工手冊員工手冊（范本（范本1）頁次417修改狀態(tài)

簡介：HUMANRESOURCESTRATEGYOFCIMCPROPOSAL,集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議草案人力資源組,1,期望通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃明確HR管理工作的主導方向，達成管理思想的一致；通過HR領域的重點工作，協(xié)助企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)；為推進集團化管理提供HR角度的科學思路和可行方案。人力資源規(guī)劃將是中期的（3年）；確定HR重點問題；設定處理問題的模式。,前言,,鑒于人力資源管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，而目前我們的水平有限，要確保規(guī)劃的科學性、先進性和可行性，務需外部專家介入,2,,從業(yè)務部門的角度看HR管理如何適應業(yè)務拓展，幫助實現(xiàn)業(yè)務目標,從CEO的角度看如何發(fā)揮HR管理的杠桿作用做到何種程度,HR管理至少涉及三個維度,,從HR部門的角度看如何整合總部及下屬公司的HR職能，提升集團人力資源管理水平,前言,3,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結構,,集團戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR實施計劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊伍建設,4,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結構,,集團戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR實施計劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊伍建設,5,集團戰(zhàn)略目標,為現(xiàn)代化交通提供裝備和服務成為所進入行業(yè)的世界級企業(yè),,為人力資源管理樹立了前進的燈塔,集團戰(zhàn)略,6,集團戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結構,,HR管控模式,HR政策取向,HR實施計劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊伍建設,7,階段五（戰(zhàn)略整合）基于戰(zhàn)略基礎的團隊合作,企業(yè)在不同的發(fā)展階段，管理重點不同,階段四（功能整合）協(xié)調(diào)、整合各項功能及政策,階段三（發(fā)展控制）各項管理專業(yè)化,階段二（職能發(fā)育）完成額外任務,CIMC目前進入階段,企業(yè)發(fā)展的五個階段，及管理重點,,階段一（初始創(chuàng)業(yè)）日常事務,HR戰(zhàn)略分析,8,集團層面對人力資源管理的需求,集團管理重點進行管理資源整合、通過建設管理平臺，提高組織運作效率，發(fā)揮規(guī)模效益。集團管控模式將發(fā)生變化，組織機構、管理流程將進行調(diào)整。通過強調(diào)業(yè)績理念，關注組織反應速度和創(chuàng)新能力，保持競爭優(yōu)勢。,對HR的需求通過整合集團人力資源，為集團管理提升奠定基礎。強化業(yè)績管理，完善業(yè)績評價及激勵體系。,,,HR戰(zhàn)略分析,9,1－3年集團組織架構預測,集裝箱產(chǎn)業(yè)集團,研發(fā)中心,銷售中心,制造中心,職能部門,各生產(chǎn)基地,車輛集團,非主業(yè)公司,中集集團總部,其他產(chǎn)業(yè)集團,職能部門,銷售中心,研發(fā)中心,職能部門,直線部門,職能部門,各生產(chǎn)基地,按產(chǎn)業(yè)類型戰(zhàn)略管控管理層級不超過5層地區(qū)公司采用矩陣結構,銷售中心,,HR戰(zhàn)略分析,10,業(yè)務層面對HR管理的需求,業(yè)務發(fā)展走向集團啟動車輛業(yè)務，并可能進入造船業(yè)；主要通過兼并收購展開。集裝箱業(yè)務仍是集團主業(yè)。市場不斷拓展。國際化經(jīng)營不斷擴大和深化。,對HR的需求業(yè)務變革有充足穩(wěn)定的人才供給渠道。合理應對聯(lián)合、兼并帶來的HR問題。集裝箱業(yè)務要實現(xiàn)精益生產(chǎn)，保持較高的生產(chǎn)率和現(xiàn)金貢獻。關注組織的柔性。,,,HR戰(zhàn)略分析,11,HR系統(tǒng)本身的整合需求,HR管理現(xiàn)狀S務實高效的價值觀。W集團HR管理割裂，管理成本高，限制了員工發(fā)展空間；與優(yōu)秀企業(yè)相比管理差距較大。O與集團化管理同步，爭取資源支持。T公司發(fā)展20年，有保守勢力；對人才的吸引力相對下降；人工成本不斷提高；國際化經(jīng)營人才爭奪激烈。,整合需求統(tǒng)一管理理念和價值觀建立統(tǒng)一的HR管理模式確立明確的HR管理政策建立統(tǒng)一的HR管理流程建立統(tǒng)一的HRS系統(tǒng)強化HR管理隊伍建設,,,HR戰(zhàn)略分析,12,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結構,,集團戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR實施計劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊伍建設,13,人力資源使命應包括,集團層面作為主要管理杠桿，推動集團化管理進程，提高組織運作效率，為集團成為世界級企業(yè)奠定基礎。業(yè)務層面推動變革管理，提供足夠的人才及政策支持以適應業(yè)務拓展和市場變化。職能層面為員工提供優(yōu)良的成長機制和發(fā)展空間，提高員工的貢獻度和競爭力。,,HR戰(zhàn)略選擇,14,人力資源愿景應考慮,集團層面形成業(yè)績導向的組織機構、管理流程、工作習慣和企業(yè)文化；企業(yè)凝聚力高、團隊協(xié)作順暢，反應速度提高，保持持續(xù)競爭力。業(yè)務層面能夠準確及時地配置管理人才、技術人才、國際人才、特殊人才，有效應對業(yè)務拓展及相應的技術發(fā)展、組織調(diào)整、區(qū)域變化。職能層面各項工作專業(yè)化，總體管理水平國內(nèi)領先；有充分的變革管理能力；使中集成為優(yōu)秀管理人才、專業(yè)人才的搖籃。,,HR戰(zhàn)略選擇,15,人力資源戰(zhàn)略目標應包括,職能層面,集團層面,業(yè)務層面,通過資源整合，形成統(tǒng)一的HR管理平臺,通過HR開發(fā)和配置，有效支持業(yè)務拓展,通過競爭平臺強化業(yè)績導向，提高組織效率,,HR戰(zhàn)略選擇,16,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結構,,集團戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR實施計劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊伍建設,17,核心策略以制度建設和資源共享為切入點建立管理平臺以人才培養(yǎng)與儲備體系為基礎，形成持續(xù)穩(wěn)定的人才供給渠道以績效管理體系和激勵體系為基礎，形成統(tǒng)一的競爭平臺,戰(zhàn)略目標通過資源整合，形成統(tǒng)一的HR管理平臺通過HR開發(fā)和配置，有效支持業(yè)務拓展通過競爭平臺強化業(yè)績導向，提高組織效率,,HR核心策略,HR核心策略,18,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結構,,集團戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR實施計劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊伍建設,19,理念層,決策層,協(xié)調(diào)層,操作層,物理層,HR管理平臺的構成（一）,制度層,面向全體員工的企業(yè)文化及管理理念,面向企業(yè)領導的HR戰(zhàn)略及高層人事管理,面向HR與業(yè)務部門的變革管理,面向全體員工的HR日常事務的實施,面向HR職能部門的管理工具,,HR管理平臺,主要內(nèi)容,HR管控模式,20,,,,,成長平臺,提供培訓條件、職業(yè)發(fā)展路徑和以貢獻為尺度的回報，搭建能力、職業(yè)發(fā)展和生活質(zhì)量持續(xù)上升的階梯,,競爭平臺,提供業(yè)績導向的內(nèi)部良性競爭機制，形成優(yōu)勝劣汰雙通道,,,提供就業(yè)機會和基本生活條件,基本保障平臺,事業(yè)平臺,HR管理平臺的構成（二）,HR管控模式,提供國際化的廣闊事業(yè)空間，給予實現(xiàn)世界級企業(yè)杰出人才和企業(yè)家理想的舞臺，創(chuàng)造高度的個人成就感和社會價值。,21,,操作,理念,,集團各部門,集團HR部門,集團總裁,公司總經(jīng)理,公司各部門,公司HR部門,HR管理平臺的組織架構,直線領導業(yè)務指導協(xié)作溝通,,,,HR管控模式,22,－－戰(zhàn)略協(xié)調(diào)層主要體現(xiàn)為規(guī)范與高層協(xié)調(diào)；具體負責高層人力資源管理，關注中層人力資源管理，及時解決各公司的共性問題。－－計劃協(xié)調(diào)層主要體現(xiàn)為計劃與執(zhí)行，資源統(tǒng)籌配置。具體負責中層和一線人員人力資源管理；在戰(zhàn)略目標引導下有充分的自主權。,HR管理平臺的組織角色（一）,集團總部各分公司,HR管控模式,,23,－－推動者督促管理者重視人才培養(yǎng)－－執(zhí)行者將HR管理視為其主要職責，親自執(zhí)行HR管理程序，保證部門員工獲得必要的培訓發(fā)展和提升。－－支持者為業(yè)務決策提供HR建議，提供HR公共服務。,HR管理平臺的組織角色（二）,高層管理業(yè)務部門HR部門,HR管控模式,,24,戰(zhàn)略引導、政策指引人事管理（高層人員的選拔聘任）預算管理（成本、編制）信息共享培訓資源支持HR管理團隊的建設,HR管理平臺的管控手段,確定方向和原則確保合適的人執(zhí)行戰(zhàn)略通過計劃確定具體指標實現(xiàn)及時反饋滿足發(fā)展需求提高團隊效率,,管控手段,主要功能,HR管控模式,,25,總部管控程度因職能系統(tǒng)而不同,總部管控程度因業(yè)務發(fā)展階段而不同,管理資源投入因業(yè)務發(fā)展階段而不同,HR管理平臺的管控原則,HR管控模式,,26,,－－實行分層分類管理,,,管理系列,技術系列,市場系列,事務系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,HR管理平臺的人員管理原則,,HR管控模式,,集團適時參與各公司助理經(jīng)理級以上干部、高級技術人員、其他高級人員的培養(yǎng)，并關注其人事變動。,,各公司在集團HR政策指導下，結合本公司情況自行組織HR開發(fā)管理。,27,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結構展開圖,,集團戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR實施計劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊伍建設,28,企業(yè)戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略,業(yè)務變革,組織機構與崗位設置,招聘選拔,培訓發(fā)展,考察評價,任用留置,人員激勵,HR政策主要涉及五個關鍵環(huán)節(jié),集團確定總體政策取向，各公司可根據(jù)具體情況細化或適當變通。,,HR政策取向,29,招聘政策－－中集用人標準,HR政策取向,國際化具有全球視野，熟悉國際經(jīng)濟運行規(guī)律和國際市場通行的商業(yè)規(guī)則，具有跨文化、跨國界的適應能力、溝通能力和經(jīng)營管理能力,專家化具備專業(yè)的知識和能力，能夠運用專業(yè)的方法和專業(yè)的裝備完成國際一流的專門化任務并形成自身的核心專長和競爭力,中集化認同中集的企業(yè)文化和核心價值觀，認同中集的遠大抱負和追求，具有中集員工典型的精神風貌、工作作風和行為方式。,30,招聘政策（一）－－高層人員,完全自身培養(yǎng)，極少對外招聘,HR政策取向,31,招聘政策（二）－－中層人員,,,管理系列,技術系列,市場系列,事務系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,基本內(nèi)部培養(yǎng)，適當對外招聘對外招聘應同時滿足三個條件1、內(nèi)部缺乏適當人選2、業(yè)務急需人員3、快速獲得競爭優(yōu)勢,HR政策取向,32,招聘政策（三）－－基層人員,,,管理系列,技術系列,市場系列,事務系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,基層干部校園招聘為主，社會招聘為輔。工人建立固定的招聘培養(yǎng)渠道，減少社會零散招聘。,HR政策取向,33,培訓政策（一）－－高層,,,管理系列,技術系列,市場系列,事務系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,面向國際化采用實地考察、領導研修等多種形式，培養(yǎng)高層領導者的全球視野，熟悉國際經(jīng)濟規(guī)律和國際商業(yè)規(guī)則；跨文化、跨國界的適應能力、溝通能力和經(jīng)營管理能力。,HR政策取向,34,培訓政策（二）－－中層,,,管理系列,技術系列,市場系列,事務系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,面向?qū)＜一囵B(yǎng)中層人員在相應領域內(nèi)的專業(yè)知識和技能，引進、吸收先進的專業(yè)方法，提高其專業(yè)攻關能力，形成自身的核心專長和競爭力。,HR政策取向,35,培訓政策（三）－－基層,,,管理系列,技術系列,市場系列,事務系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,面向中集化使基層人員和工人能夠認同中集的企業(yè)文化和核心價值觀，認同中集企業(yè)戰(zhàn)略和宏圖；掌握基本崗位工作技能；培育中集人的精神風貌、工作作風和行為方式。,HR政策取向,36,評價政策（一）－－中、高層,,,管理系列,技術系列,市場系列,事務系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,評價以職責為基礎，通過嚴密的業(yè)績評價系統(tǒng)進行。對中高層人員的評價以中長期業(yè)績?yōu)橹鳎€包括以國際化和專家化為導向的能力評價及忠誠度。,HR政策取向,37,評價政策（二）－－基層,,,管理系列,技術系列,市場系列,事務系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,對基層人員而言，評價以短期業(yè)績?yōu)橹?，但能力提升、態(tài)度同樣重要。,HR政策取向,38,激勵政策－－概述,,,管理系列,技術系列,市場系列,事務系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,激勵政策的核心是薪酬政策。總體而言，中集實行在市場上具有競爭力的薪酬政策。其中干部薪酬以職責為基礎，根據(jù)績效表現(xiàn)計發(fā)；工人薪金則通常以工作量為計發(fā)依據(jù)。,HR政策取向,干部因不同的職系，影響其薪酬變動的主要因素不一而同管理系列側重企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績；技術系列側重技術貢獻度；市場系列側重銷售利潤；事務系列側重市場工資水平。,39,激勵政策（一）－－高層,,,管理系列,技術系列,市場系列,事務系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,高層激勵政策的核心是使其分享企業(yè)成果，與企業(yè)榮辱與共。可考慮以年薪制為基礎，結合期權、高額福利、商業(yè)保險的多元組合。,HR政策取向,40,激勵政策（二）－－中層,,,管理系列,技術系列,市場系列,事務系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,中層激勵政策的核心是業(yè)績導向的薪酬為主，個人發(fā)展機會及分享企業(yè)成果為輔?？煽紤]工資＋獎金＋中額福利＋期權（小部分人員）的多元組合。,HR政策取向,41,激勵政策（三）－－基層,,,管理系列,技術系列,市場系列,事務系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,基層干部激勵政策的核心是具有市場競爭力的的薪酬與個人發(fā)展機會并重。,HR政策取向,42,任用留置,,,管理系列,技術系列,市場系列,事務系列,工人系列,高層,中層,基層,,,,,,,,,,任用留置政策的核心是為員工創(chuàng)造多元化職業(yè)路線；同時通過末位淘汰機制創(chuàng)造內(nèi)部競爭壓力，保持組織活力。,,,,,,,,,HR政策取向,43,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結構展開圖,,集團戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR實施計劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊伍建設,44,HR流程管理,HR流程管理,藝術化,科學化,標準化,,,HR事務操作,HR職能管理（選育用留）,HR戰(zhàn)略與變革管理,,,公司領導及HR高層管理人員通過領導藝術，進行多方位協(xié)調(diào)溝通，化解矛盾和危機，提高團隊協(xié)作程度，達成企業(yè)戰(zhàn)略目標；通過準確把握企業(yè)文化走向，同化他人理念，形成組織凝聚力，藝術化地調(diào)動組織和個人的積極性。,通過HR管理制度和ISO管理流程的建設，借助管理評審等手段，強化HR管理規(guī)范，推動各公司HR事務操作標準化進程。,通過業(yè)務培訓更新HR管理人員的知識；通過外部專家咨詢保證HR建議的先進性；通過周密的審議程序保證HR決策的科學性。,45,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結構展開圖,,集團戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR實施計劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊伍建設,46,對HR職能人員的要求,各公司負責HR職能人員的培養(yǎng)，集團HR部門關注主任級以上的職能人員，并提供培訓機會。,HR執(zhí)行能力具有較強的規(guī)劃組織、創(chuàng)新、溝通影響及團隊協(xié)作、親和能力，保證HR工作計劃的實施。,熟悉企業(yè)情況熟悉企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務情況、外部關系、員工心態(tài)等重要因素。,HR專業(yè)知識和技能掌握組織建設、能力開發(fā)、績效管理、人事事務管理等專業(yè)知識和技能。,HR管理隊伍建設,HR管理隊伍建設,,HR隊伍建設,47,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結構展開圖,,集團戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR實施計劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊伍建設,48,,戰(zhàn)略的最終確定－－雙向計劃過程,HR部門高層直線部門下屬公司,,總裁批準HR戰(zhàn)略,,討論修正,應用反饋,務必需要外部專家全程，確?？茖W性和先進性。,HR實施計劃,,逐步擴大討論范圍確?？尚行?，,49,確立HR戰(zhàn)略規(guī)劃、管理政策和人才策略；明確組織分工和管理流程；統(tǒng)一校園招聘；制定核心人員績效考核要求；制定人才交流制度；制定職業(yè)生涯管理制度；完善第二梯隊的培養(yǎng)儲備；完成HRMS核心功能應用；建立網(wǎng)絡培訓學院。,戰(zhàn)略實施分三步走,,,,,,,框架建設階段,完善階段,持續(xù)改進階段,,,,12年,,23年,完善任職資格認證體系；完善業(yè)績評價體系；完善薪酬激勵制度；完善職業(yè)生涯管理；落實第三梯隊的培養(yǎng)儲備；完善集團HR管理流程；完善HRS在全集團的運用。,根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，進行相應調(diào)整，持續(xù)改進。,,HR實施計劃,50,戰(zhàn)略實施需要多種保障,實施原則總體規(guī)劃、分步實施、持續(xù)改進內(nèi)部規(guī)劃與外部專家參與相結合，保證方案的科學性先進性和可行性。,HR實施計劃,HR項目,資金保障,資源管理,技術保障,組織保障,知識保障,,51,確保充分的解釋與溝通集團領導層的認可和支持各公司領導層理解和支持業(yè)務部門領導理解和支持HR管理者能否理解和執(zhí)行,戰(zhàn)略調(diào)整根據(jù)業(yè)務需要提出調(diào)整建議一般程序業(yè)務變化－直線部門提出需求－修改成為子戰(zhàn)略－經(jīng)集團高層討論，總裁批準只要確實需要，沒有什么不可以修改任何改變帶來的影響不能失控,戰(zhàn)略實施過程中要注意的問題,HR實施計劃,,52,HR戰(zhàn)略規(guī)劃結構展開圖,,集團戰(zhàn)略,HR戰(zhàn)略分析,HR戰(zhàn)略選擇,HR戰(zhàn)略執(zhí)行,HR核心策略,HR管控模式,HR政策取向,HR實施計劃,HR資源需求,HR流程管理,HR隊伍建設,53,集團總部HR職能要擴充,未來/戰(zhàn)略,日常/操作,過程,人員,,HR資源需求,,54,人力資源組需要職能擴充，并配備相應資源,HR資源需求,,55,總結,HR管理是集團管理提升的瓶頸，也是杠桿HR部門面臨艱巨挑戰(zhàn)成功的關鍵在于達成共識，而不是工具整合需要協(xié)調(diào)，融合需要時間本草案由于時間倉促水平有限，尚不成體系，必有諸多不足和錯誤之處，權當拋磚引玉，以供領導、同事討論修改，最終建立科學、先進、可行的集團HR戰(zhàn)略規(guī)劃。,,56,THANKYOU,57,

簡介：一、一、CADCAD模式模式績效從哪里來怎樣真正提升組織績效為什么我們嘗試了許多辦法卻不能真正提高組織績效在激烈的市場競爭中，企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展必然要提高組織成員的績效水平，然而現(xiàn)實的績效評估手段卻存在諸多的片面性?？冃гu估過程本身是一個充滿感情色彩的過程。出于各種原因，員工不能很好地接受績效管理?？冃Ч芾聿⒉豢偸呛芊奖悖藗儗Α罢l將會是績效評估的評估者”或“是否在評估的背后有更隱秘的目的”存有擔心和憂慮。這種擔心經(jīng)常是由于績效評估過程與工資支付緊密相關。而真正的擔心是，整個評估過程可能是帶有個人偏見的、不客觀的、對個人績效的不公正評估?；陂L期的勝任力（勝任素質(zhì)）管理實踐，和邦咨詢認為素質(zhì)決定績效。一方面企業(yè)要想提高其整體績效水平必須從根本上來設立詳細的標準及行為模式，幫助企業(yè)確立清晰而有效的目標，并區(qū)分每個關鍵工作職位關鍵性的勝任力（勝任素質(zhì)）；另一方面通過測評找出既有的不足和差距，明析要達成某項任務所需要的素質(zhì)；再者配合一定的發(fā)展模式，指引企業(yè)如何去培養(yǎng)和發(fā)展團隊，促使員工與企業(yè)共同成長，從而真正提升員工和組織整體績效水平。和邦CAD企業(yè)人才發(fā)展管理模式，要旨在于尊重企業(yè)發(fā)展以及員工個人成長的規(guī)律，根據(jù)績效結果進行價值驅(qū)動，提供動態(tài)的人才發(fā)展系統(tǒng)支持，幫助員工建立和保持積極的動機，使績效水平的提升與實際結果達成有效的統(tǒng)一，最終提升員工和組織績效。CAD企業(yè)人才發(fā)展模式，幫助員工聚焦于企業(yè)的愿景，為整個企業(yè)制定績效標準和目標，并系統(tǒng)地識別訓練和發(fā)展的需求，能夠找出自身成長的局限和不足，加強和建立所有層次的聯(lián)系，，能夠主動為自我成長整合資源，借助于企業(yè)人才發(fā)展平臺極大地激發(fā)自身的潛能提升，從而保持組織的競爭力，提高企業(yè)士氣。在具體的管理實踐中，和邦形成基于勝任力（勝任素質(zhì)）的人才發(fā)展全面解決方案。即以勝任素質(zhì)（勝任力）建模為內(nèi)核，以人才評價為連接，形成基于勝任力（勝任素質(zhì)）的和邦“12”培訓體系建設、企業(yè)大學建設、人才梯隊建設、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理、領導力發(fā)展等一體化人才發(fā)展全面解決方案。二、二、素質(zhì)建模素質(zhì)建模1、勝任素質(zhì)模型應用價值、勝任素質(zhì)模型應用價值素質(zhì)模型勝任力是針對組織績效提升計劃而開展的基礎工作，企業(yè)核心素質(zhì)勝任力模型與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務特點、管理行為、地域文化等等都有直接聯(lián)系。企業(yè)開發(fā)素質(zhì)模型有助于界定、培養(yǎng)和提升企業(yè)所需員工核心專長與技能，促進員工成長，提升組織績效，從而強化和提升企業(yè)的核心能力，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。和邦咨詢依托深厚的行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)建模專家，幫您建設符合企業(yè)文化和戰(zhàn)略發(fā)展需求的勝任力模型勝任素質(zhì)模型）和一系列相配套的管理體系和轉化體系，保證人才培養(yǎng)的系統(tǒng)性和有效性，幫助企業(yè)獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。2、模型建模模式與流程、模型建模模式與流程勝任力模型（勝任素質(zhì)模型）構建總體思路勝任力模型（勝任素質(zhì)模型）構建總體思路和邦在進行勝任力模型勝任素質(zhì)模型）構建過程中形成自己的特色，綜合考慮行業(yè)、企業(yè)成長階段的因素，深入分析企業(yè)文化和戰(zhàn)略，進而進行勝任力模型勝任素質(zhì)模型）的構建。充分考慮公司的文化能力素質(zhì)模型應該考慮到人才對于文化的兼容性，促進公司形成符合戰(zhàn)略需要的文化；以戰(zhàn)略為導向從行業(yè)、企業(yè)成長階段出發(fā)，能力素質(zhì)勝任力模型必須反映戰(zhàn)略發(fā)展對于人才的需求；以職位的客觀要求為依據(jù)能力素質(zhì)模型必須從職位的實際出發(fā)，以完成職位的工作任務為標準；考慮公司的成長階段能力素質(zhì)模型必須反映公司成長階段，以適應公司發(fā)展需要；核心素質(zhì)來源于由行業(yè)特征與企業(yè)文化與戰(zhàn)略特征決定的素質(zhì)，是整個組織需要成功應該具有的優(yōu)勢，也就是組織為實現(xiàn)其全部的愿景、戰(zhàn)略、目的和目標所需要的素質(zhì)。因此企業(yè)所有的組織活動都圍繞著企業(yè)的文化、核心價值觀運行，這樣其勝任素質(zhì)模型才會有效。勝任力模型勝任力模型勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)模型構建流程構建流程

簡介：知識經(jīng)濟時代的人力資源管理,蔣志青,蔣志青自由學者管理顧問研究方向1、信息技術與決策支持；2、信息技術與組織結構變革；3、能力結構與人力資源管理。,企業(yè)業(yè)務流程設計與管理企業(yè)組織結構設計與管理知識經(jīng)濟時代的人力資源管理成事在人（合著）,第二屆“ERP在中國”主講人第三屆“ERP在中國”主講人,從企業(yè)戰(zhàn)略角度，建設一個可持續(xù)發(fā)展的健康企業(yè)（四個視角財務、顧客、流程、知識）；從企業(yè)運行角度，建立一個快速反應的管理平臺（四個特性產(chǎn)品特性、營銷特性、產(chǎn)銷特性、生產(chǎn)特性）。,主要內(nèi)容,第一章人力資源管理在企業(yè)管理中的位置第二章工作分析與工作設計的新方法第三章勝任能力模型與評鑒中心第四章流程分析、勝任能力模型與人力資源規(guī)劃第五章基于勝任能力模型人力資源招聘第六章基于勝任能力的人力資源培訓和職業(yè)生涯設計第七章業(yè)績管理的新方法第八章基于流程的崗位價值評估和基于行為指標的工資幅度附件一流程和組織結構管理優(yōu)化案例。附件二業(yè)績管理優(yōu)化案例附件三薪酬管理優(yōu)化案例,第一章人力資源管理在企業(yè)管理中的位置１、企業(yè)的基本運作２、人力資源管理在企業(yè)管理中的位置３、方法是職業(yè)經(jīng)理人的核心能力,1、企業(yè)的基本運作,做什么→怎樣做→誰來做→做得如何→如何分配戰(zhàn)略管理→流程管理→勝任能力模型→業(yè)績管理→薪酬管理,2、人力資源管理在企業(yè)管理中的位置,核心↗信息流（訂單、預測、計劃）競→戰(zhàn)略管理→流程管理→物流（設計、生產(chǎn)、儲運）爭↘責任鏈（部門、崗位）→資質(zhì)模型力↓↓組織結構→人力資源管理↙↙↙↓↘↘人力資招聘培訓職業(yè)生業(yè)績薪酬源規(guī)劃涯發(fā)展管理管理,人才先于戰(zhàn)略人才是執(zhí)行力先做大后做強先做強后做大,3、方法是職業(yè)經(jīng)理人的核心能力,我們所面對的重大問題無法在我們制造出這些問題時的思考層次上解決。愛因斯坦,愛因斯坦三角形,,無解,問題,位置,學習（視角、擴大定義域、系統(tǒng)）,,有可能有解,,人力資源管理主要職能是把合格的人安置在合適的崗位上（RIGHTPERSONINRIGHTJOB）。所謂合適的崗位是依據(jù)戰(zhàn)略和流程確定的工作職責，所謂合格的人是能夠勝任工作職責的員工。定義工作職責是通過工作分析和設計實現(xiàn)的，定義員工勝任能力是通過建立企業(yè)勝任能力模型實現(xiàn)的。,方法變了,知識經(jīng)濟時代管理學的創(chuàng)新主要表現(xiàn)為工作分析從職能分析發(fā)展為系統(tǒng)分析。主要的系統(tǒng)分析方法為企業(yè)發(fā)展分析方法核心競爭力分析方法、戰(zhàn)略管理分析方法平衡計分卡和管理系統(tǒng)分析方法流程分析方法。核心競爭力分析方法將企業(yè)發(fā)展由單純依據(jù)偶然機會，發(fā)展為依據(jù)“環(huán)境信息、顧客信息、競爭對手信息、自身能力信息”的系統(tǒng)分析；平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略由單純的財務分析，發(fā)展為基于“學習/成長流程顧客財務”四個構面的系統(tǒng)分析；流程分析方法將企業(yè)管理由傳統(tǒng)的“信息流、物流、資金流”分析發(fā)展為“信息流、物流/服務流、責任鏈”的系統(tǒng)分析。,方法變了,在工作分析從職能分析發(fā)展為系統(tǒng)分析的同時，員工能力分析從素質(zhì)分析發(fā)展為勝任能力分析。即，從分析人的智力、體力、知識、技能和經(jīng)驗來識別能力，發(fā)展為不僅分析人的智力、體力、知識、技能和經(jīng)驗，還要分析人的動機、特質(zhì)和自我概念，這樣才能全面識別人的能力。企業(yè)勝任能力模型成為企業(yè)識別人才的標準。由于工作分析和能力分析方法的改變，人力資源管理的一切領域，從人力資源規(guī)劃、招聘、培訓，到業(yè)績管理和薪酬管理的方法全部發(fā)生了根本的改變，這就催生了知識經(jīng)濟的時代人力資源管理學。,第二章工作分析與工作設計的新方法第一節(jié)核心競爭力分析與戰(zhàn)略定位第二節(jié)平衡計分卡與戰(zhàn)略管理第三節(jié)基于流程的組織結構設計,傳統(tǒng)的工作分析方法,以加里德斯勒為代表1、工作分析信息的方法（1）訪談法。（2）問卷法。（3）觀察法?，F(xiàn)場工作日記/日記法。2、量化的工作分析技術（1）職位分析問卷法。（2）功能性工作分析法,目前國內(nèi)外的人力資源管理學教授，都是以一個局外人來訪談、觀察和記錄實際工作者的工作，局外人的局外分析，使分析復雜化；他們不能夠以一個實際的工作者的身份來認識工作，因此他們的工作分析勢必遠離工作實際。此外，更為重要的是，他們采用的是針對職位的職能分析方法，他們沒有認識到今天工作分析已經(jīng)從職能分析發(fā)展為系統(tǒng)分析，他們沒有掌握今日工作分析的最實際有效的分析方法核心競爭力分析方法、平衡計分卡戰(zhàn)略分析方法和流程分析方法。,第一節(jié)核心競爭力分析與戰(zhàn)略定位,核心競爭力是美國管理學家普蘭哈拉德與赫梅爾于1990年在哈佛商業(yè)評論發(fā)表的公司核心競爭力中提出的。核心競爭力是指企業(yè)內(nèi)部整合知識和技能，尤其是協(xié)調(diào)各方面知識和技能的能力。三個特征明顯的競爭優(yōu)勢具有戰(zhàn)略價值，能為顧客帶來長期價值，為企業(yè)創(chuàng)造長期市場主動權。擴展應用潛力的延展性；支持企業(yè)向更有生命力的新專業(yè)領域延伸，是一種基礎性的能力。競爭對手難以模仿的獨特性為企業(yè)所獨有。孕育于企業(yè)文化。,第一節(jié)核心競爭力分析與戰(zhàn)略定位,普蘭哈拉德與赫梅爾的局限是一種定性的分析，不具有操作性。核心競爭力分析方法是一種定性與定量相結合的方法，具有操作性。,核心競爭力分析方法,企業(yè)核心競爭力是企業(yè)核心能力和競爭能力的合稱。企業(yè)的核心能力是針對顧客需求的而言的，是企業(yè)滿足顧客需求的能力。企業(yè)的競爭能力是針對競爭對手的能力而言的，是企業(yè)自身強于競爭對手的能力。,核心競爭力決定企業(yè)戰(zhàn)略方向,核心能力是一個矢量。它是企業(yè)的資源人力、財力和物力的合力，其核心是企業(yè)的人力資源。員工的知識、技能和才干所構建的能力結構是人力資源的實質(zhì)，規(guī)定了核心能力指向顧客需求的方向企業(yè)的競爭能力是一個標量。它表現(xiàn)為企業(yè)的驅(qū)動力、人力、財力、物力的某一方面或者它們的合力強于競爭對手的程度。,核心競爭力模型CCCUN/CC1CUN/CCICUNCC（CORECOMPETENCY）為企業(yè)的核心能力，CUN（CUSTOMERNEED）為顧客需求。CCCUN是企業(yè)的核心能力與顧客需求的匹配程度。CCCUN/CCICUN則為企業(yè)與任一個競爭對手的核心能力的比較。,核心競爭力模型建立在給定環(huán)境中以下三個方面的分析決策之上的客戶對某種產(chǎn)品或服務的需求和購買力；企業(yè)的核心能力能否滿足這種需求；與競爭對手相比企業(yè)的競爭能力能否提供質(zhì)量更好，價格更合理的產(chǎn)品或服務。企業(yè)明確了自己的核心能力，也就明確了自己的市場機會，為戰(zhàn)略指明了方向最好的市場機會是什么企業(yè)根據(jù)自身的競爭能力就可以審視現(xiàn)有的能力能否抓住這個機會如果自身能力不足，應如何配置資源機會成本是多少從而明確企業(yè)的競爭策略。,核心競爭力模型通過核心競爭力量表來判斷企業(yè)在特定時期的核心競爭力狀態(tài)。核心競爭力量表的基本能力要素是顧客服務能力、人力資源能力、管理能力和財務能力。每種基本能力包含一組子能力要素。企業(yè)的商業(yè)模型不同，能力要素不同；企業(yè)的生命周期不同，戰(zhàn)略不同，能力要素的權重不同。\TCP\案例DOC,第二節(jié)平衡計分卡與戰(zhàn)略管理,戴維諾頓和羅伯特卡普蘭提出的平衡記分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標，關鍵衡量指標以及行動方案，并分別歸類在財務、顧客、內(nèi)部流程與學習成長四個維度。,平衡計分卡結構,公司愿景和戰(zhàn)略,客戶維度,,,,內(nèi)部流程維度,我們要在哪些方面練好“內(nèi)功”,,,財務維度,如何滿足股東的要求,學習與發(fā)展維度,,如何滿足顧客的要求,我們能否保持活力，不斷創(chuàng)新和提升,,利潤,運作成本,銷售,財務,,客戶數(shù)量,客戶層次,客戶滿意,客戶,,流程優(yōu)化,部門協(xié)調(diào),回應速度,內(nèi)部管理,,員工建議,員工能力,員工士氣,員工學習和發(fā)展,,,,,,,,,四個構面相互關聯(lián)、相互影響,四個構面相互關聯(lián)、相互影響,戰(zhàn)略目標；提高20的銷售收入顧客面推出3種新產(chǎn)品，在三個省市擴展渠道，提高增加20的銷售收入流程面縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期時間35，優(yōu)化渠道拓展流程。學習/成長面引進PDM，增加渠道力量。,平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具,,,,,你離平衡計分卡有多遠,財務管理顧客管理流程管理人力資源管理,第三節(jié)基于流程的組織結構設計,1、組織結構定義2、流程是管理的基石3、流程設計與管理4、組織結構設計與管理,1、組織及組織結構的定義2000版ISO9000族標準的質(zhì)量管理體系術語中，組織（ORGANIZATION）的定義為職責、權限和相互關系得到有序安排的一組人員及設施。組織結構（ORGANIZATIONALSTRUCTURE）的定義為人員的職責、權限和相互關系的有序安排。,2、流程是管理的基石,（1）企業(yè)流程的定義（2）企業(yè)流程的結構（3）流程是一種資源（4）企業(yè)流程設計的意義,2、流程是管理的基石,上個世紀后期，管理學界意識到基于職能的組織結構設計方法存在流程被阻斷問題，于是，開始了基于流程的組織結構設計方法的實證研究，今天組織結構流程式設計方法已經(jīng)趨于成熟。,2、流程是管理的基石,（1）企業(yè)流程的定義ISO9000（2000版）關于過程/流程（PROCESS）的定義一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。,2、流程是管理的基石,ISO9000（2000版）關于流程與產(chǎn)品/服務的關系產(chǎn)品和服務是流程的結果。,客戶需求驅(qū)動流程、流程驅(qū)動組織、組織驅(qū)動企業(yè)資源。,（2）企業(yè)流程的結構輸入輸出,,,（3）流程是一種資源,半個世紀以來管理觀念的的轉變成本→質(zhì)量→時間質(zhì)量→成本→時間時間→質(zhì)量→成本質(zhì)量管理大師戴明的警告,世界先進國家的企業(yè)，在經(jīng)歷了“低成本和質(zhì)量保證”的競爭之后，進入了“彈性和速度”的管理優(yōu)化階段。今天，以時間為基礎的競爭模式成為企業(yè)管理的關注的要點。,流程管理最重要的績效指標是通流效率,工作占用時間通流效率100系統(tǒng)運行時間,,美國通用汽車公司近日發(fā)布２００５財政年度報告顯示，這家全球最大的汽車制造商在2005財務年度虧損86億美元，虧損額創(chuàng)下1992年以來最高水平。根據(jù)統(tǒng)計，日本日產(chǎn)汽車公司生產(chǎn)一輛汽車耗時不超過16個工時，比美國通用汽車公司少８個工時，比福特汽車公司少10個工時，而日產(chǎn)汽車公司平均每輛車2069美元的利潤則遠遠超過美國通用汽車公司。,企業(yè)流程運行的通流效率決定企業(yè)以時間為基礎的競爭模式的執(zhí)行力，最終決定公司的業(yè)績。因此，企業(yè)流程被認定為一種企業(yè)資源。,（4）企業(yè)流程設計的意義,流程管理與戰(zhàn)略管理的關系流程管理與信息管理系統(tǒng)的關系流程分析與組織結構設計流程責任鏈與勝任能力模型流程管理與崗位業(yè)績指標流程分析與崗位價值評估,ISO9000的改進ISO9000（94版）產(chǎn)品質(zhì)量管理→ISO9000（2000版）工作質(zhì)量管理。,2000版ISO9000族標準明確規(guī)定了八項質(zhì)量管理原則，其中第四條原則是“過程方法。將相關的資源和活動作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結果?！薄Ｔ谝灾袕娬{(diào)，要從增值的角度考慮過程，持續(xù)改進過程。,企業(yè)的質(zhì)量管理分為兩個層次產(chǎn)品/服務質(zhì)量管理。它的對象是企業(yè)的產(chǎn)品/服務，管理規(guī)范是ISO9000。工作流程管理。它的對象是企業(yè)的工作流程。管理規(guī)范是企業(yè)工作流程管理制度。企業(yè)工作流程管理是企業(yè)管理水平的實際體現(xiàn)，它決定著企業(yè)經(jīng)營工作、管理工作及業(yè)務工作的質(zhì)量。,案例,,流程管理員的責任,負責組織編制流程管理體系文件及文件控制。在管理者代表的領導下，確保公司流程管理體系正常運行。檢查、評估流程運行質(zhì)量指標的執(zhí)行。當市場、設備及人員等條件發(fā)生變化時，流程管理人員要適應變化而優(yōu)化流程。當流程責任鏈發(fā)生變化時，要根據(jù)責任鏈調(diào)整崗位，并改寫崗位書。當流程的輸出原則發(fā)生變化時，要依據(jù)輸出原則修正崗位業(yè)績指標。,3、流程設計與管理,流程設計原則流程設計方法流程管理制度,4、組織結構設計與管理,組織結構設計原則組織結構設計方法組織結構管理制度,4、組織結構設計與管理,組織結構設計是建立組織的職責、職權和工作關系。組織結構流程設計方法要點是，根據(jù)實際運行的流程范圍，設置崗位和部門；依據(jù)流程責任鏈規(guī)定崗位和部門職責；根據(jù)組織權力分配原則，授予部門負責人職權，規(guī)定決策權限。,流程分析就是對流程基本結構的分析，從保證流程運行質(zhì)量角度分析流程的輸入、輸入準則、信息流、物流、責任鏈、輸出準則和輸出。通過分析流程輸入、輸入準則可以明確工作的起始條件，通過分析流程輸入和流程輸出可以確定工作職能，通過分析信息流、物流、責任鏈就可以定義工作的內(nèi)容，通過分析流程輸出準則和輸出可以確定工作職責和考核指標。輸出準則和輸出也是崗位評估（顧客價值、工作難度）的依據(jù)?？傊ㄟ^流程分析就可以全面完整地定義工作。,企業(yè)組織結構標準化。制定組織結構文件。職能定位、職責范圍、職權范圍、績效目標、職位說明書一切組織結構和職位要素描述標準化。,企業(yè)問題,1、流程不規(guī)范沒有信息流、責任鏈2、組織結構不是依據(jù)流程設計3、崗位說明書不規(guī)范能力定義模糊，沒有責任鏈、工作關系和工作職權,流程文件案例,1、不軌范圍文件\圍海\問題與方案\7工程物資管理程序DOC2、規(guī)范文件\圍海\問題與方案\檔案管理流程DOC,崗位說明書案例,1、不軌范圍文件\圍海\問題與方案\崗位描述DOC2、規(guī)范文件\講稿\A_市場營銷部組織結構與崗位說明書DOC,所有的人力資源管理人員都應該掌握基于流程的組織結構設計方法。,第三章勝任能力模型與評鑒中心1、商業(yè)模型與資質(zhì)模型2、資質(zhì)模型與人才測評,１、商業(yè)模型與資質(zhì)模型人的勝任能力是有差別的企業(yè)的能力結構是有差別的,是什么使你與其他人有所不同為什么你只能看到你能看到的東西你是被遺傳塑造還是在更大程度上其實被個人經(jīng)歷塑造,人的能力是有差別的,每一個人的能力不同的原因，在于每個人的大腦神經(jīng)網(wǎng)絡結構是不同的?！耙粋€孩子三歲時，一千億個神經(jīng)元中，每個神經(jīng)元各自建立了十五萬個突觸的聯(lián)結。在后來的大約十年中，他的大腦開始整合它的突觸聯(lián)結網(wǎng)。牢固的聯(lián)結得以加強，而薄弱的聯(lián)結逐漸消亡。美國教授哈里丘甘尼博士把這個篩選的過程比作一個公路體系‘常走的路越走越寬，不走的路漸漸荒蕪?！．敽⒆邮畮讱q時，他的突觸聯(lián)結只有三歲的一半了，已經(jīng)開辟了一個與眾不同的聯(lián)結網(wǎng)絡。它們告訴他對什么信號注意，什么可以不理睬。它們決定他在哪些領域會出類拔萃，在哪些領域會苦苦掙扎。它們制造了他所有的熱情和冷漠?！?勝任能力的內(nèi)容包含不同的層次,,價值觀自我形象個性/人格內(nèi)驅(qū)力/社會動機,,,,知識技能,動機、特質(zhì)和自我概念是勝任能力概念的核心。動機。一個人對某種事物持續(xù)渴望，進而付諸行動的念頭。特質(zhì)。身體的特征以及擁有對情景或信息的持續(xù)反應。自我概念。關于一個人的態(tài)度、價值及自我印象。,麗利史賓賽和幸格史賓賽在才能評鑒法書中形象地比喻“你可以教導一只火雞如何爬樹，但更容易的事，則是直接雇用一只松鼠?！?企業(yè)的能力結構是有差別的,商業(yè)模型與勝任能力模型任職資格與勝任能力模型,“勝任能力模型”是一整套針對特定組織、特定崗位的勝任能力組合。例如管理人員勝任能力模型、技術人員勝任能力模型和業(yè)務人員勝任能力模型等等。勝任能力模型是企業(yè)的人才標準。,設計人才勝任能力模型,,銷售人才勝任能力模型,,員工的勝任能力,信息收集、信息分析式、人際理解、客戶服務、組織承諾、溝通能力。團隊領導、培養(yǎng)他人、自信、成就導向、沖擊與影響、關系建立、主動性。團隊合作、秩序與品質(zhì)、組織認知、自我控制、監(jiān)控能力、彈性。,人力資源管理經(jīng)理人應掌握設計勝任能力模型的方法。,２、資質(zhì)模型與人才測評,評鑒中心方法的實質(zhì)特征是使用情景測驗觀察測評對象的特定行為情景。情景測驗要求測評對象完成的不同作業(yè)有郵件處理、案例分析、演說、工作會議等。經(jīng)過培訓的多個測評師觀察對象的行為并獨立做出評估。他們將各自的評估討論匯總的結果得出每個測評對象在各項指標上的強項和弱項。處于培訓、發(fā)展目的的評鑒中心，個人可以從中學習新的管理技能，團隊可以提高組織功效。,\上海人民出版社\人力資源管理\第三章勝任能力模型與勝任能力測評DOC測評案例\中原地產(chǎn)管理資質(zhì)評鑒中心指標及矩陣PPT測評案例\集體報告0627DOC測評案例\GERENDOC人力資源管理經(jīng)理人應掌握評鑒中心設計方法。,第四章流程分析、勝任能力模型與人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃的定義2、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容3、人力資源計劃的方法,1、人力資源規(guī)劃的定義,人力資源規(guī)劃是人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和人才結構的戰(zhàn)略規(guī)劃，是保障企業(yè)人力資源供給與需求的平衡，優(yōu)化人才結構的全面長遠的發(fā)展計劃。,2、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,（1）人力資源數(shù)量規(guī)劃員工配置計劃的主要內(nèi)容包括，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)進入一個新的產(chǎn)品領域，需要增加的新的崗位組合、員工的任職資格和數(shù)量。員工擴充計劃的主要內(nèi)容包括，需要擴編的崗位的類別和員工數(shù)量。員工退休解聘計劃的主要內(nèi)容包括，規(guī)劃期內(nèi)退休人員名單，退休程序啟動時間表；規(guī)劃期內(nèi)解聘人員名單，解聘方式永久解聘或臨時解聘，解聘程序啟動時間表。,員工轉崗計劃由于企業(yè)在發(fā)展，隨時會有崗位結構或數(shù)量變化，或者某位關鍵業(yè)務崗位的人員離開公司，員工轉崗計劃將保證企業(yè)的關鍵崗位不會發(fā)生空缺。員工繼任計劃由于企業(yè)在發(fā)展，隨時會有職位的升遷變化，或者某位管理職位的人員離開公司，如果沒有繼任計劃，某一職位長期空缺，將影響企業(yè)運轉。員工晉升計劃對于企業(yè)，隨著規(guī)模的擴大，組織機構的調(diào)整，有計劃地提升優(yōu)秀員工，勝任高一級職務，是人力資源管理的重要職能。對于員工個人，晉升計劃給予員工發(fā)展空間，滿足員工自我實現(xiàn)的需求。,（２）人力資源質(zhì)量規(guī)劃人力資源質(zhì)量規(guī)劃是依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃提升員工勝任能力的工作規(guī)劃，主要包括人力資源培訓計劃和職業(yè)生涯發(fā)展計劃。人力資源培訓計劃的主要內(nèi)容是，針對員工崗位任職資格，制訂崗位工作培訓內(nèi)容，提高員工崗位勝任能力和員工工作業(yè)績。職業(yè)生涯發(fā)展計劃的主要內(nèi)容包括，識別和評估員工的勝任能力，與員工進行職業(yè)生涯發(fā)展溝通，將員工納入轉崗計劃或晉升計劃，對員工進行系統(tǒng)培訓，提升員工的勝任能力，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。,（3）人才結構規(guī)劃人才結構規(guī)劃是依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃設計合理的能力結構的工作規(guī)劃。人才結構規(guī)劃主要內(nèi)容包括，中高層管理人員的職位結構、任職資格與配置計劃，技術、工藝、質(zhì)量、生產(chǎn)、銷售和財務人員等業(yè)務人員的崗位結構、任職資格與配置計劃。企業(yè)的商業(yè)模型不同，能力結構不同。例如，研發(fā)類企業(yè)是以產(chǎn)品設計能力為核心的能力結構，美國英特爾公司就是這類企業(yè)。營銷類企業(yè)是以關系能力為核心的能力結構，美國戴爾公司就是這類企業(yè)。企業(yè)應依據(jù)自身的商業(yè)模型制訂人才結構規(guī)劃，合理配置人才。,3、人力資源規(guī)劃方法,（1）人力資源信息庫（2）定崗定編定員設計（3）人力資源需求預測方法（4）人力資源供給預測方法\上海人民出版社\人力資源管理\第四章人力資源規(guī)劃DOC,第五章基于勝任能力模型人力資源招聘,人力資源招聘是依據(jù)人力資源規(guī)劃，尋找、吸引、甄選和錄用能夠勝任空缺崗位新員工的過程。人力資源管理的重要職能就是源源不斷地為企業(yè)配置合格的人力資源，這主要是通過員工培訓和員工招聘實現(xiàn)的。但是員工培訓是針對內(nèi)部員工的，而員工招聘不僅面向企業(yè)內(nèi)部，同時也面向外部世界。通過持續(xù)地從企業(yè)外部吸納優(yōu)秀人才，不僅充實了人力資源的力量，更為重要地是，新員工給企業(yè)帶來新的思想，新的觀念，使得企業(yè)充滿活力。,企業(yè)招聘活動分為招聘和錄用兩大步驟。招聘活動的依據(jù)基于戰(zhàn)略、流程和勝任能力的人力資源規(guī)劃數(shù)量計劃、質(zhì)量計劃和人才結構計劃。勝任能力測評與員工招聘。,第六章基于勝任能力的人力資源培訓和職業(yè)生涯設計,人力資源的價值源于員工的勝任能力。提高人力資源的價值有兩個層面一是提高員工的勝任能力，二是開發(fā)員工的勝任能力。提高員工勝任能力的方法是通過員工培訓實現(xiàn)的，針對員工現(xiàn)在的工作崗位所必須掌握的知識、技能和勝任能力實施培訓，目標是提高員工的工作業(yè)績。開發(fā)員工勝任能力的方法是通過員工職業(yè)生涯發(fā)展實現(xiàn)的，針對員工的勝任能力特點實施培訓和設計職業(yè)生涯，目標是將員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展成功地結合在一起。員工培訓與員工開發(fā)的不同在于，員工培訓是針對員工工作崗位的勝任能力要求，而員工開發(fā)是針對員工本人的勝任能力特點。,系統(tǒng)管理培訓案例,\\蔣志青資料\家庭電腦資料副本2005年7月25日\管理顧問培訓教材\“企業(yè)管理顧問”培訓班DOC,職業(yè)生涯發(fā)展的主要內(nèi)容包括，建立職業(yè)發(fā)展體系，識別和評估員工的勝任能力，與員工進行職業(yè)生涯發(fā)展溝通，設計職業(yè)生涯發(fā)展計劃，將員工納入轉崗計劃或晉升計劃，對員工進行職業(yè)生涯發(fā)展培訓和工作實踐，評估職業(yè)生涯發(fā)展效果。企業(yè)職業(yè)發(fā)展體系包括兩部分人才評價標準和職業(yè)通道。,人才評價標準是勝任能力模型,深圳萬科公司從2004年5月，到11月份，歷時6個多月，開發(fā)出系列資質(zhì)模型“萬科通用資質(zhì)模型”、“萬科領導力資質(zhì)模型”、“市場營銷資質(zhì)模型”、“規(guī)劃設計資質(zhì)模型”、“工程管理資質(zhì)模型”、“項目發(fā)展資質(zhì)模型”和“客戶關系資質(zhì)模型”等7個資質(zhì)模型。,晉升通道管理職位市場職位技術職位決策層總經(jīng)理總監(jiān)總工程師高級經(jīng)理高級經(jīng)理技術專家管理層經(jīng)理經(jīng)理開發(fā)部經(jīng)理高級主管高級主管項目負責人執(zhí)行層管理主管銷售主管技術主管員工員工員工,管理團隊職業(yè)生涯發(fā)展案例,2005年，上海神明控制有限公司制訂了管理團隊職業(yè)生涯發(fā)展計劃。為保證管理團隊成員職業(yè)生涯發(fā)展的科學性，建立了管理資質(zhì)模型作為人才評價標準。并采用評鑒中心技術，全面測評公司各位后備人才的資質(zhì)情況。測評后，為每個后備人才提供職業(yè)生涯發(fā)展建議。,第七章業(yè)績管理的新方法,1、工作績效指標2、行為績效指標,1、工作績效指標,經(jīng)營指標也稱為KPI指標，P是PERFORMANCE。經(jīng)營指標能夠分解到某些部門和崗位，成為部門指標和崗位指標。流程指標也稱為KPI指標，P是PROCESS。流程指標是具體的崗位績效指標。,2、行為績效指標組織行為指標使命、愿景、價值、資質(zhì)模型；個人行為指標信息搜集能力、信息分析能力、溝通能力、領導能力、戰(zhàn)略決策能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力等行為指標。行為指標案例DOC,硬軟指標,績效硬指標與績效軟指標顧客滿意度與顧客忠誠度海信和海爾,德事業(yè)心是否熱愛本職工作、工作是否投入能科學決策按照民主化、科學化過程進行決策的能力如何勤責任感對工作是否盡職盡責,事業(yè)心是否熱愛本職工作、工作是否投入成就導向\\蔣志青資料\上海人才筆記本電腦資料副本2005年7月10日\桌面\我的文檔\能力結構\成就與行動族PDF,責任感對工作是否盡職盡責組織承諾,目前絕大多數(shù)企業(yè)的組織績效指標的制訂采用經(jīng)驗方法，我們利用信息技術支持的統(tǒng)計分析方法制訂組織經(jīng)濟指標。我們依據(jù)流程制訂崗位指標。此外，絕大多數(shù)企業(yè)的績效設計，僅有工作指標，企業(yè)現(xiàn)在應制訂行為指標。,第八章基于流程的崗位價值評估和基于行為指標的工資幅度,1、基于流程的工作價值評估方法2、工資幅度與員工行為績效掛鉤,薪酬結構,固定薪酬基本工資幅度浮動薪酬固定薪酬績效工資基本工資設計幅度基于行為指標差異績效工資基于績效差異。,1、基于流程的工作價值評估方法,傳統(tǒng)的基于職能的因素計分法首先確定影響崗位工作價值等級的因素，再為所有因素設置權重；每一個崗位都按照這個評估體系進行打分，給出每個崗位的分值，由此建立崗位等級系統(tǒng)。,崗位工作價值評估的關鍵,因素結構是什么權重設置依據(jù)是什么,職能價值評估的缺陷,基于職能的因素分析法從職能出發(fā)建立因素結構，例如心理要求、身體要求、技術要求、職責、工作條件等。由于沒有考慮顧客價值，因此因素結構有缺陷；由于沒有系統(tǒng)地分析工作價值。因此權重設置不合理。出現(xiàn)所謂的崗位等級比較是“蘋果”與“梨”的比較，而無法比較的現(xiàn)象。,基于流程的崗位工作價值評估,產(chǎn)品和服務是流程的結果，基于流程的因素分析方法從顧客需求出發(fā)，將流程分為核心流程與支持流程。由于考慮顧客需求，因此因素結構完善；由于系統(tǒng)地分析工作價值，因此權重設置合理。,基于流程的因素分析方法通過核心流程和非核心流程的分類，區(qū)別部門顧客價值大小。通過關鍵流程與非關鍵流程的分類，區(qū)別崗位職責大小。基于流程的因素分析方法的核心因素是崗位顧客價值。因為，如果不能為顧客創(chuàng)造價值，那么崗位職責、必備能力、特殊技能、知識范圍及工作強度、條件等因素一概沒有價值貢獻?；诹鞒痰囊蛩胤治龇椒ǖ年P鍵因素是崗位職責。因為，崗位職責保證顧客價值的實現(xiàn)。必備能力、特殊技能、知識范圍及工作強度、條件等因素的作用是保證完成崗位職責。,基于流程的要素計分法模型,要素及權重工作價值（核心流程與支持流程）30工作責任（戰(zhàn)略、管理、業(yè)務）30工作難度（